对商业银行分支机构绩效考核的几点思考研析讨论

对商业银行分支机构绩效考核的几点思
考研析讨论
摘要：随着经济增长从快速增长转向高质量增长，商业银行的经济和金融环
境发生了巨大的变化，面临着积极的转型形势，需要通过创新寻求管理和增长的
效益。

绩效考核作为商业银行业务发展的重要管理工具，可以提高管理效率，实
现战略目标。

目前，商业银行分支机构的绩效考核仍是单向评价模式，不能满足
现代商业银行的高增长要求。

需要改变绩效考核的视角，完善评级体系，改变评
级方式，优化评级方法，提高绩效管理。

本文…
关键词：商业银行；分支机构；绩效考核
商业银行分支机构的绩效考核包括选择适当的指标，运用适当的标准和考核
方法，对法人实体的行为和经营业绩进行正确评估，以实现一定的经营目标，这
个过程，是制定战略目标的重要依据。

完善商业银行分支机构的绩效考核体系，
有助于商业银行经营战略的有效实施，促进商业银行的统一管理，有利于不断优
化商业银行的资源配置，对商业银行的长期发展具有重要意义。

一、商业银行绩效考核的含义
商业银行绩效考核能够分析和验证管理人员、分支机构和员工的绩效和价值，它强调的是效率和效果，以及执行任务的质量和数量，绩效结果是对某一特定职
能或活动在一段时期内产生的产出记录。

在此基础上，它可以发现和总结行业和
员工在绩效周期中的差距，促进绩效的提高。

因此，绩效考核包括行业和员工的
排名，它包括一系列关于如何向分支机构和员工提供反馈的材料。

这样一来，绩
效考核就应该建立在管理层、分支机构和商业银行各级员工的理解、合作和支持
的基础上。

二、商业银行绩效考核管理的意义
员工在企业经营和发展中起着关键作用，绩效考核对于商业银行成功实现其
战略目标至关重要，商业银行的绩效考核不仅仅是对其业绩的评估，而是对其流
程的详细管理。

它应该像正常业务一样，在与分支机构和员工分享价值的基础上
进行，作为对员工的具体激励和约束，有效地调动员工的积极性，遏制不恰当的
行为，将更多的运营资源分配给分支机构，共同实现财政目标，提高商业银行的
整体运营效率，促进其持续健康发展。

三、当前基层商业银行分支机构绩效考核中存在的缺陷
目前，评估商业银行分支机构绩效的关键原则是保持银行整体战略的实施与
银行层面绩效考核的一致性。

（一）绩效考核有效性问题
分支机构绩效考核相对较高，而银行绩效和KPI的评价则较低。

造成这种相
反现象的原因之一是分支机构绩效考核系统的表现与商业银行的战略目标之间存
在一定的脱节；二是HQS的战略目标不能被分解成动态的过程指标调整；三是绩
效考核指标集中在少数弱势指标上，评级体系偏离了战略目标。

（二）绩效考核公平性问题
目前，大多数商业银行采用业务责任制来进行绩效考核，大多数指标衡量的
是完成率和增长率等方面。

由于地区条件、财力和资金量的不同，各分支机构之
间在规模、结构、增长质量、效率和市场条件等方面存在很大差异。

在统一的指
标判例中，对所有分支机构使用单一的绩效衡量标准，很容易导致绩效衡量标准
不能实际反映每个部门工作人员的实际表现和努力，对于有大量积压工作的部门，很容易“躺平”，而那些有良好资源的分支机构则很容易“躺赢”。

（三）绩效考核科学性问题
首先，人才和数据是评分标准。

在新标准下，商业银行分支机构的绩效考核
探索规模与效益相结合的增量评价模式，将FTP建模效益、EVA等增量评价设计
引入评价记分卡，在评价过程中有些过程和行为数据无法采集到，商业银行分支
机构在利润建模和成本控制方面缺乏准确性。

其次，对绩效再评估过程的沟通和
控制被忽略了。

例如，绩效考核与年度总体绩效计划之间缺乏有效的联系，评价
与计划之间缺乏联动机制，年度行动计划不明确，计划分析与绩效考核之间缺乏
有机联系，直接导致了绩效考核与计划的分离。

（四）绩效考核配套性问题
为了发挥绩效考核的指挥作用，在绩效考核中，必须采取某些适当的保障措施，从而形成了大量接受工作并按绩效支付报酬的绩效文化；绩效考核软件系统
使绩效考核过程公开透明，绩效考核过程管理包括对绩效考核的动态调整和战略
目标的准确实现。

（五）绩效考核体系与银行战略目标存在一定的脱节
首先，指标体系不足以评估过渡性增长模式，在目前的指标体系中，以实现“转变增长方式”的战略目标，这个问题很容易导致目标不明确，改变发展方式
的效果不明显。

其次，缺乏一个衡量最多样化和差异化服务的指标体系。

在目前
的绩效考核框架中，各辖区对客户市场缺乏了解，这个问题很可能导致各分支机
构在其判例中不注意每个行业的客户需求，这很容易造成每个部门或员工离开本
部门独立工作，如果所有的工作都不交叉，该部门就缺乏组织联系和衔接机制。

（六）绩效考核体系缺乏科学性
目前，商业银行通常使用平衡计分卡来评估绩效，引入了由四个维度组成的
百分点系统：财务维度、客户维度、内部活动维度和学习与发展维度。

对一些银
行绩效考核体系中的四个维度进行考察，发现其缺乏科学合理的组合。

首先，缺乏对非财务绩效体系的关注。

从百分比来看，整个评价体系仍以财
务数据为基础，尤其是在未来的经济社会环境中，企业文化、员工素质、客户服
务等因素越来越影响公司的发展。

很显然，在对子公司进行评价时，因其地理位
置和经济条件不同而产生的差异不应反映在评价体系中，尤其是直接影响业绩的
地理和经济差异。

其次，缺乏激励员工的指标设计。

员工是一个经济单位活力的最终来源，然而，一些商业银行分支机构缺乏鼓励员工积极性的指标。

例如，在内部业务层面，
制定和定义了绩效考核系统的实施、控制、监测和改进，但对于这些指标，只定
义了消极方面，这些指标没有从创造性工作的角度来制定。

例如，在执行工作中，由于员工良好的专业素质和其他原因，及时发现系统规划中的缺陷，并提出合理
建议，商业银行要引导和鼓励员工不断提高个人素质，在工作中识别、发现和解
决预防问题。

四、分支机构绩效考核的发展阶段及利弊分析
关于商业银行分支机构绩效考核框架，可以分为三个阶段：重点是规模驱动、绩效驱动和价值驱动的评价。

（一）以规模考核为主
我国基于规模考核的绩效考核与银行扩大规模、拓宽业务发展阶段的战略目
标是一致的，在这个阶段，银行分支机构的绩效考核主要集中在存贷款规模和客
户规模上。

大规模的、基于结果的评估，注重数量而非质量，是评估行业短期业
绩的标准，这种评估模式仍被广泛用于评估商业银行分支机构的业绩。

该评估模
式的目标相对简单，评估过程和结果直观、简明、重点突出、易于实施，适合银
行分支机构的审计需求，评估概念和水平相对较低。

例如，评估经营机构的存款、贷款和账户的增长，比评估机构的存款、贷款和客户的增长效益更为直观和直接，因此，许多商业银行继续把重点放在调整净值规模上。

（二）以利润考核为导向
当前，商业银行的存款量和盈利能力明显增加，随着市场经济的放缓，存款
和贷款量也在放缓，外部系统性风险的增加加剧了银行的问题。

深水区的市场利
率改革减缓了商业银行的盈利增长，因此，商业银行逐渐实现了业绩衡量中的
“利润最大化”目标。

在商业银行分支机构的绩效考核中，逐步将盈利指标与评
价结果相结合。

除了中期收入、养老金收入、存款利率和贷款利润率等指标外，
还对规模、质量和主要经营指标等综合指标进行了评估。

其优点是平衡了规模和
效率的考虑，使分支机构通过平衡数量和价格来参与市场竞争，从而实现规模的
快速增长，同时在短期内提高效益。

其缺点是估值主要基于效率，一方面，对收
入的过度关注往往导致分支机构追求短期利润，忽视了长期增长，从而阻碍了商
业银行的可持续增长；另一方面，由于分支机构缺乏准确的利润估算和数据支持
系统，往往给受控实体带来困惑。

因此，许多部门倾向于引入绩效指标来掌握业绩，但却无法完全专注于绩效考核。

绩效受到许多因素的影响，包括非收入成本。

然而，由于分支机构，特别是基层组织，对许多成本和费用以及收入价格没有权力，所以主观上很难理解“成本降低”，因此，这种评估对主流机构来说是低效
和不准确的。

（三）以价值考核为导向
随着经济增长进入新常态，经济正在从快速增长转向有质量的增长，商业银
行的有效价值管理旨在实现可持续增长。

为了实现风险与收益的平衡，绩效考核
包括经济资本和风险成本等指标，而不仅仅是资产负债表的收益。

一些商业银行
分支机构引入了经济价值创造、不良贷款率、资本成本率等指标来评价其经营机构。

在这种情况下，将同时考虑当前和长期的利益和风险。

一些分支机构发现，
这种评估在概念上还是比较理想的，但在实践中却很难应用，作为机构和个人，
不同机构、产品和公司所增加的经济价值很难量化，审计过程不可避免地要进行
调整，大大降低了审计的客观性和准确性。

总之，评价商业银行分支机构绩效的最重要模式往往是连续绩效测量系统的
中低端模式，侧重于规模测量和绩效核算。

估值模型包括，在当前的经济环境下，数量层次是商业银行分支机构稳定市场份额的基础。

因此，银行创造利润的最重
要方式仍然是基于存款价格，缺乏市场力量，使银行难以创造利润，不可避免的是，业绩衡量不能带来最高水平的估值。

五、商业银行分支机构绩效考核机制建设策略
（一）银行整体战略与具体考核相结合
商业银行分支机构绩效考核的目的是通过对各部门和员工的绩效考核来实现
全行的战略经营目标和计划，确保员工的行为与总部和商业银行分支机构的经营
和管理目标相一致，因此，应注意将银行的整体战略与具体评估相结合。

一方面，商业银行分支机构在制定目标时，应在充分了解银行整体战略重点和目标的基础上，从分支机构的实际经营、发展和评价出发，明确分支机构的战略重点和目标，
找出影响目标实现的关键因素。

另一方面，商业银行在制定业绩衡量体系时，应
强调有针对性的增长，重点是评价反映具体经营目标的指标，指标计划应包括对
指标对执行业务任务的工作人员任务影响的精确描述和定义。

只有这样，才能将
管理层的期望传达给被评估者，并设定类似被评估者的目标，也只有这样，被评
估者才能发挥主导作用。

（二）应建立全面、系统的指标考核体系
从简单的利润和收入的初步测量，到成本和风险因素，再到基于经济分析的
股本回报率（ROE）和平衡计分卡（BSC）模型的介绍，都有助于科学和准确的进
行绩效考核。

为确保银行的发展战略与绩效考核紧密结合，更好地发挥绩效考核
的积极作用。

（三）应建立可衡量、可实现性的指标考核体系
考核体系是指在优化绩效考核体系时设定的评估目标必须是可衡量的，它们
可以作为企业组织内部成员的监督和指导，并确定衡量设定的考核目标的成本是
否过高。

此外，评估指标的定义不仅要具体，还必须是是可衡量的，而且要可行，以证明机会和挑战的可持续性。

只有这样，才能激励内部组织、团队和员工。

（四）建立科学的绩效考核评价体系设计流程
平衡计分卡的评价与考核体系的设计过程确定了战略发展的角度，制定了长
期的发展目标，描述了一段时间内的现状，并为各种测量系统和描述措施与计划
的过程制定了标准和原则。

此外，应让银行管理者意识到平衡问题，并逐步推广，然后在客户和消费者方面重复这一过程。

（五）发挥绩效考核体系双重作用
将银行的经营战略有效地转化为可衡量的指标，具有双重作用。

这种方法可
以让整个机构了解银行的业务战略，并将其融入到日常的管理和运营中，以确定
银行如何实现长期的财务和竞争优势。

不仅要强调平衡计分卡在审查中的积极作用，而且要积极带头制定指标和绩效标准。

就各商业银行分支机构而言，由于复
杂的区域条件、经济结构、地域差异等固有的不平等因素，要在制定记分卡时充
分解决这些不平等因素，真正释放分支机构的积极性，从而为商业银行的整体战
略目标做出适当的贡献。

结语
总之，商业银行绩效考核体系应逐步优化其运营管理，这对银行的运营管理
具有重要意义。

商业银行，特别是其分支机构应结合各自区域的经济和金融状况，以提高绩效衡量的效率和准确性。

引入双向沟通机制来衡量绩效，促进员工的积
极参与，利用大数据、云计算等，建立绩效考核的数据平台，确保绩效考核数据
的完整、及时、准确、有效的收集，确保绩效考核与集团战略目标的一致性。

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