大宝

大宝失落的渠道
小组成员：谢涔涔201224089
刘思遥201224166
吴玥201224088
卫晓飞201224065
岳中楠201224156
刘振婷201224078
一、企业背景
1.1大宝化妆品有限公司
成立于1999年，是北京市三露厂成功进行股份制改造的结果。

“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右；2005年，连续第八年大宝护肤品获得中国市场产销量第一名。

1.2美国强生(Johnson & Johnson)
成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。

强生在全球60个国家建立了250多家分公司，拥有约11万5千余名员工, 产品销售于175个国家和地区,在全国拥有近200家一级经销商。

强生作为一家国际性大型企业，旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。

2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第108位。

2011年《福布斯》网站评出最受美国消费者欢迎的企业品牌100强，强生排名首位。

财报显示，强生集团2014年销售额为743亿美元，同比增长4.2%。

二、大宝的问题
2.1分销渠道管理不善
2.1.1市场层次混乱
大宝采取的典型的区域代理经销制，即有代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售，而大宝对于各代理商并未有制约管理。

代理商为了增加出货量，无论是下一级的经销商来进货，还是消费者个人购买使用都予以接待，造成了各级经销商之间的冲突，影响分销渠道的正常运营。

对于其代理条件不同是否影响了其他的代理商，大宝也一概没有限制。

这使得大宝无法掌握分销渠道的动态，随着时间流逝，逐渐失去对渠道的控制能力。

2.1.2定价体系不统一
为了增加销售量以争取返点和奖励，一级代理商增大库存水平，库存费用分摊到产品售价上，过长的销售渠道和多层次的物流配送会进一步摊薄利润。

而大宝在价格方面没有控制，首先是在出货价上完全不做限制，代理商可以将出货价降到上货价以下，完全通过返点和奖励来盈利，导致下一级经销商的产品利润进一步减少，分销宽度逐渐变窄。

又由于没有一个统一的全国零售价，使得大宝在终端市场零售价高低不一，不同零售商相互冲击，大打价格战，影响了产品的销售以及在消费者心中的形象。

2.1.3窜货
销售价格的不确定，厂商对代理商的折扣权不予限制，造成不同区域之间的优惠政策不同。

再加上各地有不同的促销活动，使各渠道的供应与差价都不相同。

许多经销商为了发展自己的分销网络就会在地区之间窜货。

这种行为会侵蚀当地销商的下游成员或经销区域，冲击了当地市场，挫伤了当地市场经销商的积极性。

2.1.4没有统一的促销方活动
由于经销商实力与经营目的不同，就会采取不同的促销方式。

公司没有制定统一的促销方式会使市场的大宝系列产品价格混乱，经销商之间恶性竞争激烈，最终影响到大宝与经销商各自的利益，使双方都陷入困境。

2.2物流管理系统不到位
2.2.1库存水平高
由于分销渠道的失控，经销商的订货需求大大失真，使得大宝长期根据错误信息制定错误的产品主生产计划。

同时，企业多而长的分销渠道使得物流周期长，配送时间长。

而消费者对于化妆品的订货提前期要求高，市场需求信息在整个供应链中由下游向厂商传递不及时不准确，各级经销商会有大量产成品库存以提高客户满意度使得库存水平整体升高。

2.2.2配送成本高
大宝在物流配送方面缺乏计划与组织，时常出现的紧急配送与零担物流增加了配送成本。

窜货现象使厂商对销售区域的需求不明确，配送计划因此出现紊乱。

2.3市场开发不力
大宝在一开始将自己的产品定位在中低端，但由于价格不统一等问题其品牌形象受到很大的影响，主要产品大宝SOD蜜的销售业绩近几年来鲜如人意。

于是大宝在产品线上作出调整，开发了包括日霜、晚霜等在内的十几种产品，然而在长期平民化的形象宣传影响下，这几种力图摆脱低端定位的产品没有取得成功，市场表现差强人意。

这种单一的产品结构无法应对市场竞争。

而针对企业的目标客户群---男性，大宝却使用单一产品包装，与定位不吻合的广告词以及缺乏配套产品如男士洗面奶使得大宝失去大量的市场。

三、强生的优势
3.1完善区域代理的制约管理
3.1.1细分中间商的层次和目标客户
强生详细的划分了各级经销商，且规定了各级经销商的目标客户，有效的避免了垂直层面的渠道冲突对强生销售网络的影响。

在明确的范围内，各级经销商也可更好地进行市场开发，从而扩大其自身的销量，最终使得强生与各级经销商共同获利，达到双赢。

3.1.2代理商具备折扣决定权，根据出货量控制出货价
强生提出通过出货量控制出货价的方案，有效避免了水平层面的渠道冲突，减少了同一层次经销商大打价格战，从而减小利润，影响强生整体形象的情况。

然而，代理商具备一定
的折扣决定权，又积极促进了代理商去开发市场，扩大销量的行为，从而使得强生和代理商达到双赢。

3.2完善的销售服务体系
3.2.1发达的物流配送体系
代理商可直接向强生发出订单并支付货款，利用强生开出的提单在新科安达的分拨中心提取货物，发往下一级批发商，大大缩短了订货提前期，减少了供货不及时的风险。

同时，在这个过程中代理商不用投资囤货，减少了代理商的库存成本，也减少了代理商的投资风险，使代理商更愿意与强生建立长期的合作关系。

3.2.2对市场有着有力的控制
将物流业务外包给有着多年合作的专业的第三方物流公司，大大缩小企业在物流环节上的成本，减少了冰山学说对企业的影响。

同时物流公司会将相关出货信息及时反馈给强生，使企业能够详细掌握市场销售信息，具备快速反应能力。

并根据长期的市场销售数据，做出符合市场需求的产品主生产计划，及时来满足中间商的需求。

3.2.3稳定的重点客户
对重点客户，例如大型连锁超市和大型代理商，强生要求，新科安达直接将货物配送到客户指定地点。

提高重点客户的客户满意度，为双方长期合作打下坚实基础。

四．提出建议
4.1渠道
4.1.1改善销售渠道
缩小渠道长度和宽度，砍掉不必要的流通环节。

由于大宝已经是一个成熟的，拥有一定消费群体的产品，变数量扩张型为稳定型渠道销售模式，明确自己企业作为核心企业的地位，在销售市场的调整中变被动为主动的姿态。

4.1.2强化经销商控制
严格把控各级经销商的选择，如资信状况，渠道资源，资金是否雄厚等等。

各级批发商需要对其下级批发商的行为负责，采取消费者投诉机制，大宝根据情况对于问题经销商，采取严惩措施，必要时取消其代理资格，以免经销商的问题破坏大宝品牌自身形象。

4.1.3明确分销层次和区域
明晰区域代理片区，根据地理因素等将中国的销售市场划分为多个代理片区，由源头严格控制一级销售商如一个省级客户作为一级经销商的市场管辖区，再由一级发展二级批发商如地级市批发商，再由二级批发商辐射多个县区客户，每个客户仅具有对自己区域内的市场销售权，并可以严格监管自己的市场，一旦发现窜货现象可以上报经查实后可获得高额奖励，并由上级对出现窜货的环节商，采取严惩措施。

4.1.4严格产品价格控制
将销售环节分层，每层制定合适的价格浮动区间，从厂家开始到各级经销商严格按照等级价格发货，保证各级经销商无论从哪里拿货，拿到的价格相差不大，这样一定程度上可以避免窜货和价格混乱等冲突发生，亦可以保障各级经销商单位利润稳定。

同时，制定一个确定的销售终端价格面对广大消费者，可在外包装注明产品零售价，利用消费者监督规范市场。

4.1.5统一促销方式
公司内部制定关于促销的细则，既定的数量搭配既定的促销活动以及奖励措施，并由公司或大区批发商统一发布，具体情况由片区负责人监管。

4.2供应链
4.2.1建立战略伙伴关系
大宝可利用丰厚的返点或奖励，与上游原材料商和一级批发商建立战略伙伴关系，要求其双方做到货到付款，加快资金流转速度，提高效率。

同时，建立信息共享机制，要求一级批发商及时传达自身订货需求时，也将其下二级批发商需求进行反馈。

使得大宝能够及时根据市场变化，做出反应并加强其对分销渠道的控制，使得这条供应链更加稳定。

让三方在长期合作中互惠互利，达到利益最大化。

4.2.2建立信息系统
建立企业供应链ERP系统，一级批发商可以根据下级经销商的需求直接在网上进行订货，各级市场的订货信息也可快速反馈给大宝生产部门，使得大宝能够掌握市场真实销售信息，根据长期的销售记录制定可靠生产计划，减少库存成本。

ERP系统则可使大宝明晰供应链内部从原材料到产成品的有效信息，可对企业的库存管理进行有效控制，从而减少库存成本，使生产更有效率。

4.2.3改善配送体系
寻找第三方物流进行合作，专业的物流企业可大大减少企业的物流成本，并根据生产和销售计划进行合理物流安排，减少紧急配送物流次数，提升客户满意度。

在原料采购到生产加工中高度利用第三方物流，缩短物料搬运时间，加快生产周期，同时，降低各环节库存成本，减少逆向物流降低物流成本，加快资金流转。

4.3市场需求
4.3.1明确产品定位
锁定对应的客户群，抛弃过去一网打尽的客户群目标，搜集数据，以大宝SOD蜜为例，多数以中低层消费群体为主，做的就是大众市场，薄利多销的原则。

4.3.2建立副线品牌
建立全新品牌或系列产品，改善产品单一现状，使消费者改变过去大宝作为中低端化妆品的想法，提升品牌层次，应对高端消费市场，赚取高额利润，如它的日霜晚霜等等。

五、总结
管理层的不思进取，分销渠道以及企业内部供应链管理的长期混乱，导致了大宝，这个曾经稳居中国护肤品销量头名的国产品牌走向了衰败。

最终，其被美国强生收购似乎也是冥冥之中自有定数。

然而，过去短短的30年中，中国知名的本土日化品牌，纷纷难逃被外资收购或合资经营的命运，例如1991年，“美加净”商标被美国庄臣以合资方式收购，作价1200万元。

1994年，“熊猫”的娘家—北京日化二厂与美国宝洁合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。

然而，合资后的“熊猫”即被雪藏，逐渐失去市场份额，退出市场。

2003年，欧莱雅集团宣布收购小护士品牌。

2004年欧莱雅收购羽西。

2007年拜尔斯道夫收购丝宝日化（旗下品牌包括舒蕾、风影、顺爽和美涛）。

2011年，丁家宜这一本土品牌最终被法国香水巨头科蒂以4亿美元收购。

纵然，落后的企业管理和资本运作水平，大大制约了中国本土企业的发展。

而且，更深层次的是目前中国大多数企业家近功急利的本心，缺乏长远的目光以及勇于进取的心。

这也解释了在中国经济快速发展的今天，中国作为一个源远流长的文化古国，却少有像国外的可口可乐，宝洁，欧莱雅，奔驰，爱马仕等全球知名的百年品牌的现实。

附：改造后的大宝供应链。