第三章—领导者的自我开发技巧

与同事建立有效的关系
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发现共同的兴趣和目标 了解同事的任务、面对的问题和获得的奖励 表现出Y理论的态度
发展计划
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发展计划过程是构建知识和经验或者改变行为的 系统过程。 5个步骤： 进行GAPS分析（4个方面） 确定开发需要并根据重要性排序：GAPS的缺口 弥合缺口：制订开发计划（7个环节） 对学习的反省 新环境下的知识迁移
第三章 领导者的自我开发技巧
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成为领导者的最初90天
新领导者的履任路线图
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开始之前：做好准备
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求职者应该通过公司网站、年报新闻发布会和市 场营销资料，尽可能多地阅读有关组织的信息。 同时也应该通过朋友、电话、微信等手段与组织 内部人员进行信息交流。 有助于了解组织历史和文化，并对空缺职位形成 更深入的了解。 5个方面问题的解答
与上级建立有效的关系
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理解上级所在的世界（换位思考） 了解上级的个人目标和组织目标 弥补上级的缺点，理解他的约束和局限 理解工作群体中的各种活动信息以及新的发展领 域内出现的机会 适应上级的风格 澄清自己在团队、委员会或工作群体中的角色期 望 列出自己的工作职责，以此为指导与上级讨论完 成任务的方式以及优先顺序 表现出诚实可靠的品质
第三个月:沟通和推动变革
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到了该阶段，领导已经形成了关于未来的愿景， 能清楚阐明团队如何取得成功；需要作出那些变 革，变革的原因和方式；明确对团队成员的工作 期望。 两个主要的工作事项：与整个团队会面、并与直 接下属在工作场所之外进行会谈 两个工作事项的主要活动及内容
从经验积累中学习
第一天：形成第一印象的唯一机会
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2项关键任务：与新上司见面，与新团队见面。 与上司的会谈： 团队的关键目标、绩效评价指标、重要项目 团队的强项和弱项 了解上级的会议日程和沟通风格 沟通当天及未来数周的工作计划 下次会面的时间（评估工作进展及会面的必要性） 与团队的会谈（单向交流，非互动式的对话） 背景、成功至关重要的个人属性和价值观、员工 期望、工作习惯和偏好的交流方式、未来几周的 计划
最初2周：建立基础
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团队内部和外部人员的接触 目的： 尽可能的学习 发展关系 确定未来的同题）、明星员工、过往部门离职同事
最初两个月：战略、结构和人员配置
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在该段时间，新领导者将收集更多的信息，确定 工作方向，并最终确定团队的架构和人员。 收集其他组织的标杆信息、与关键外部客户和供 应商会面、与前任团队领导会面 战略驱动团队结构，进而推动团队的人员配置。
领导者强化个人经验学习价值的五种方式： 创造获得反馈的机会 实现10％的拓展 向他人学习 记录个人日志 制定发展计划
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构建技术领域的胜任力
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技术胜任力是指一个人可以用来成功完成任务的 知识和行为技巧。 技术胜任力对一个人作为领导者或追随者的成功 和效力有着决定性的影响 追随者需要具备技术胜任力的三个原因 领导者需要具备技术胜任力的三个原因 确定工作队整个使命的贡献 成为工作专家 寻求拓展经验的机会