5M绩效

5M绩效管理法应用实例
该公司是一家IT业生产厂商，主要产品为电脑、电信设备等，成立于1992年，民营企业，现有员工750人。

属于比较典型的IT业高科技企业。

由于企业发展尚处在初级阶段，截止到2001年尚未确立系统的绩效管理体系。

人力资源部门根据企业的实际情况，从员工实际的工作内容出发，经过反复的分析、制定、修正，最终确立了“5M 绩效管理法”。

所谓“5M绩效管理法”是把企业的所有岗位划分为五类，分别使用不同的方法进行绩效管理。

根据“5M绩效管理法”原则，企业中的岗位可以划分为五类（如下表）：
类别所涉岗位其他行业类似岗位工作内容特点
工作内
容量化
可能性
计件类操作员、检验员、司机
等
装配工、钳工、车工、
纺织机工、护士
相对单调、重复，对准确性
要求高
几乎完
全可量
化
销
售类客户经理、渠道经理销售代表、市场代表
灵活机动、对个人职业素质
要求高
几乎完
全可量
化
行政类人事专员、行政助理、
销售管理、秘书、出纳、
会计等
人事专员、行政助理、
销售管理、秘书、出
纳、会计等
琐碎、无规律，要求人员认
真，有耐心
多数工
作无法
量化
研
发类高级软（硬）件工程师
高级工程师、各类设
计师
要求有较高的创造性
可适当
量化
管理类总经理、副总经理、经
理、主管
总经理、副总经理、
经理、主管
工作复杂、无规律，同人打
交道较多，对分析与解决问
题的能力要求较高
多数工
作无法
量化
第一类计件类
第一步统计
将员工如下每项工作的完成情况分别加以统计，并赋予一定的权重（如下表），其中每项指标都有明确的评定说明（略）。

工作内容任务完成情
况
合格品率合理化建议
工作记录填
写
合计
权重0.35 0.4 0.15 0.1 1
第二步分析与排名
将各指标的统计结果进行大排名，再套用下文的公式或者根据其他计算方法算出得分。

举例说明，以下是甲、乙、丙、丁、戊五位员工某月的绩效结果。

姓名工作内容
甲乙丙丁戊
得分排名得分排名得分排名得分排名得分排名
任务完成情况 1.40 2 1.75 1 0.35 5 1.05 3 0.7 4
合格品率0.40 5 0.80 4 1.60 2 2.00 1 1.2 3
合理化建议0.50 0 0 0.20 0
工作记录填写0.15 0.15 0.20 0.20 0.2
总排名、总分 2.45 3 2.70 2 2.15 4 3.45 1 2.1 5 说明：
1.（“任务完成情况”、“合格品率”）得分=［（总人数-排名）+1］▁权重，可以并列
2.“合理化建议”要求是书画的，有统一格式。

每提一条加0.1分，每采纳一条再加0.5分。

3.“工作记录填写”基础分为0.2分，不按规定填写一次扣0.05分、字迹不清一次扣0.05分、迟交一次扣0.05分、错填一次扣0.1分，扣完为止。

第三步结果公示
将最易量化的三项指标（“任务完成情况”、“合格品率”、“总分”）分别做成图表后公示，“合理化建议”与“工作记录填写”两项指标通常只对表现突出者再例会上进行讲评或表扬。

举例说明：
第四步奖优罚劣
根据相关公式计算员工本月应得绩效工资的比例系数（此内容属于薪酬设计范畴，这里只做简单说明）。

1.比例系数=（员工个人总分÷最高总分）×100%
例如上例丙员工总分为2.15分，最高分丁员工为3.45分，则丙员工比例系数为（2.15÷3.45）×100%=62%
2.排名前25位的员工按一定比例计发奖金。

具体操作是由公司根据总体生产任务完成情况从本月营业收入中计提一定金额，作为本月一线生产岗位的奖金，其中第一名的总奖金的7%，第二名为6.75%，第三名为6.5%，以此类推（每人依次递减0.25%）。

第二类销售类
同计件类方法相似，这里作对比说明。

第一步统计
统计指标分为两部分，其中之一我们称为“大指标”，即“销售额”、“毛利”及“任务完成情况”，这三项直接同员工的奖金（提成）挂钩，单独计算，按月计提。

另一部分我们称为“小指标”，即“毛利率”、“销售费用”、“新客户数”、“新客户销售额”、“平均每张订单销售额”、“同客户交流次数”、“平均每次交流完成的订单数”、“发出项目建议书份数”。

这几项同员工
的绩效工资（通常占基本工资的50%）挂钩。

统计方法同计件类基本相同，也是先将各项指标赋予权重，再套用公式或按规定进行计算。

第二步分析与排名方法基本相同，只是大小指标分别计算，其中“大指标”不汇总
第三步结果公示
通常把以下指标绘成图表公示：“销售额”、“完成销售任务情况”、“毛利率”、“销售费用”、“总分”。

而其他指标则进行不定期公示，并经常对表现突出者进行例会或书面表扬。

第四步奖优罚劣
用同计件类相似的公式计算应得绩效工资比例系数，所不同的是加了20%“调节分”，如下：
比例系数=员工个人总分÷最高总分×100%＋20%
第三类行政类
正如前文所述，这类人员的工作内容极难量化，但不对其进行量化，又无法使绩效管理的结果令人信服呢，也无法起到激励的作用。

在经历过深入的研究与讨论后我们认为：既然无法绝对量化，那么可以尝试使用相对量化的方法。

经过试验后发现效果相当理想。

众所周知行政类岗位的工作是按照一定的制度和流程进行的，工作结果的好坏同两个因素有关：制度和流程制定的好坏以及是否能严格执行。

所以我们规定，由各部门负责人在定期的例会上对行政类部门或岗位提出投诉、建议，在例会上分析其中的原因，如果是“制定”完善与否的问题，或者根本就没有制定，那么就将“制定”或者“改进”立为一个项目，有了项目就有项目完成的时间和标准（都会在会议上讨论通过），这样，这些部门及员工的工作就被相对量化了。

当项目时间截止时将结果予以公示即可。

如果结论并非“制定”而是“执行”的问题，就将它记录下来，同样公之于众，并要求问题的出现者公开承诺不再出现类似问题，如出现将自愿接受相对的处罚。

至于奖惩措施我们是这样规定的：按照本月项目完成情况平均分的相应比例发放绩效工资，其中还规定：
1.项目的改进必须有向全体员工或相关部门征求意见的过程。

否则分数最高只能打60分。

2. 如果由于对改进的制度宣传不够而导致执行中出现纰漏，分数最高只能打70分。

3.如有问题按规定扣件相应分数，无问题则打满分。

项目任务书（行政类岗位）
填制时间记录人
项目讨论参与人
项目名称对年假制度的修订
项目起因关于近期员工病、事假是否可以冲抵年假的相关规定不尽合理的问题，经本次例会讨论，责令人力资源部于—月—日完成对相关制度
的修订并颁布。

完成步骤 1.经两个工作日的人力资源内部讨论后完成修改（公司讨论）稿;
2.之后的一周内完成了全公司范围内的讨论，经民主集中，最终确
定正式稿；
3.于▁月▁日由总裁签发，定于▁月▁日开始执行。

完成结果评估经公司全体员工的共同参与讨论修订的年假相关制度，既符合员工利益又适应公司当前发展的要求。

该项目完成结果为优秀。

不足之处部分范围的讨论占用了过多的办公时间，希望以后能适当地节省时
间。

综合评分95 主管副总（总监）签
字
项目任务书（行政类岗位）填制时间记录人
项目讨论参与人
项目名称财务部应收款催收制度改革
项目起因由于应收账款的催收不利，平均账期62天，从而导致公司现金流出现问题，初步分析同应收账款的催收制度不健全有很大关系，现责令财务部于▁月▁日前提出合理的解决方案，并且在▁月▁日前将
应收账款控制在45天以内。

完成步骤
1.经4个工作日的财务不讨论后完成讨论稿；
2.于之后的一周内完成了财务部、销售部、总裁办（法务顾问）范
围内的讨论，经民主集中，最终确定正式稿；
3.于▁月▁日由总裁签发，定于▁月▁日开始执行。

完成结果评估
有关系统显示该制度修订后仅两个月时间内应收款账期有明显缩短，现为48.3天，但仍同预期目标有一定距离，考虑到这一问题涉及方面较多，改革效果仍需两个月才能显现，故经本次例会讨论将
其评估顺延至▁月▁日给出。

综合评分待定、顺延主管副总（总监）签
字
第四类研发类
由于服装设计师、建筑设计师、高级软件工程师等岗位的工作安排及完成控制通常由该企业高层管理者直接负责，有时甚至由高层管理者直接担当，这样的工作项目轮廓清晰、考核标准明确。

我们认为，最好的管理办法就是实施项目管理。

本企业使用项目管理的“三步法”，即：目标任务划分、过程监控、实施考核。

这里以本企业通信设备制造公司研发部A项目组的项目管理为例：
项目说明书
项目内容：X型2.5代综合网络交换机的研发
完成时间：
设计方案：▁年▁月▁日前；
各组分项目调试：▁年▁月▁日前；
组网联合调试：▁年▁月▁日前；通过信息产业部检测正式投产：▁年▁月▁日前；
设计要求：
开发基于现有电信网络，能够灵活地提供业务接入、功能扩展及差异性服务，并可平稳过渡到下一代网络的综合交换平台。

项目总监：赵梅
副总监：钱兰、孙竹
任务划分结构表
项目组参与人任务内容二级任务
内容
要求负责人得分评分说明
A1组
负责E1
电接口，
155M光
接口、
155M电
接口、
622M光
接口、数
据接口的
设计任务
E1中继
接口：可
提供2×
E1、4×
E1、8×
E1、16×
E1
略
155M SDH
中继接
口：155M
光接口、
155M电
接口
略
622M SDH
中继接口
略
数据接
口：100M
以太网络
接口、
1000M以
太网络接
口
略
A2组负责对现
有网络的
改造使交
换网络支
持8K～
略略
128K的电路交换能力
A3组内部高速
数据通道
HW总线
接入网络
设计研发
略略
A4组负责RAU
同交换平
台相连的
PCM数字
中继的研
发
略略
说明：
1.根据项目的要求、任务层级可继续下分，直至个人。

2.各级任务完成结果的评判人通常为执行人的直接上级，如有例外另行约定。

第五类管理类
此类岗位的工作特点类似于行政类岗位，考核思路也相似，所不同的是由于部门间工作性质的不同而导致被考核人之间的结果缺乏可比性，所以这类员工的考核更趋向于纵向而非横向。

比如，本次任务完成情况同上次的比较，又如本月业绩与去年同期的比较等。

总而言之，对这类员工的考核应更加强调对于其完成目标任务的管理。

下面是对本企业某分公司市场总监的绩效管理实例。

目标任务说明书
根据▁月▁日总裁办公会议，确定市场部近期的工作目标如下：
目标任务名称：完成某型液晶显示器、主机一体型电脑市场推广项目
项目总负责人：市场总监张任（负责监控及协助完成该项目工作）
项目监督执行人：副总裁王重
项目考评人，主评：总裁李道。

副评：副总裁王重
任务内容二级任务内容拟完成时间任务完成情况评分
1. 市场分析及①新产品的主要
其结论使用群体划分
②新产品的主要
购买群体划分
③对产品进行重
新定位与命名
2.产品品牌描
述①产品品牌定位
②品牌理念说明
3. 品牌推广主
题①品牌推广目的
②品牌推广主题
③品牌推广策略
4. 整合传播规
划①阶段描述
②执行规划
5. 传播主题规划
6.费用预算的制定、控制、监督执
行
项目执行人签字：▁主评人签字：▁副评人签字：▁。