制造企业物流业务流程优化

制造企业物流业务流程优化制造企业物流业务流程优化 (1)1. 引言 (2)2.制造企业物流现状分析 (2)3.制造企业业务流程优化策略 (3)3.1.业务流程再造 (3)3.1.1.仓储管理数字化 (3)3.1.2.分拣管理精细化 (3)3.1.3.装卸搬运合理化 (3)3.2.信息化建设 (4)3.3.设施布置优化 (5)3.4.物流模式选择 (8)4. 结论 (9)1.引言在当今国际化大环境下，企业之间的竞争越来越趋于白热化，企业也更加注重自身业务流程的优化，努力在市场中站稳脚跟，分一杯羹，切一块蛋糕。

相对于销售型企业而言，制造型企业似乎更像是后台操作，而幕后工作往往却扮演着很重要的角色，不容忽视。

制造业的工艺流程直接决定了其产品在市场上立不立得住脚，直接决定其产品能否满足消费者需求。

随着对物流的不断研究，其在企业中的重要性日益突显，本文意在揭示物流业务流程优化对制造企业的重要性，先是分析了制造企业物流现状，针对具体问题，在物流系统协调性，物流信息化系统不完善以及物流业务模式几个方面提出了解决方法，即进行物流业务流程再造，进行设施布置优化，进行信息化建设，适量业务外包。

解除物流问题对企业的瓶颈制约。

2.制造企业物流业务流程现状分析由于制造企业物流发展还处于起步阶段，长期以来受“商流重于物流”理论的影响，对物流在制造企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视物流标准化和规范化建设、学科化建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后：由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，尚没有形成统一、开放的物流市场，物流业的协调机制处于分散状态，由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国制造企业物流的快速发展。

制造企业本身物流管理与运作不容乐观，大多数制造企业的物流活动主要由制造企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。

首先，制造企业内部物流各自为政，供产销相互脱节，物流系统协调性差。

导致生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量水平不高。

大多数制造企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些制造企业物流系统内拥有的物流设施、设备为数不少，但设施布置不合理，设备利用率普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为政，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。

其次，制造企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，各业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，物流难以畅通无阻。

由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，无法参与供应链管理，很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。

再次，经营管理模式比较落后，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。

产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。

多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。

致使企业市场竞争力不强。

3.制造企业业务流程优化策略企业物流流程优化，是指遵循现代物流企业运作的基本规律，根据企业自身特点，分析诊断企业的所有流程，以用户为中心和利用信息技术，使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化，逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。

物流流程是制造企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程优化涉及与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程优化理论在企业物流管理方面的重要运用。

3.1.业务流程再造对制造业的物流业务流程再造，一方面要打破传统职能层级体制的界限，消除流程的复杂化和流程的延长，以客户需求为中心设置业务流程，形成对跨职能的横向流程的统一控制和协调，从系统论的观点出发，提升企业整体效益；另一方面要对物流业务的具体方面进行流程再造，消除浪费，简化流程，有效利用现有资源，形成最大产出。

下面就物流的仓储管理，分拣管理及装卸搬运三个方面做出流程改造的例证。

3.1.1.仓储管理数字化传统企业的仓储管理一般依赖于人工，并且没有一个合理的操作控制方法，导致业务流程的复杂无序，针对这些不足，我们可以根据实际情况合理划分配送中心的功能区域，对其相互关系的密切程度进行等级划分，以搬运距离最短的原则进行功能布局调整，最大限度减少总物流量。

在此基础上，推行库位分区，按品牌规格及销量情况对产品实行ABC分类管理，确定其存放位置，实现库存管理的高效率运作。

这一来不仅可以增大仓储量，提高存储能力提高还能够减少产品年搬运距离与人员年行走时间。

此外，实施动态监控。

以先进物流信息技术为支撑，实现产品的远程查询及图形化管理，对其出入量、库存、库位等关键指标进行可视化监控，加强对产品入库、存放、调拨、出库、盘点、移位、拣选、发货等各个环节的规范化管理，使业务流程简便化、可视化，使定位、决策只在“点击之间”。

3.1.2.分拣管理精细化企业可以对各品种的产品进行EIQ分析，即运用客户订单、品项、数量等数据进行出货特性分析，以抓取次数作为工作负荷量的度量标准，合理分布各产品品种及货格的顺序，使每条分拣线上拣货员之间的月拣选次数差额不超过一定指标约束，从而有效平衡分拣作业人员的劳动强度，提高工作效率，改变传统企业分拣作业脏、乱、杂的状况。

3.1.3.装卸搬运合理化用物料活性系数来衡量物料搬运的难易程度。

所费的人工越多，活性就越低。

反之，所需的人工越少，活性越高，但相应的投资费用也越高。

企业在对物料的活性进行分析定义的基础上，可以利用活性理论，改善搬运作业。

我们可以根据下面这个物料活性分析图来进行分析，考虑提高某些作业的活性系数，如活性系数为0的散放，通过放入容器中（活性系数为1）或码放在托盘上（活性系数为2），来提升搬运活性，提高工作效率。

活性系数越高，所需人工越少，但设备投入越多。

在进行搬运系统设计时，不应机械地认为活性系数越高越好，而应综合考虑。

012341234567891027散放在地上装入车内移动卸放在地上装入车内移动放置在车架移动放在托盘上用叉车搬运合计系数1692研究：装入容器中，活性系数1放在托盘上，活性系数2作业工序流程顺序 平均2.7活性系数3.2.加强物流信息化建设随着技术的不断进步，企业物流作业也因此受益，企业应当结合订单生产的开展以及对物流的实际需要，加快对信息技术的分析和应用，通过信息化改造提升，做好与公司信息网络技术应用的无缝衔接，仓储管理数字化、配送管理智能化、打造专业化、信息化、标准化的现代物流体系，促进产品入库、存放、分拣、出库、调拨、盘点、拣选、发货等各个环节的规范化管理。

最终达到以信息流替代物流、速度取代库存的目的。

具体实施则要求企业加强产业链信息化，提高产业链全程可视化管理。

应用新兴技术加快企业供应链的全面升级，尽快建立标准、规范、完善RFID 标准体系。

在技术上加快研究步伐，早日突破瓶颈，加快供应链的全面升级，提高企业国际竞争力。

例如，钢铁制造业的原料采购物流业务涉及运输、港口、船代、货代和仓储等多家企业，具有流程长、运行复杂等特点，管理和控制难度相当大。

此类企业可运用先进的信息技术“集成”各分、子公司的原料、燃料需求及供应商的服务，建立一套智能化的原料采购物流管控系统。

保证系统运行稳定，实现从计划制订、远洋运输、仓储、配送到原料进厂等的协同运作，使得供应链运营效率大幅提升，物流成本大幅降低。

总之，企业要结合自身实际的业务流程以及资金状况，将先进的物流技术与产品（如GPS、GIS、EDI、RF、无线终端、条码技术等）嫁接到企业的日常生产管理中，使用自动化器械，建立自动立体仓库，发展自动化物流系统设计和制造。

信息化建设另一个重要的方面便是ERP系统的实施，虽然很多制造企业已经上了ERP系统，但是由于原有的业务流程比较繁杂，或者其他种种原因不能适应ERP管理的要求，同时缺乏流程再造意识，使得很多ERP项目失败，即使实施ERP成功的企业，也不能完全发挥出ERP的效用。

可以看出，对基于ERP的BPR实施模式需要进一步探索，以开发一套适合自身企业业务特点的ERP系统，实现企业的信息化、网络化和一体化，同时降低企业成本，取得相比于同类其他企业的竞争优势。

在机遇与挑战并存的竞争环境中，做为改善企业管理机制、提高服务水平、加强业务效率的“利器”，信息化必将成为物流企业良性发展的基石，因此，加强信息化建设，将是巩固与增强企业竞争实力的“必由之路”。

3.3.设施布置优化设施布置直接决定了企业的物流运作效率，在物流作业中有着举足轻重的作用，设施布置与设计是决定企业长期运营效率重要的决策。

据测算，物料搬运和布置有关的成本占工厂生产总运营成本20~50% 。

采用有效的布置方法，可以使这些成本降低30%，甚至更多。

这就需要企业在已确定的空间场所内，按照从原材料的接收、零件和产品的制造，到成品的包装、发运的全过程，将人员、设备、物料所需要的空间做最适当的分配和最有效的组合，以便获得最大的生产经济效益。

我们可以使用韩格逊-伯尼法来进行设施布置的优化设计。

首先根据先后次序图求出每个作业单元的位置权值(Ranked Positional Weight)——作业时间与其后续所有作业时间的总和，然后根据位置权值的高低进行作业安排，优先安排权值高的作业，从而尽量减少工作站数。

例现拟在传送带上组装某部件。

该部件每天需组装369台，每天的生产时间480min。

装配顺序及装配时间如下表。

根据周期时间和作业顺序限制，求工作站数最少情况下的平衡流动及装配线效率。

解 共4步(1) 确定周期时间和最少工作站数将已知的数据（该部件每天需组装369台，每天的生产时间480min ）代入得周期时间： C=H/Q=480*60/369=78 秒用下式计算满足周期时何要求的最少工作站数：K= t/C=(50＋25＋20 ＋30＋25＋25＋12＋14＋20)/78 =2.83≈3 故最少需3个工作站。

(2) 画出其先后次序图和先后次序矩阵表。

依照装配程序表的要求可以画出先后次序图。

图中圆圈为作业，箭头为操作顺序。

563412978装配先后次序矩阵表(3) 完成位置权值计算 位置权值矩阵表位置权值P 的W A 次方为该单元及所有带+1单元时间之和1234567891234567890+1-1+1+1+1+1+1+1+10+1+1+1+1+1+1+1-1-100+1+1+1+1+1-1-100+1+1+1+1+1-1-1-1-10+1+1+1+1-1-1-1-1-10+1+1+1-1-1-1-1-1-10+10-1-1-1-1-1-10+10-1-1-1-1-1-10-1-1Ti秒502520302525121420pwa 2211711161269671323420141225253020255020ti(4) 分配工作站的作业，平衡装配线按位置权值递减的次序，在满足先后次序限制的条件下，指派尽可能多的单元至一工作1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 90 +1 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 -1 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 -1 -1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 -1 -1 -1 -1 0 +1 +1 +1 +1 -1 -1 -1 -1 -1 0 +1 +1 +1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 +1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 +1 0 -1-1-1-1-1-1-1-1站，直至接近该站的周期时间。