集团TPS评审XXXX年TPM推进汇报资料121019
年度“TPM”总结
木瓜煤矿年度“TPM”管理工作总结焦煤集团于5月5日在霍州煤电举办了TPM专项管理技术培训，根据集团公司对TPM管理整体部署，我矿积极组织推行“TPM”管理方法，我矿从6月5日开始推行TPM管理活动至今，TPM工作有序开展，推行广度上从最初的3个试点队组扩展到目前覆盖全矿各生产作业单位，深度上从以人员培训为核心阶段推进到目前的以设备机能初步改善为目的的阶段，总的来说收获与不足并存，现将我矿“TPM”管理工作简要总结如下：一、多措并举，分阶段组织宣传及业务培训“TPM”管理作为一种全员生产性保全管理活动，要求全员参与。
对设备管理人员的素质有更高的要求，既要求管理者有一定的管理结合技术水平，更要求跟班队干、现场作业人员明确自己的职责和新的作业标准。
在这种情况下，我矿制定了分阶段、多层次的培训组织学习计划。
第一阶段完成了各级管理人员的培训、学习。
利用晚上学习时间，在矿调度室对我矿科、队级两级管理人员进行培训，主要的目的是统一思想的同时使科、队两级管理人员对“TPM”管理工作有一个清楚的认识，为以后的工作打下坚实的基础。
第二阶段完成队组机电技术员、机电副队长、包机组长进行培训学习，作为作业现场的机电设备的主要责任人，学习的目的是使其明白“TPM”管理的目的是什么，主要做些什么工作，以便在以后的实际工作中，明确自己应该干什么。
二、扎实基础，用严格的制度规范管理在落实“TPM”管理的过程中，我矿重点对原来达不到“TPM”管理要求的设备管理制度进行了重新的修订，机电科重新制定了《“TPM”设备检修制度》、《“TPM”设备保养制度》、《“TPM”设备管理制度》、《“TPM”设备运行制度》、《“TPM”事故分析制度》、《“TPM”事故考核制度》、《“TPM”五小电气管理制度》等十一项管理制度，涵盖了设备的运行、保养、检修、事故分析，配件的选购的全过程。
各队组根据自己的实际工作情况，在机电科规定的基础上还分别制定了《“TPM”管理胶轮车加油、润滑制度》、《“TPM”管理皮带电机温度测试制度》等数十种不同、有各自特色的制度。
开展TPM设备管理活动的报告
开展TPM设备管理活动的报告目的：宣传提倡TPM设备管理的理念，组建TPM活动小组，实行一种全员参与的全面生产设备管理活动，最大限度地提高每位员工的积极性。
提升企业员工素质，便于生产设备效率最大化，便于集团公司逐步实行TPM的标准化管理。
组织方式：实业分公司由总经理挂帅，具体工作由工程设备管理部实施，各部门各生产车间负责人及熟练技术人员的参与，组建TPM活动小组（每个生产车间不得少于两个）。
实施流程：一、由工程设备管理部负责组织实习培训工作及相关的学习资料1、开展TPM的管理目标，学习、提高对TPM的认识与了解；2、推行目视管理的现场培训工作。
3、实行以生产车间为单位，车间主任负责目视管理制度，并编制目视管理工作的效能检查考核表。
二、具体项目的开展：（1）认识设备维修需求及标识的缺陷，实施生产设备初步的清洁和检查工作。
（2）提出预防性的维修计划。
（3）指导操作工掌握生产设备预防方法，以及早发现问题。
（4）监控生产设备综合利用率，提高生产效率，改善生产环境，做到企业与员工双赢。
三、提倡自主维修观念1、自主维修牵涉到人的观念、人的技术和人的追求三个要素，其观念图。
2、自主维修活动的准备首先要做的就是了解目的。
宣传自主维修的新观念，即要让全体员工了解自主维修的意义。
自主维修不但可以改变设备状况，还可以使人的自我成就感、自信心增强，使操作、检修不同工种人员更加和谐，创造出团结、良好的工作氛围。
3、制订自主维修活动的推进计划：安全：执行初期清扫可能会发生的受伤、事故（触电、空气残压、洗剂腐蚀、尘埃入眼、坠落砸伤……）等预测，并对不安全因素进行警示和采取预防对策。
人为劣化意识的教育：对为什么会发生人为劣化的原因，造成的损失及防止人为劣化方法进行教育，以便在自主维修中避免，减少人为劣化事件。
了解设备：通过设备简图绘制、学习设备构造机理及出现尘污、断油、松动所造成的不良影响的教育，使员工对设备有更深入的了解。
技术准备：清扫工具和方法，加油润滑“五定”基本知识、螺丝紧固工具及其方法指导。
tpm总结汇报亮点
tpm总结汇报亮点标题：TPM总结汇报亮点TPM（全称为Total Productive Maintenance）是一种通过提高设备使用效率和生产效率来实现全面质量和生产部门绩效改进的方法。
研究表明，通过实施TPM，企业可以大幅降低故障率、提高设备稼动率、降低生产成本，进而提高产品质量和竞争力。
本文将总结TPM方法中的亮点，并以此为基础进行分析和理解。
首先，TPM注重预防性维护。
传统的设备维护往往是在设备发生故障后才进行修复，这种被动的维护方法不仅会延长停机时间，还可能导致生产线的僵化。
然而，TPM着眼于提前发现潜在问题并进行预防性维护，通过定期检查、清洁和润滑设备，及时更换关键零部件，从而保障设备的正常运行。
这种预防性的维护方式有效地降低了故障频率，提高了设备可靠性。
其次，TPM强调员工参与。
在传统的生产模式中，设备维护一般由专门的维修人员负责，而生产工人只需专注于生产任务。
然而，在TPM中，员工被视为设备的第一责任人，他们参与设备维护的全过程，从设备日常清洁保养到小故障的修复，既可以提高员工技术素质，又能够增强他们对产品质量的责任感。
同时，员工的参与也使得设备维护工作得到了充分的关注和实施，从而有效地提高了设备的使用效率。
再次，TPM注重持续改进。
持续改进是TPM的核心之一，它强调通过细化问题、找出根本原因、制定对策和验证效果，不断优化设备维护流程和生产过程。
通过实施TPM的改进措施，企业能够逐步消除生产中的浪费，提高设备的使用效率和生产效率，实现生产成本的降低和产品质量的提升。
同时，持续改进也促使企业形成了学习型组织，从日常的工作实践中不断总结经验教训，为未来的改进提供指导和依据。
最后，TPM强调全员培训。
为了实施TPM，企业需要确保所有员工都具备必要的技能和知识。
因此，培训在TPM中起到至关重要的作用。
培训内容既包括设备维护的基本知识和操作技能，也包括TPM的理论和实施方法。
通过全员培训，企业能够提高员工的综合素质，培养出一支专业的设备维护和生产团队，从而构建起一个能够支撑持续改进的组织文化。
TPM培训汇报PPT课件全篇
TPM概论
阐述TPM定义、背景、历史、意义，从基本概念、活动步骤、管理要点等方面，对TPM的八大支柱进行介绍，使推进者在一个视野上，了解TPM的全貌和其基本要义。
TPM导入方法
TPM导入方法体现了TPM活动把握的基本原则和TPM推进工作中的要点和工作思路。
TPM实战工具体现了TPM活动中所应用的工具、方法、技巧、经验等。比如一项重点课活动、样机活动、现地现物提案改善活动等。
2、基础管理
1）、设备管理机构设置不健全.不规范，职能发挥合理性和充分性受到制约。设备管理部门和生产部门存在使命分割现象，如维修下车间后，生产部门更强调设备的使用，而非设备基本状态完好及长期保持 ；2)、设备管理大都处于故障维修的“事后救火”的管理模式，全员参与的“防火”式设备故障前维护保全尚处于起步阶段；3)、设备管理的基础指标不明确，大部分自主品牌尚未建立系统完善的衡量设备管理水平的指标体系，部分公司有较高的可动率指标，但其计算结果大都由于在制品的储备掩盖故障停台而缺乏准确性；4)、设备管理重心还仅倾向于生产现场,“前期介入”开展较缓慢,缺少科学有效管理流程和执行标准
《TPM实用指导手册》开发介绍
集团TPM开展情况调查
集团开展TPM推进后续工作安排
主要内容：
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1、TPM实用手册开发的目的和意义
研究丰田先进的设备管理模式，结合本企业的实际特点，总结、提炼出能够指导集团各公司设备管理水平持续提升的工作方法、管理流程、应用模板、实践工具和控制评价等一系列操作和管理规范，经过现场实践和持续改善，逐步形成与完善适应于一汽自主事业发展的、先进的设备管理体系。
计划保全基本类型
保全计划性
保全基本思路
保全基本步骤
改善基础知识
某集团TPM管理推进工作汇报
某集团TPM管理推进工作汇报一、背景介绍本文档旨在对某集团的TPM（全称Total Productive Maintenance，即全员生产维护）管理推进工作进行汇报。
TPM是一种强调全员参与的生产维护方式，其目标是通过有效的设备管理和故障预防，提高生产效率和产品质量。
二、工作展示1. TPM意识培训为了提升员工对TPM的理解和认知，我们开展了一系列意识培训活动。
其中包括：•在全公司范围内组织了TPM概念和原理的讲座；•针对各部门组织了不同层次的培训班，详细介绍了TPM的实施方法和工具；•制作了宣传海报和宣传手册，用于向员工普及TPM的重要性和好处。
通过这些培训活动，我们成功提高了员工对TPM的认知度，并激发了他们的积极性。
2. TPM小组建设为了推动TPM的落地实施，我们成立了由不同部门的代表所组成的TPM小组。
该小组的职责包括：•分析生产设备的故障情况，制定相应的维修计划；•制定并执行设备保养计划，确保设备的正常运行；•开展设备巡检和记录，及时发现设备故障迹象，并采取措施进行修复；•协调各部门间的合作，推动TPM的全面实施。
通过TPM小组的不断努力，我们成功提高了设备的可靠性和稳定性，减少了故障停机时间。
3. TPM绩效评估为了评估TPM的实施效果，我们制定了一系列绩效指标，并定期进行评估。
这些绩效指标包括：•设备的正常运行时间比例；•设备故障率；•故障停机时间的减少量；•生产效率的提升幅度等。
通过对这些指标的跟踪和分析，我们能够及时发现问题并采取相应的改进措施，不断提高TPM的效果。
三、效果总结通过一段时间的努力，我们已经取得了一些显著的成效：1.设备的可靠性和稳定性得到了显著提高，故障停机时间明显减少；2.生产效率得到了提升，产品质量得到了提高；3.员工的积极性得到了有效激发，TPM的意识逐渐深入人心。
然而，我们也意识到还存在一些问题和挑战，例如：1.部分员工对TPM的理解和认识仍然不够深入，需要进一步加强宣传和培训；2.TPM小组的组织和沟通还需要进一步改进，以推动TPM在各个部门的全面实施；3.部分设备的老化情况较为严重，需要加大设备更新和维护力度。
TPM项目工作汇报
项目推进计划
根据三月末《中化化肥生产企业TPM项目培训》中获得的收获和启发，修订年初工作计划， 具体实施方案如下：
TPM推进计划
步骤
主要内容
阶段性目标值
计划完成时间 负责人
1、成立三级TPM 活动组织
明确相应职责、角色定位、设备分工
三级TPM活动组织的建立完成
2012年1月19日
企管处 人力资源处
-5月31日
各车间
3
项目推进计划
TPM推进计划
步骤
主要内容
4、初期清扫
5、不合理点 对策与改 善，提升人 员技能水 平
1设备：
a. 危险预知训练 b. 功能点检型清扫计划树立—功能点检基准导入 c. 清扫点检道具准备 d. 初期清扫 实施 清扫点检道具开发 e. 掌握润滑教育及注油处所 f. 注油活动的展开 g. 设备不合理点 LIST 制订 2、数据：
各职能处室 各车间
3、可视化、定 置化管理
1、整理活动（红牌免责区域设定/实施） 2、整顿活动
（a、办公室/各类仓库/更衣鞋区/卫生间 等
b、消火栓,计测器范围,流体流向,回转体方 向, 区域线
c、名签, 保管台 治工具 预备品） 3、可视化管理手册、整理整顿维持管理
基准书
按要求制定表格、开展活动
2012年4月1日 各职能处室
6
TPM工作开展情况介绍
一月份长山厂就成立了三级活动组织，明确了各自的职责及分工。 一、成立工作组： 组长：刘忠义 副组长：陈墨学 组员：万金良、孙国鹏、李佳宏、尉文博、周国辉、孙英堂、舒庆春、李学锋、宋昀武、 左志刚、王晓春、邱迪 另在生产系统设立专职工作人员8人，兼职工作人员13人，以带动全员参与推进工作。 二、职能分配： （一）企管处：负责制定TPM整体推进计划，协调和推进整体工作的开展，与总部保持沟通， 获取信息资料，汇报我公司工作进展。 （二）生产调度处：负责根据办公室、机械动力处和安全环保处的工作计划，组织各生产 车间积极配合开展TPM工作。 （三）机械动力处：负责制定TPM推进工作计划，按计划对设备维护和改善等相关工作的具 体实施进行实时推进，与生产调度处配合，开展设备维护与保养相关工作。 （四）安全环保处：与生产调度处配合，组织各车间完成生产现场的改善工作。 （五）人力资源处：负责制定TPM管理业务知识培训计划，组织各生产车间员工开展业务培 训和考试。 （七）党委工作处：负责根据人力资源处培训计划，以电视或广播等形式宣传、播放TPM、 培训视频。
TPM年度工作总结
稳中求进结硕果潜移默化润人心-—xxxxtpm管理工作总结xxxx引入tpm管理已经一年有余，tpm活动在总公司xxx总经理助理的领导下，在总公司生产准备系统的努力推动下，在各分公司相关人员的共同努力下取得了显著的成绩。
自2012年8月14日二期精益项目启动以来，总公司生产准备系统成立了以xxx总经理助理为组长的领导小组，下设tpm推进办公室，各分公司下设推进小组，各个小组明确分工，各负其责，各司其职，相互配合共同推进xxxx设备tpm管理工作.为了鼓励广大职工大力开展tpm活动，公司生产准备系统tpm推进人员经常深入现场,了解、解决各分公司在推进tpm 过程中出现的困难和问题.在标杆小组进入二阶段的诊断中,总公司专家检查组成员对各tpm 标杆活动小组取得的成绩，给予了肯定,xxx总经理助理在生产准备系统视频会上对各小组取得的成绩给予了热情的赞扬和鼓励,大大激发了职工参与tpm活动的热情.总公司领导的支持和鼓舞，给tpm活动注入了强大的精神动力。
各分公司与时俱进全员参与,紧紧围绕“全价值链体系化精益管理战略”，结合技术创新、结构调整、精益管理“三条主线"和落实“转机强企”各项举措，明确工作思路，量化目标，规划重点工作，以追求零故障、零灾害、零浪费、零不良为目标，掀起了学习和实践tpm活动的热潮。
截止2013年11月各分公司tpm活动小组从18个发展到了64个，参与人员由196人发展到780多人，占四个分公司基层总人数的80%以上。
其中18个标杆小组有17个进入二阶段活动,46个一般小组开始全面推进tpm 第一阶段活动。
标杆小组共有设备146台，共有2744人次参加了第一阶段小组活动,发现不合理问题9038项，改善不合理问题8080件，改善率达到了89.4％，复原设备本质问题1374处，消除故障发生源、污染发生源859处，改善点检、清扫、作业困难部位674处，实施设备目视化1374处,实施现场定置3006处，消除安全隐患895处,解决其它问题448处，制作opl课件378个，制作改善案例370个,标杆小组设备每月故障时间由2013年1月份的134。
TPM推进报告分析
TPM推进报告分析TPM（Total Productive Maintenance），即全员生产维护，是一种旨在通过全员参与，提高设备综合效率，实现设备寿命周期费用最佳化的管理模式。
近年来，越来越多的企业开始引入 TPM 管理模式，以提升生产效率、降低成本、提高产品质量和增强企业竞争力。
本文将对一份 TPM 推进报告进行详细分析，探讨其实施过程中的成果、问题及改进措施。
一、TPM 推进的背景随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产效率和设备可靠性的要求越来越高。
传统的设备维护方式往往侧重于事后维修，导致设备故障频繁、生产中断，严重影响了企业的生产计划和产品质量。
为了改变这种状况，＿____企业决定引入TPM 管理模式，旨在通过预防性维护、全员参与和持续改进，提高设备的运行效率和稳定性。
二、TPM 推进的目标在实施 TPM 之前，企业明确了以下几个主要目标：1、提高设备综合效率（OEE），目标设定为_____%以上。
2、降低设备故障停机时间，每月停机时间控制在_____小时以内。
3、减少设备维修费用，年度维修费用降低_____%。
4、培养员工的设备维护意识和技能，实现全员参与设备管理。
三、TPM 推进的主要措施1、建立 TPM 推进组织成立了以总经理为组长，各部门负责人为成员的 TPM 推进领导小组，负责制定推进计划、协调资源和监督实施。
同时，在各车间设立了 TPM 推进小组，负责具体的推进工作。
2、开展设备初期清扫组织员工对设备进行全面的清扫，去除设备表面的灰尘、油污和杂物，同时对设备的内部结构进行初步了解，查找潜在的问题点。
3、制定设备自主维护基准书根据设备的特点和操作要求，制定了详细的设备自主维护基准书，明确了设备的日常检查项目、维护方法和标准。
4、实施设备点巡检制度建立了设备点巡检制度，规定了设备管理人员和操作人员的巡检周期、内容和方法，及时发现设备的异常情况并进行处理。
5、开展设备故障分析与改善对设备发生的故障进行深入分析，找出故障的根本原因，并采取相应的改善措施，防止故障的再次发生。
TPM管理推进会课件
TnPM定义： TOTAL NORMALIZED PRODUCTIVE MAINTENANCE TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。
实施TPM的必要性
操作人员天天接触设备，了解设备一举一动，但对设备不负责；
07年下半年在磨辊作业区开始推进：
TPM推进小结
7月初开始，磨辊作业区成立了以作业区主管、书记、两线业务主管、推进员、大班长、班长为核心的磨辊作业区TnPM推进机构。前期以磨床设备为基础，以现场6S管理为突破口，辅以全面的人员培训，每周作业区开展TnPM例会，讨论上周工作，安排本周工作计划，落实作业区、班组提出的改善提案。每月评出优秀活动小组、优秀活动项目，进行适当奖励。从开展以来，提出自主改善提案40余条，并全部得到实施。另外，对现有操作工点检项目进行不断修改，并将新版本下发执行，利用一个月的时间形成了最终版本，现场设置《磨辊作业区TnPM管理看板》，将全部工作可视化。 通过磨辊作业区的试点推进，TnPM工作取得了一些经验，为2008年在全厂推行奠定基础。
1、TPM介绍2、TPM推进工作小结3、TPM推进存在的问题4、TPM推进工作计划5、TPM改善提案管理制IVE MAINTENANCE
TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
四、TPM体系在我厂推进具体内容：八大支柱全面推进，需要非常大的资源支持，且见效较慢，无法实现快速进步的目的。结合公司要求和我厂实际，以设备6S、6H和改善提案做为突破口，夯实设备管理基础，激发全体员工参与企业变革热情，全面推进降本增效工作。以磨辊作业区为示范作业区，在精整、天车作业区探索推进操作人员自主维护。专业维修主要推进设备功能管理的数据化，完善设备FMEA工具应用范围，持续推进设备命题承包。
tpm活动总结汇报
tpm活动总结汇报尊敬的领导、老师、各位同事：大家好！很荣幸能够在这里向大家汇报我们近期的 TPM 活动总结。
在过去的一段时间里，我们团队积极参与了TPM 活动，通过团队合作和全员参与，我们取得了一些显著的成果。
下面我将就此提供详细的总结。
首先是活动的开展情况。
我们的团队于XXXX年XX月XX日正式启动了 TPM 活动，并设立了活动小组，分工明确，每位成员都承担了具体的职责。
我们在活动开始之前进行了详细的规划，确定了时间表和目标，并根据实际情况进行了调整。
通过活动小组的统筹和协调，我们成功地完成了活动的各项准备工作，为之后的具体实施奠定了良好的基础。
其次是活动的具体内容。
我们的 TPM 活动主要围绕着团队绩效提升展开，通过每周固定的会议和讨论，我们整理和总结了过去的工作经验和问题，并提出了改进的方案。
我们鼓励团队成员积极参与活动，提出自己的意见和建议，并通过共同讨论达成共识。
通过不断地反思和调整，我们团队在工作效率、沟通协作、问题解决等方面取得了显著的进步。
再次是活动的效果和成果。
通过 TPM 活动的有机开展，我们取得了以下几点成果。
首先，我们团队的合作精神得到了进一步加强，形成了共同的目标和共识。
团队成员之间相互支持和配合，共同解决了许多工作中的难题。
其次，在工作效率方面，我们通过优化工作流程、减少非价值-增值工作的时间浪费等措施，取得了明显的提升。
而且，在沟通协作方面，我们团队内部的沟通变得更加高效和顺畅，信息传递的滞后和误会的发生得到了有效地解决。
最后，在问题解决方面，我们通过TPM 活动的过程中，发现并解决了许多潜在和实际存在的问题，确保了工作的顺利开展和优质的交付。
最后，是对活动的总结和展望。
通过这次 TPM 活动，我们深刻认识到团队合作和全员参与的重要性。
在未来的工作中，我们将继续保持对 TPM 的注意和关注，进一步优化工作流程，提高工作效率，加强沟通协作，解决问题，为团队的发展和成长做出更大的贡献。
TPM设备管理单位评审待整改不合格项报告书
PXDB-FM-TO-020-04
公司星级TPM设备管理单位
评审待整改项/不符合项报告书（三）
受评单位：
●待整改项/不符合项条款编号：
待整改/不符合项事实描述：
评 审 员： 评审组长：
年 月 日
●受评单位对待整改/不符合项原因分析及整改措施：
原因分析：
整改措施：
受评单பைடு நூலகம்主管领导：
年 月 日
此报告书一式二份，一份交受评单位，并应在下达报告30天之内将整改结果反馈公司精益生产推进小组。一份由公司评审组保存，评审员应对所开据的报告内容进行跟踪和验证，并将验证结果填入报告书（四）中。
工厂TPS推进成果会
工厂TPS推进成果会工厂TPS推进成果会TPS（Toyota Production System），又称为精益生产，是一种由日本丰田汽车公司研发并成功推行的生产管理方法论。
通过精益生产方法，企业可以最大限度地提高生产效率，减少浪费，并且不断追求质量的极致。
工厂TPS推进成果会是一个重要的会议，旨在总结和分享工厂在TPS推进过程中取得的成果，并激励员工继续努力。
以下是一篇2000字的工厂TPS推进成果会演讲稿：尊敬的各位领导、各位同事们：大家好！在这个特别的日子里，我非常荣幸能够代表公司向大家汇报我们工厂在TPS推进过程中所取得的成果。
我相信，正是我们不断努力追求卓越的精神，才使得我们能够在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，并逐渐在同行业中树立了良好的口碑。
首先，我想向大家介绍一下我们工厂所采用的TPS理念。
TPS 是一种追求最大效益的生产管理方法，它以减少浪费、提高质量、降低成本为目标。
通过不断地改善和创新，TPS可以帮助企业实现高效的生产流程和优质的产品。
在过去的一年里，我们工厂全体员工以团结协作的精神，积极推进TPS的落地实施。
经过我们不懈的努力，我们在以下几个方面取得了显著的成果。
首先，我们在生产过程中不断减少浪费。
通过贯彻TPS的原则和工具，我们定期进行生产线的价值流分析，发现并消除了一系列的浪费现象。
我们在物料管理、生产计划以及人员配备等方面进行了优化，有效地减少了生产过程中的等待时间、物料运输时间、工作转移时间等。
这种精益的生产方式，使我们能够更加高效地运作，从而在短时间内提高了产量，缩短了生产周期。
其次，我们在质量控制方面取得了巨大的突破。
通过推行TPS，我们加强了质量管理的各个环节，从原料的进厂检验到成品的出厂检验，从设备的维护保养到员工的培训教育，每一个细节我们都进行严格把控。
我们引进了自动化检测设备和智能化生产线，提高了质检的准确性和效率，大大减少了不合格品的产生。
我们的质检合格率从去年的90%提高到了95%，充分显示了我们在质量控制方面的卓越成就。
集团TPS评审-XXXX年TPM推进汇报资料121019
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（三）车间自主活动
各车间不同程度开展各具特色的自主活动，但管理水平 各有差异。
主任
李 德 有
1、故障发生的状况〈状况/现象〉
电泳烘干炉双链无动作，经检查发现驱动站链条断 裂，把PVC烘干炉链条更换到电泳烘干炉上，临时把 PVC烘干炉链条用螺栓联接后维持生产。
2、处理方法
时间
问题
10min
①
40min
②
45min
55min
技术员
梁 玮
工长
孟 祥 武
班长
郭 海 涛
编制
郭 海 涛
处理内容 电泳烘干炉无动作，发现驱动链条断 找相应的备件资源的同时开会找解决办法 拆PVC烘干炉双链的驱动链条并安装到 电泳烘干炉驱动站 重新连接链条，恢复PVC烘干炉的生产
6、链条本身的承载能力远远大于提升机的负载能力。说明:即使链条卡住，电机
断链地点
也不能把链条拉断。 7、从提升机的链条的断面来看，其中有一个断面是非常平整的断面，这个断面应
是在出厂时有内伤。
从以上几点分析，链条本身有质量问题是这次故障的主要原因，加上高负载（J44
车身）、高疲劳(经常有24小时连续生产十余天)的情况下加速了链条断裂。
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（三）针对性计划
1、利用日常休班日车间自主开展针对性修理活动。 2、技术部设备科统筹组织和协调大型检修： 1）设备检修； 2）技术改造； 3）质量改进； 4）工艺改善； 5）培训。 等项目。 3、项目结束后，开展： 1）“一上班现象”跟踪、分析、总结； 2）检修总结汇报。
TPM阶段推进报告
2
道路临时井盖经常被 人拖走，存在很大安 全隐患 施工作业较隐蔽区域 清扫不良 自流坪地面糟破坏 空调设计大，实际房 间很小，浪费 为赶施工进度，交叉 作业总是出现相互干 涉，导致施工不合理
3
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SSG各部门 施工部 TPM推进 施工部
Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance
工事TPM推进情况
工事TPM活动向后推进计划主要内容
■其它
协助各部门搞好生产运行，继续发扬我们的承诺：有困难找TPM！
对各部门区域管理的评价，监督，指导参与 员工行为规范的检查监督
“1”STEP 部门验收 公司验收
“2”STEP 部门验收 公司验收
备注
创佳小组 烈火金刚小组 日日净小组 指南针小组 新亮点小组 创新高小组 龙新小组 百炼成钢小组 勇气小组 成品库小组 综合库小组 原材料库小组 平安小组 先行小组
屏成型处 质量部 维修处
3月23日
物流处
动力处 屏研磨处 工艺装备处
Total Productive Maintenance
TPM推进报告
6б推进部TPM推进
2004.03.26
Total Productive Maintenance
工厂TPM 推进情况
NO 工序
2月 3月
0ST 0ST 0ST 0ST
4月
1ST 1ST 1ST 1ST
5月
2ST 2ST 2ST 2ST
Total Productive Maintenance
工事TPM推进情况
现阶段工事TPM活动的主要内容
现场作业安全隐患即时整改教育 ■工程招标与验收 工程招标技术说明会参与 工程进度（含梅林搬迁）及质量，现场确认验收 设备到货付款验收检查确认 最终验收检查 ■其它 现场协调施工单位之间相互扯皮、相互干涉影响施工进度事宜 参与SSG员工仪容仪表行为规范的管理 施工现场糟破，影影响施工质量事宜进行解决
TPM和备件年终汇报
关于2015年度TPM设备管理体系建设和备件精细化管理工作的汇报设备管理部根据公司年初制定的目标，在2015年开展了TPM设备管理体系建设和备件精细化管理工作，现将项目开展情况汇报如下：一、 TPM设备管理体系建设：1、项目主要实施内容：在原烟整理工房、联合工房和锅炉房开展“6H、有氧活动、可视化管理、自主维护”等四大模块工作。
2、项目开展情况1)2015年3月初，确定以“6H、有氧活动、可视化管理、自主维护”四大模块为主要内容，在原烟整理工房、联合工房和锅炉房开展TPM活动，初步确定了相关人员的分工情况。
2)3月中旬，邀请广州学府老师对公司基层操作人员和维修管理人员进行不同层级的TPM培训。
3)4月，编制了《TPM设备管理体系建设方案》，确定了TPM体系建设的指导思想、方针、目标，确定了项目领导小组和6个实施小组，并召开了TPM设备管理体系建设启动大会，明确了各实施小组的职责和实施计划。
4)6月～12月，6H项目组编制了《6H管理制度》，并持续开展六源查找活动，对六源提案进行收集、整理、整改。
有氧活动项目组编制了《有氧活动管理制度》，并开展了单点课撰写活动，对评审通过的单点课进行现场培训。
可视化项目组编制了《可视化管理手册》，制定了相关标准，并结合现场汇总可视化标识清单。
5)6月～11月，自主维护项目组对生产线设备清扫、点检、润滑要素进行全面查找、整理，并组织相关人员进行评审，对自主点检和专业点检进行要素划分，编制点检、清扫、润滑基准书，并于11月23日开始在生产线试行。
6)12月初，综合计划组组织相关人员制定了《2015年度TPM活动评选奖励方案》，评选出6H活动、有氧活动优秀成果奖、六源查找之星奖、自主维护优秀机台、目视化活动和TPM项目推进优秀员工等相关奖项。
3、成果编制了《6H管理制度》、《有氧活动管理制度》、《可视化管理手册》，收集到六源提案103项，单点课18份,设计制作可视化标识牌1584个，编写了49份自主维护基准书并开始试行，修订了《设备管理办法》、《机械设备维修作业规程》、《电气设备维修作业规程》、《动力设备维修作业指导书》等72份设备管理文件。
TPS导入报告
福特 672.0 679.8 1.2%
大众 501.5 507.9 1.3% 8
TPS专题报告
TPS专题报告
成本价值的组成
TPS专题报告
丰田管理体系的核心理念——降成本
• 超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、 机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部 分，都是浪费。 • 不增加价值的活动是浪费 • 增加价值的活动所用资源超过“绝对最少”的 界限，也是浪费。
TPS专题报告
2、期望企业能走精益管理之路 在多年的实践中，一批批优秀的中国企业成功导入了丰田生产体系（简 称TPS）的思想和方法。比如，富士施乐、江钻股份、美克集团、信义玻 璃、旭东集团、中联重科、三一重工等企业，他们不仅学到了精益管理方 法，更重要的是养育了企业持续改善的文化，他们已经成为或将要成为各 行各业的标杆，并且向世界级企业迈进。他们能融入TPS思想又有企业特 色的精益管理系统，而且在员工活性化方面做得十分成功，在构建改善文 化和软实力方面取得了巨大成功。 我们希望企业管理者远离浮躁，关注制造管理，走精益管理之路。在核 心技术研究和新产品开发（核心技术研究是最容易被忽视的）上不断积累； 以全新的共赢理念培育有竞争力的供应链；在内外部物流及制造环节，通 过持续不断的改善，不断提高品质、成本和交货期等方面的竞争力。丰田 公司理顺了管理与经营的关系。用管理控制经营，而不是用经营控制管理。 因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传 统，用管理创新来增强执行力和执行效果。管理创新的过程也是一次培养 干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管 理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一 个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。 我们学习丰田，不但学习其JIT管理思路，也要学习其尊重人性，持续 改善的管理方法。即要求我们管理人员要尊重中低层员工的建议，激发员 工的智慧和积极性，提升员工的能力。事实也证明，有时管理人员冥思苦 想一个星期没解决的现场问题，现场操作的员工一句话就解决了。
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4、减速机的减速比是1410-11=128.18，得出减速机的扭矩是
1.47*128.18=188.428KG.M 链轮的半径为200MM，得出输出拉力
断裂链条
188.427KG.M/0.2M=942KG 5、一般电机的最大过载系数为2.2，得出传动系统给链条的最大拉力
2.2*0.942KG=1219.4KG=2.072吨
6、链条本身的承载能力远远大于提升机的负载能力。说明:即使链条卡住，电机
发生故障的详细情况（系统/结构/组成） 1、烘干炉提升机的链条型号是20B型
2、20B型双排套筒滚子链条最低破断载荷是170KN≈16.66吨
3、在电机功率：2.2KW、电机级数为6级时，电机的输出扭矩是2.2KG.M 这台电
机转转速是1410转，电机级数为4级的扭矩 2.2KG.M/1.5=1.47KG.M
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（一）公司明确和培训流程
1、明确提出故障管理“四要素”和“九步法”： • 四要素：故障分析、缺陷改善、横向展开、标准化 • 九步法：现象把握－恢复过程－真因分析（5W）－再发
生防止对策－缺陷改善－横向展开－快速作业方法（要 领书）/OPL（长故障）－效果确认－标准化。 2、在体系会进行辅导：
会议资料链接——故障管理方法
障，每天进行跟踪分析。 会议资料链接
2、一涂装持续开展零停台活动 在去年四个项目之后，又启动新项目。 资料链接１——穿梭机滑撬掉车 资料链接２——预防晃电
3、冲压车间再启设备故障管理例会，并提供培训支持。 培训资料链接
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三、计划管理情况
• 定期定量保全 • 点检 • 针对性计划
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（一）定期定量保全
1、每月坚持一次车间现场会： 1）交流车间优秀管理经验； 2）交流车间优秀案例； 3）自主活动演练。 如冲压降成本现场会，精心的准备及大量案例，是各车 间获得重要启示。 资料链接。 2、六月份，承办了集团公司第一次现场会： 1）二工厂焊装车间现场会。 2）发动机厂现场会。
6
（三）车间自主活动
各车间不同程度开展各具特色的自主活动，但管理水平 各有差异。
集团TPS评审交流提纲
——TPM部分
部门：技术部
按照以往传统推进方式，今年追求两个变化—— 变化一：由单纯注重可动率，转为可动率、成本并重。 变化二：由注重服役期管理，转为注重全生命周期管理 ，并探讨资产保值的方法。
2
交流大纲
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TPM活动情况 故障管理情况 计划管理情况 保全工具 备件与费用管理 人员培训 前期管理 对协作厂的管理 明年初步设想
1、车间一直坚持做定期定量保全。 2、个别车间开始自觉引进状态／预知维修实践。 比如： 二发厂：预知保全纳入体系 二焊装：开展倾向化点检 冲压车间：长期进行更换件记录、积累并修订维保 标准等。 3、KPI指标纳入检修计划完成率，并月度发布。 链接评价表。
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（二）点检
1、车间一直坚持做点检，点检表基本健全。 2、个别车间开始自觉进行三级确认并纳入评价，确 保点检效果： 一总装：追踪点检执行情况，及对班组长评价。 二涂装：班长、工段、主任三级确认，并在设备会 汇报。 3、设备设施科对车间几百份点检表做集中审核，并 在体系回评价。 会议资料链接（点检审核与辅导）
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实施案例图片
故障分析表
零停台活动
定期定量保全
一汽轿车
设备工装故障分析报告
ID No: YT20110101
发生部门： 一工厂涂装车间 发生日期： 2011年1月13日 设备名称： 电泳烘干炉
制作日期：2011年1月13日
停台时间： 215分钟 发生时间： 1:45-5:20 故障频度： 初次 再发
一、TPM活动情况
• 月体系会 • 现场会 • 车间自主活动
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（一）月体系会
每月坚持一次公司月体系会： 1）对公司流程、方法工具进行辅导； 2）月度设备运行情况； 3）交流故障管理案例； 4）通报月度考核情况； 5）通报能源、维修费用消耗； 6）平衡车间需求。
会议资料链接（状态维修）
5
（二）现场会
例如： 一厂总装的OPL、点检管理、定人定机 一厂冲压的TPM委员会及自主保全推进 一厂涂装持续开展的“零停台小组”活动 二厂涂装的停台天天会、故障攻关活动、点检三级确认 二厂焊装的差异化点检、设备天天会 等等。
7
二、故障管理情况
• 公司明确和培训流程 • 每月体系会辅导和交流案例 • 重点车间日停台管理会
主任
李 德 有
1、故障发生的状况〈状况/现象〉
电泳烘干炉双链无动作，经检查发现驱动站链条断 裂，把PVC烘干炉链条更换到电泳烘干炉上，临时把 PVC烘干炉链条用螺栓联接后维持生产。
2、处理方法
时间
问题
10min
①
40min
②
工长
孟 祥 武
班长
郭 海 涛
编制
郭 海 涛
处理内容 电泳烘干炉无动作，发现驱动链条断 找相应的备件资源的同时开会找解决办法 拆PVC烘干炉双链的驱动链条并安装到 电泳烘干炉驱动站 重新连接链条，恢复PVC烘干炉的生产
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（一）当前推进的保全工具
已开展的 保全工具
•零停台活动（技术工具） •定期定量保全（技术工具） •点检（技术工具） •自主保全（技术工具） •故障分析表（管理工具） •目视板（管理工具） •设备管理基准书（管理工具） •作业要领书（管理工具） •单点课（活动工具 •体系会（活动工具） •现场会（活动工具） •TPM日（活动工具）。
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（三）针对性计划
1、利用日常休班日车间自主开展针对性修理活动。 2、技术部设备科统筹组织和协调大型检修： 1）设备检修； 2）技术改造； 3）质量改进； 4）工艺改善； 5）培训。 等项目。 3、项目结束后，开展： 1）“一上班现象”跟踪、分析、总结； 2）检修总结汇报。
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四、保全工具
• 当前推进的保全工具 • 拟推进的保全工具
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（二）每月体系会辅导和交流案例
1、体系会总结当月运行情况 材料前面已展示
2、车间交流停台管理案例 交流资料链接——二厂涂装双链故障
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（三）重点车间日停台管理会
车间开展故障管理活动 1、设备管理天天会： • 二焊装天天会：从2011年11月开始 • 二涂装天天会：从2011年11月开始，针对两分钟以上故