塑造企业文化的“三大纪律八项注意”

塑造企业文化的“三大纪律八项注意”企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。

它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。

具体定义为：
1) 企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。

2) 由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围
3) 由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。

4) 书面和非书面形式的标准和程序。

企业文化是无形的，但它是最具权威性的。

它的效力高于企业内所有的制度，甚至凌驾于企业的有形权力之上。

所以一个企业有无健康、成熟、积极向上的企业文化，是决定其生存质量和寿命的关键因素。

从根本上说，平均寿命为五年的中国企业与外国百年老店的核心差距在于企业文化水平的不同。

企业那么怎样才能建立起能使其长寿的文化氛围呢？首先，企业必须遵守“三大纪律”。

1、企业经营必须遵守社会公德
管理行为是由管理假设决定的。

企业经营的道德假设最早是由道格拉斯.麦格雷戈提出的。

1962年，他在其《企业的人事方面》一书中，第一次提出了企业经营道德性假设的概念。

它是管理者经营活动与伦理道德关系的假设，或者说是企业处理各种利益关系的基本假设。

企业利益相关者通常包括顾客、供应者、竞争者、政府、社区、所有者、员工等。

在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利
益相关者的关系上，存在着两个对立的假设：非道德经营假设和道德经营假设。

前者以最大限度地获得利润为企业经营的宗旨，企业可以从事一切能够赚取利润的行为，只要不违反法律的规定就可以了。

后者在承认企业是营利性组织的同时，还强调企业的社会性，认为企业承担着一定的社会责任，换句话说，企业的经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求。

经过二十年市场经济的发展，在中国市场已经形成了一部分代表中国的品牌，如海尔、长虹、张裕的发展过程中，这种经营的道德性获得了不同程度的体现。

海尔的口号是“海尔，中国造”其发展方向是“创世界的中国名牌”；长虹是一家理想主义色彩很浓的企业，长虹人始终有着浓厚的民族情结，时刻关注着国家的命运和前途。

90年代中期，长虹在全国企业中第一个鲜明地提出了“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，得到了国内广大消费者和社会各界朋友的广泛认同和赞誉。

一个企业，只有把自己的事业融入民族进步、国家兴旺的大事业，才能够百年长青！
百年之前，张弼士建立张裕之初衷就是振兴民族实业，探索强国富民之路，因此在当时特定的历史条件之下，张裕所承担的不仅仅是每年赚取多少银两，它更多地承担着一种社会责任，它的经营也就相应地要符合社会道德的约束。

在张裕百年的发展历程中，企业经营的道德性从来没有消退过。

1915年在巴拿马万国博览会上，张裕获得了 4枚金质奖章，在当时这 4 枚奖章的社会意义远远超过了经济意义，张裕参选的首要目的是要向整个世界证明中华民族有自己的葡萄酒，至于参选能给自己带来多少利润则考虑得很少。

最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中90％的人表示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社会作出更大贡献的公司产
品。

所以，三强的崛起并非偶然，这与他们长期的道德性经营有着密切关系。

代表社会价值观的社会道德才是真正的企业生存之“道”，逆“道”者亡，顺“道”者昌。

2、企业经营要追求价值，其中必须包括社会价值。

美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。

在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。

这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。

价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。

张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。

海尔精神是：敬业报国、追求卓越；
长虹公司的最高价值观是；产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。

追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。

以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。

青啤的目标是“世界啤酒十强”，为了实现这个目标，青啤实施了“统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变：从贵族向大众转变，从生产优先向市场优先
转变，从产地销向销地产转变。

青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。

为此，青岛啤酒集团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。

3、企业经营必须以品牌塑造为根本
品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤。

现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期，经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。

张裕从改革之初就很注重品牌的建设，它不仅要塑造一个知名的产品品牌，还要塑造一个具有民族意义的象征。

在葡萄酒行业中，当其他葡萄酒企业沉醉于旺盛的市场需求而一味扩大生产规模时，张裕的品牌建设已经基本完成，因而在最近两年葡萄酒市场进入平台期，许多较大的葡萄酒企业市场占有率下降的情况下，张裕依靠自己的品牌优势依然保持着稳定上升的势头，1999年销售收入、上缴利税分别比上一年增长 36％和 24％。

海尔以“高标准精细化零缺陷”的质量观念，抱定国门之内无名牌的思想，在品牌建设方面坚持“要么不干，要干就要争第一”的原则，塑造品牌形象。

长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。

公司产品目标：创世界名牌。

公司发展目标：成为世界现代跨国公司。

长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。

产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。

创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。

全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。

青啤也注重企业形象建设，青啤将企业形象概括为精干高效的队伍形象；品质超群的产品形象；严明和谐的管理形象；优美整洁的环境形象；真诚奉献的服务形象。

青啤认为：良好的企业形象是一笔巨额的无形资产，有利于提高企业的社会地位和市场上的竞争力，有利于增强与消费者长久不衰的亲和力。

有了“三大纪律”，企业文化建设已经有了思想基础，但要真正建立起适合企业实际情况的文化氛围，还必须从以下几个细节方面注意，简称“八大注意”。

它是建立企业文化的八条准则，其中的任何一条做不到，企业文化都将成为空话，企业文化水平取决于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一块木板。

1、提高录用标准
拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。

为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。

让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉
他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。

2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯
管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。

如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。

另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。

3、让未来的领导者负责具体的工作
有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。

这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。

4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励
企业文化必须有下面两点做为支撑：
1)强调企业、大家：强化公司的任务；
2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。

5、引导员工在更高的层次生活，并使之形成公司传统
赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．结果的出现需要时间、需要物质的积累。

积极、高尚的价值观会提高人的生活层次。

在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。

所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。

但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。

6、抓典型，强化企业文化
典型引路的方法，从哲学意义上讲，就是从个别到一般、再从一般到个别的方法，是推动工作不断深化的方法。

在工作中，总是有先进、中间和落后的情况发生。

作为领导者，既要分类指导，区别不同情况，有针对性地做工作，又要注意评先树优，抓两头、带中间，做好落后面的转化工作，促进工作整体水平的提高。

这就要求领导干部善于在个别中发现一般，在特殊中发现普遍，在典型身上发掘出体现时代精神、先进思想和公司经营路线的闪光点；然后再用一般指导个别，把普遍推广到特殊，即通过典型，把公司经营路线、方针、政策交给员工，把先进的经营理念和团队精神转化为激励员工奋发进取的精神武器。

典型引路的方法，能够把一般号召与个别指导结合起来，把领导的工作意图、政策要求具体化、形象化，从而提高工作的针对性、指导性和实效性。

7、对以上内容建立相应制度，固化企业文化
企业文化不是靠企业的领导者能抓出来的，也不是靠零星的工作能实现的。

必须形成公司的管理制度，一方面经过制度整合成系统，另一方面使“虚”的文化有了“实”的支撑。

把企业文化的建设体现在员工的日常工作中，体现在用制度包装起来的价值观中，才使企业文化有了群众保证。

8、切实执行各项制度，对总裁也不能例外
前面七个方面的工作完成后，企业文化的建设已经有了1％——形成了产生企业文化的“土壤”，日复一日的不折不扣的实施相关的管理制度，就是给企业文化施肥、浇水、晒太阳，只有当制度的实施足够认真、时间足够长时，有一天我们不经意中就发现我们需要的企业文化已经在员工心中根深蒂固了。

作为企业的领导和设计师，Branson和Barnevik设计了全球行之有效的组织结构和战略，建立把松散的企业单位紧密结合在一起的企业文化，并且激励员工面对企业中很多不利因素仍能继续实现企业的远景。

如何才能鼓励自己和企业不断发展这些能力？也许你可以在Branson和 Barnevik所推崇的最佳实践中找到答案。

表达远景。

谈论企业的远景和发展方向时，要热情，充满自信。

这样才能使你的远景具有感染力。

分享权力才能得到权力。

尽管放权似乎比较困难，甚至在短期内会产生一定混乱，但从长远角度看，企业将会因此受益。

人们分享信息，尽量减少保密信息，让每个人都有机会参预。

员工如果感觉到自己是重要的，他们的效率就会更高。

企业的生产率提高了，领导才会更加强劲有力。

选择优势互补的人才。

选人时要找那些正好补自己之短的人。

铲除官僚作风。

维珍和ABB的高层领导都尽量少用文件，他们更喜欢跟下属通电话或见面。

设计无官僚作风企业的原则是要让员工具有控制感，对自己做的事情感觉更好。

员工对企业某个环节产生主人翁感时，他们就会更加尽力。

客户至上。

跟客户的密切接触会增强员工的主人翁感，鼓励他们自觉为客户的利益负责。

缩短回馈时间。

创立一个动态的、快节奏的工作环境。

不断挑战员工，让员工希望尽快行动，尽快出结果。

培养创新和学习的精神。

选聘的员工要具备以下特点：如饥似渴地学习，懂得随机应变，内在动力强，了解如何规划自己的事业生涯、能容忍不确定性。

所谓的金科玉律，都是最基本却又知易行难的动作。

Richard 在其着作《Fad-Free Management》中，就提出了成功管理人的六个金科玉律。

第一步：接受现实
成功企业的特点，是他们对商业环境都有透彻的了解。

然而很多企业在市场上尝到了一点儿“甜头”后，便以为明了整个市场状况，不自觉地产生了飘飘然的感觉，因而过分高估了自己的优势和对手的弱点，把理想状况投射在现实的环境里。

这使企业容易产生八方面的错觉，对“市场优势”、“品质”、“顾客对企业的印象”、“竞争对手的能力”、“竞争对手的成本”、“科技和业务的潜在影响”、“产品未来趋势”和“有潜力的顾客不光顾的原因”，都摸不清当中孰真孰假。

假如企业根据假的景象发展策略，以后的每步路都会犯上错误。

引用英特尔（intel）主席Andrew Grove的名句：“只有偏执者才生存”。

（Only the paranoid survive），他的意思是企业要不断的提高警惕，每时每刻都要留意市场上的一举一动，否则便会因小失大。

美国Chrysler 汽车在八十年代的业务一直处于下峰。

主席Lee lacocca举办了“真相周”（Truth Week）会，让企业五百位经理商讨企业面对的问题。

最后发现企业不振是财政失误和内部不协调引起的。

认清市场状况也并非难事，除了做市场研究搜集资料外，也可效法Chrysler 汽车，举办研讨会，要求每位员工“奉献”三个企业未曾留意的现实状况，公开讨论；或找出顾客不光顾的原因，进一步了解市场的需要。

第二步：行动
空有理论而不实践，那么理论便变成了废话。

要踏出第一步其实是很困难的，“恐惧”是原因之一，因为一旦开始了，便要承担所有后果；然而没有解决方案是完美的，只要有80%的准确度已算是标准，其余的20%就要靠实践来
验证了。

美国3M公司的总裁William Mcknight在过去带领企业的期间，建立起“授权”的企业文化。

Mcknight说：“我相信得到权力和责任的员工，有他们独特的办事形式和意见，这是我所希望，也认为是应该实行的。

在长远来说对个人和企业都有得益”。

什么也不能比犯错误更冒险。

第三步：真相大白
犯了错便应该有勇气承认错误，并保证不会重蹈覆辙。

承认包括了两个元素：诚实（Honest）和公开（Openness）。

“诚实”是一种态度，是随心、未经修饰的说话；“公开”是关于话题的内容，所有问题都可共同商议。

Andy Pearson 当 Pepsi Co.主席的初期，发现企业软弱的状态，业务一直停滞不前。

于是他要求每个部门主管排列他们下属的名次，给予评分，其中一人必须是最佳员工，也必须有一个是最差的，Pearson说：“裁员的时候，最低分的一位必然是首选”。

这样直接的对话必须在私下里进行，不“公开”，却是“诚实”的。

管理人必须了解到在哪种情况下用哪种态度和形式达到满意效果。

遇到Pearson的情况，顾及员工感受固然重要，然而善意的批评总比不闻不问之下没有进步要好。

第四步：启发阶段
没有远景（Vision）的企业犹如火车脱了轨，漫无目的地前进。

好的远景包括三个元素：价值（Value）、目的（Purpose）和任务（Mission）。

“价值”是指企业代表什么？有激励员工的意义；“目的”是指为什么员工在企业内工作？给予员工以成就感；“任务”是指企业希望达到什么成就？给员工提供挑战的机会。

三者同是企业的根基。

第五步：将选择化为商机
成功的企业，懂得利用“二者之一/或者”（either/or）假设转化为“兼得/和”（both/and）的机会。

通常经理的工作是在选择之中作取舍，而领袖的层次，是把选择化为共同存在的可能。

例如，企业不一定以高成本才能制造出高品质的产品，可提供优质的顾客服务，同时增加利润；可争取短期利益，同时作长线投资；兼顾本地需要，同时开发国际市场。

很多机会其实都是可以并存的。

第六步：领导
领导要领导群雄，不一定有过人魅力或天资。

只要达到三个要求，领导之路便不远了：
1. 提供清晰目标──领导可给予指令，或让员工参与制定政策过程，两种方法都可行。

唯一不可行的，是逃避问题。

2. 建立信任- ─回到最基本，企业的路线和前景清晰，而且在有限的资源下能够达到，那么自然得到员工的信任。

在员工需要时提供适当的援手，也是建立信任的方法。

3. 建立成果──建立表现的准则，当员工达到一定的表现水平时，应给予适当的奖励
五行学说是传统文化中极有价值的一个学说。

作为尝试我们由五行生克原理推演出几种领导方法的领导艺术。

审势法：审时度势，合道而行
审势，即研究、审察一种状态、气势（简称态势）。

态势，从时间上说叫时
势，从空间上说叫位势。

认为事物在发展过程中随着时间、地点、条件的变化必然表现出五种不同的态势：即旺、相、体、囚、死。

旺，即是处于旺盛、兴旺的状态；相，则是次旺；体，是休息、体安无事；囚是被囚困、被禁锢、衰落的状态；死是被克制而全无生气的态势。

当某一类处于旺态（如木），它所生的一类便处于次旺盛的态势，即相（火），生它的一类处于体态（水），克它的被囚（金），被它克的便处于死的态势（土）。

拿五行在不同季节的态势而言，春天是木当令之季节，万木欣欣向荣，所以木旺；木生的火因为母旺而旺盛但又不如木旺，就处于相；生木的水因为子已旺盛起来，自己的任务完成了，该退休了，处于休息态势；克木的金因为木旺而无法可克，只好囚在一边，木克的土则被木克制得毫无生气，处于死的态势。

根据时势规律，一个想要实现抱负、成就一番事业的人一般要经过五个阶段：潜在阶段。

当人处于尚未得志的时候，由于形势所限不能发挥力量，就要韬光隐晦、休养生息、积蓄实力、等待时机，被动不利时还要含辛茹苦、卧薪尝胆、忍辱负重，能忍人所不能忍，才可为人所不能为。

姜子牙渭水垂钓、诸葛孔明躬耕陇亩，皆为时机未到、潜龙勿用也；
当处于谋事阶段，就要积极进取，施展报负，但又切忌锋芒太露，因力量尚不强大、经不起风吹霜打之故，应谨慎而行、循序渐进；
当处于腾飞阶段，则应一展平生所学，牢牢把握主动权，不失时机地乘胜进取；
进入鼎盛阶段也是走向衰落的开始，此时应考虑激流猛退，把地位、利益、功劳、名誉主动交让出去，自觉进入隐退阶段，功成不居是以不去，否则功
高震主、名满天下者不赏的历史又可能重演。

事物在不同的时间看不同的时势，在不同的空间（地点、地位、位置）也会有不同的位势。

龙游浅水遭虾戏，虎落平原被犬欺，地势不同，不能发挥威力。

江南为桔，江北为枳，同一品种，换换地方就发生变化。

人也如此，古人讲：良禽择木而栖，良臣择主而仕，就是讲位势。

由此可见，一个人要想充分发挥才干，就要选择或调整位势。

或者趋生，找到能容纳你成长的上级环境，或者避克，适当避开对你克制太过的环境，总之一条：要强化自身，形成强大的势能，才是调整位势的上上之策。

育人法：知人善任，生养制用
五行之间相生相克，对任何一类事物来说，都存在生我、我生、克我、我克四个方面的联系，作为一级领导，你的地位是上下信任、支持的结果，这是“生我”；“我生”即包括善于识人、用人、育人、选拔培养干部及接班人。

（一）识人之法。

人才标准，历来公认为德才兼备，但识人之事，自古为难，古今中外成功者不外用下列十种方法：
第一、从问答中观察此人的言语、谈吐、知识与才干；第二、用犀利的言辞与他讨论事情，看他应变能力如何；第三、暗中派人观察他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了当地提问，看他有没有隐瞒情况，观察他的德行；第五、用金钱试探，看他是否廉洁，给他以财富，看他是否愈越礼法；第六、观察他对女色的态度，看他是否严于律己；第七，将他置于危难境地，看他是否有承担困难的勇气；第八、观察他酒醉后的姿态，能否保持沉着笃定；第九，给他以显赫的地位，观察他是否骄横凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十，不需过问或长期不问，看他如何把握。

考察选择人才，既要看其政绩，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不够也不会造成大的危害。

如果任用一个坏人，他越精明能干，危害便越大。

创业时期任人唯才，那是形势所迫，长远的政策是才能和品行都好，才是真正人才。

（二）用人之道。

知人难，用人更难，用人的诀窍在于用其所长而去其所短，导之以正而戒之以邪。

扬长避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有长短，用其所长，事无不举”，应把每一个人放在最合适的位置上，如何避短？最根本的方法是正面引导，引导其追求更高的人生价值，为远大理想而奋斗。

以法制短，是用人的中策，各种管理制度、法规、法令等，都是制短的有效措施。

用人下策是惩罚，让其直接或间接感受到制裁的滋味，育人用人，少不了批评处分，但惩罚必须善于掌握分寸，过犹不及，就会带来不良后果。

（三）育人之术。

生养人才，需要一种海纳百川的气势和胸怀，思贤若渴，才能达到人心向往、众望所归的境界。

这就要求领导者大智若愚、难得糊涂，须知水至清则无鱼，人至察则无徒，做到清浊兼容、善恶并包，而且要既能容人之短，又能容人之长；既能与有缺点的人共事，又能与比自己强的人共事。

生养人才，还要有意制造一种让人才脱颖而出的环境和风气，信任厚待，任重贤能。

懂得育人之法，对于领导者来说，可能知人善任，容人共事，共赴大业。

但是育人用人也不能没有制约措施，生中有克，适当的克制是必要的，老虎吃猫的历史教训已经够深刻的了，如无相应的制约措施，切不可把大权轻易交出去。

克己法：克己自制，谨守中道。