AA集团绩效考核(标准)

第八章绩效考核
第一节如何建立绩效考核指标体系
绩效考核是目前国际上比较流行的一种考核方法，已经被我国越来越多的企业所接受。

许多国内企业推行绩效考核的实践证明，它在企业管理中的作用与效果是非常显著的。

我们拥有科学规范的考核体系，它不仅有效地帮助员工管理目标和任务，而且通过增进沟通进行价值和业绩评价，实现共同的改善和进步。

一、什么是绩效考核
绩效考核既然对企业管理有着显著的效果，那么什么是绩效考核呢？有人给绩效考核作出了这样的定义：绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。

显而易见，绩效考核是上级对下级的一种考核，而并非360°的考核，同时它也是一种定量与定性的评价。

二、绩效考核的作用
1．为员工的晋升、调职、解雇提供依据
通过绩效考核，可以较为准确、全面的对员工的工作业绩做出评价，从而可以根据员工的考核结果，对其做出晋升、调职、解雇等相应的处理。

这样也可以使员工对公司给予的各种处理结果做到心中有数，减少对处理结果的异议与猜测。

2．确定培训和开发需求
国内企业通过绩效考核，可以找出企业员工目前在工作中存在的差距与不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向。

从而使企业的培训与开发工作有的放矢，避免盲目地进行一些不必要的培训和开发工作。

3．作为员工招聘与培训有效性的标准
国内企业在进行新员工招聘或培训后，绩效考核也可作为这些工作成败与否的标准。

比如说，企业针对员工目前存在的不足之处，进行了相应的培训工作，那么，通过下一次的绩效考核，就可以看出员工这些不足之处是否有了改进和提高。

如果有了较大的改进和提高，那么这次培训的效果就达到了，培训是成功的。

反之，培训工作则是失败的。

招聘工作也是如此，如果同一批招聘的员工绩效考核大多优秀，那么招聘工作是成功的。

反之，则是失败的。

4．组织为员工提供绩效反馈
绩效考核的结果一般来说，都要对员工进行公布的，使之清楚地认识到企业对自身的评价。

员工也可通过自己绩效考核的结果，认识到自身的不足之处，从而在工作中更加努力，同时尽量地弥补自身的不足。

长此以往，企业的员工素质与工作效率必然会有一个很大的提高，为企业的发展奠定良好的员工队伍基础。

5．作为奖惩依据
绩效考核还可以作为奖惩的依据。

在实施现代企业规范化管理体系的企业中，其薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的。

通过绩效考核可以很明确地确定出谁达到了公司的目标，应当全额发放动态工资;谁没有达到公司的目标，应当只发放部分动态工资;谁又在工作中犯有重大的失误，从而应当全额扣除动态工资。

三、建立绩效考核指标体系的原则
国内企业在建立绩效考核指标体系时，应掌握一定的原则。

在原则范围内建立绩效考核指标体系，才能够真正地发挥绩效考核的作用。

（1）绩效管理的基本原则
绩效考核的原则主要有以下几点。

1．明确化、公开化的原则；
2．客观考核的原则；
3．单向考核的原则；
4．反馈的原则；
5．定期化与制度化的原则；
6．差别的原则；
7．对考核者区分训练的原则；
8．可靠性的原则；
9．可行性的原则；
10．实用性的原则。

除此之外绩效考核需要做到如下几点：
A、个人的绩效目标应与组织目标保持一致
公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。

你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

B、绩效管理也是对过程的管理
公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。

C、绩效标准和岗位有关
绩效标准与岗位职责密切相关。

个人绩效包括成果和行为。

你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的贡献和价值。

养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于你更好地适应公司的发展。

D、绩效与回报有关
个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。

凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

E、绩效需要不断的改善
你需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。

四、建立绩效考核指标体系的内容
掌握了以上十个原则后，我们就可以着手进行绩效考核指标体系的建立了。

通常，企业绩效考核体系的内容包括工作业绩考核和工作态度、能力考核两大方面。

1．工作业绩考核
工作业绩考核主要是对员工在工作中对企业所做出的贡献进行客观评价，同时也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。

比如说对一个职能部门负责人的考核，实际上也是对他所负责部门工作业绩的一个客观评价。

2．工作态度、能力考核
员工工作态度、能力考核主要是对员工现有工作能力和潜在工作能力进行分析判断的过程。

比如说，新招聘的某员工的工作业绩考核可能结果不是很理想，但是该员工工作态度十分认真，而且努力学习，可能通过一段时间的培养锻炼后，很快就可以有较大的进步，那么这位员工最终的绩效考核依然可能得到较高的分数。

工作态度、能力的考核一般来说比较难以量化，所以我们推荐企业在实施绩效考核时，一般情况下还是以工作业绩考核为主。

五、绩效考核中需要注意的问题
我们需要将绩效考核看作是其中一种重要的管理方法或者管理工具，但是绩效考核不是管理的全部，没有建立绩效考核之前一样也在进行管理，绩效考核是管理的提升和细化，但不是管理的全部，有的企业完全依靠绩效考核进行管理，这是不对的。

同时绩效考核需要一定的前提和基础工作做好以后，才能成功的实施绩效考核管理，要成功地进行绩效考核，必须以下列条件为前提：
1.岗位说明书：明确并签署在职在岗员工的职位说明书，特别是职位说明书中必须明
确责任与权限对等。

2.薪酬体系：完整的薪酬体系，在薪酬体系中需要包含四种工资形态即：
①固定工资；
②个人动态工资，与绩效挂钩的部分；
③部门动态奖金，业务部门直接与业绩挂钩，非业务部门（管理部门）与业绩间
接挂钩，即当业务部门完成工作指标任务后给予管理部门的奖金；
④交通，职务，通讯等津贴，高管人员配备车辆。

第二节关键业绩指标(KPI)的确定
国内企业在建立绩效考核体系时，其中关键业绩指标的确定直接影响到整个考核体系的成败与否。

一、什么是关键业绩指标
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

二、关键业绩指标的确定
关键业绩指标是根据每个部门和每一位员工在企业中的不同责任来确定的，它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为基础性文件。

也就是说，员工绩效考核的关键业绩指标应与其职位说明书保持一致性，关键业绩指标应当从其职位说明书中选择，并结合其所在部门的职能分解表进行确定。

在选择关键业绩指标时，并非职位说明书中所规定的全部职责均纳入关键业绩指标范围。

根据国内企业的特点，我们认为，一般来说，一个员工的关键业绩指标以4～8项为宜。

太多了，员工的压力无疑增大，而且考核起来也比较繁琐；太少了，不易于真正体现出员工的工作业绩。

关键业绩指标的选择，通常应该尽可能选择那些在员工各项职责中重要的，比较容易量化的指标进行考核，而尽量避免那些不易量化的、主观评价因素过重的职责。

这样，考核的结果才会真正做到客观、公正，并且被考核者也比较容易接受。

第三节绩效考核的实施与操作
建立绩效考核指标体系并确定了关键业绩指标后，国内企业应当如何实施绩效考核呢?在绩效考核的具体操作中，又应当注意哪些问题呢?
一、绩效考核中的技术
目前，在实施绩效考核的国内企业中，一般采用的技术方法有：分类评估法；关键事件法；排队法；目标管理法；自我评估法。

国内企业在具体进行绩效考核时，通常不是单一地采取一种技术方法，而是两种或两种以上的方法并用。

二、绩效考核的步骤
国内企业的绩效考核，我们认为可以按照如图10-1所示的步骤进行。

图10-1 国内企业绩效考核实施步骤
三、考核对象的确定与分类
一般来说，国内企业实行绩效考核的对象应当是公司正式在册的人员，而三种人员通常不划为绩效考核的对象：兼职、特约人员；因长期缺勤等原因，评定期间出勤不满两个月者；其他勤杂人员。

国内企业考核的对象通常分为高层管理人员、中层管理人员、普通职员人员三大类。

1．高层管理人员主要是指公司的经营决策层，包括总经理、总监等人员；
2．中层管理人员主要是指公司的中间管理层，包括各职能部门的负责人、下属单位或子公司的负责人等；
3．普通职员主要是指公司基层的管理人员，包括各职能部门的主管和科员、下属单位或子公司的一般工作人员。

四、绩效考核标准的设定
前面讲过，绩效考核的内容分为工作业绩考核和工作态度、能力考核两大内容，那么，这两大内容中如何设定具体的考核标准呢?
1．工作业绩考核标准的设定
工作业绩考核标准的设定，主要是选取定量、客观的指标。

这些我们在“关键业绩指标(KPI)的确定”一节中已经有了较为详细的叙述，这里不再重复。

2．工作态度、能力标准的设定
工作态度、能力的标准主要是一些定性化的指标，难以进行量化，缺乏一定的客观性，不太容易进行考核。

所以我们一般将工作态度、能力作为绩效考核中的一个参考因素，而并不作为主要因素来对待。

企业在确定绩效考核中的这些标准时，要注意在不同层次的人员中，所确定的考核标准也应当有所不同。

五、考核主持人的确定与培训
在国内企业中，一般来说考核的主持人应由被考核者的直接上级担当。

当被考核人对考核的结果有异议时，则由更高一级的领导进行考核，如两次考核的结果不一致，以更高一级领导考核的结果为准。

为了更好地推行绩效考核，国内企业还应对各级考核的主持人进行培训。

通过培训实现绩效考核的真正作用。

1．培训考核主持人的内容
考核主持人的培训内容包括：理解目标考核制度的结构；确认考核规定；理解考核内容与项目；统一考核标准。

2．培训考核主持人的目的
培训考核主持人，对国内企业来说，应当达到以下目的，才能称为是成功的培训。

(1)理解考核在人事管理系统中的地位和作用；
(2)把握人事考核的实施方式和规则；
(3)统一考核者相互间的考核标准与水平；
(4)理解考核内容和考核要素，尤其是把握“能力”是什么；
(5)消除失误与偏见，以及“误区”和“陷阱”。

六、实施绩效考核
在绩效考核的具体实施过程中，一般分为被考核人述职和考核主持人进行考核两个步骤进行。

被考核人述职是指被考核人当面向考核主持人介绍本次考核期内的工作情况，主要陈述完成工作的过程、方法，以及取得的业绩等内容。

考核主持人进行考核是指考核主持人根据被考核人平时工作表现和工作中所取得的业绩，结合被考核人述职的情况，对被考核人在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。

考核主持人进行考核应当按照事先确定的考核标准进行，并且评出相应的分数。

考核主持人进行考核后应当及时将有关资料上交公司的相关领导和部门，公司相关部门应当及时汇总，审定考核的结果，以避免考核中出现的不公正的情况。

如果审定的结果与考核主持人考核的结果相一致，那么，相关的考核资料应及时进行存档。

如果审定结果与考核主持人的考核结果有出入，原始考核记录与得分也不应更改，并且应与最终的考核结果一起存档。

七、考核的周期
A、考核周期
各单位根据具体情况选择按月度、季度进行考核，年度考核由集团人力资源部统一安排。

B、月度考核
月度考核主要针对基层销售人员的奖金提成，到次月初，你所在的部门将对你在上一月绩效目标的完成情况进行详尽的评估。

如果你对最终的评估结果有异议，可以与你的经理或人事行政负责人进行沟通，甚至可以按规定的程序申诉。

C、季度考核
公司实行固定薪酬加动态薪酬（月度奖金），在薪酬表中，9等二级以下的员工执行季度考核与个人月度奖金挂钩，具体操作是：
每月15日前发放上月度固定薪资和对应奖金额度50%。

在第四个月5日前完成前三个月的季度考核，以考核的结果与个人月度奖金挂钩。

第四个月15日前发完上季度月度奖金。

具体考核时间按照（表六）执行：
2.个人月度奖金（动态工资）考核与发放的比例如下表（表七）
D、年终考核
每年元月份，公司将对所有员工进行公正、公开的年度考核。

在年终考核时，你的上级将与你面谈，对你全年的工作表现作出具体的评价，并讨论你下一年的工作指导和绩效目标。

你会参与对其他同事的评价，相应地你也得到他们对你的看法。

如果做为管理人员或中层及以上专业技术人员，你还要接受一个很重要的考核，即来自你下级的民主评议。

如果对年终的考核结果有异议，你可以与部门经理、人力资源部沟通或按规定程序申诉。

E、考勤考核
考勤和工作日志提交情况是绩效考核的两个单独考核项目。

公司要求全体员工都保持准时、正常的出勤，按时提交工作日志和业务联系单。

经常迟到、请假或不按时提交工作日志会严重影响个人的绩效考核结果。

F、考核结果
由于坚持公平公正的原则，考核结果被用于影响你当年的月奖金、年终奖金收入与职务晋升。

公司对员工全年的考核结果按各级别排位，并实行甲A甲B升降制。

你如果在本级别中考核成绩优异，将有机会被晋升，但如果排名末位，就被降级甚至淘汰。

G、考核奖金发放
公司按员工的当月工作完成情况经考核后，根据考核结果发放岗位职务津贴，发放日为每月10日前，支付上月的岗位职务津贴，发放形式为现金支付。

参加公司年终绩效奖金发放的员工必须符合以下条件：
（1）除高管外，当年自然年度服务满6个月的员工可以参加当年绩效奖金的分配，不满
6个月的员工不在此列。

（2）员工所在部门完成当年工作计划，并获得赢利。

年终绩效奖金的发放日为每年农历的12月20日至28日。

七、考核后的面谈
在绩效考核结束后，应当及时将考核的结果通知被考核人。

这样可以使被考人及时知道公司对自己工作的评价，认识到自己工作中存在的不足和缺陷，同时使被考核人确认考核的结果。

通知被考核人考核的结果一般以考核主持人与被考核人面谈的方式进行。

在面谈的过程中，考核主持人应当注意以下几个方面。

1．主角为部属，上级为配角。

上级要收回平日的威严，在平等的立场上进行商讨；
2．先谈部属的优点，再谈工作中需改进的地方；
3．在提出评估之前，先让部属说出自己的看法；
4．和部属之间轮流发言，不要制止部属发言；
5．对于个人问题，要谨慎待之，不要勉强询问、过深探索；
6．勿将考核与工资混为一谈；
7．避免算旧账；
8．不要与他人做比较；
9．尽量不要啰嗦，不要说教；
10．谈话期间不受千扰。

八、考核结果的处理
每一次绩效考核后，除动态工资按照事先的约定进行兑现外，考核主持人应当与相关部门进行分析，看看哪些员工应当进行培训，以提高其业务水平；哪些员工不适合现有的工作岗位，但可能适合其他的工作，这样就应考虑对该员工进行调转；哪些员工在工作中表现优异，应当晋升或提薪;又有哪些员工己经不适应本企业发展的需要，应当及时进行解聘、辞退处理。

总之，对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果相一致，使公司大多数员工对考核和考核结果处理达到满意。

第四节最新考核方法——平衡计分法（参考）
目前，国际上流行一种新的考核方法，称为平衡计分法。

平衡计分法在世界很
多著名公司的实践表明，是一种行之有效的先进方法。

本节中，我们将结合房地产
企业的特点，为大家介绍平衡计分法的内容。

一、平衡计分法的测评方法
平衡计分法的测评方法包括以下四方面的内容。

1．顾客怎么样看待我们(顾客角度)?
这是从顾客的角度出发，以顾客为出发点，分析判定工作业绩。

2．我们必须擅长什么(内部业务角度)?
了解了顾客对我们工作的看法后，分析我们在工作中必须擅长哪些方面的工作，成为自身的强项。

3．我们能否继续提高并创造价值(学习与创新角度)?
同样，在了解了顾客的需求后，我们要分析我们继续进行学习并创新的要点，并且分析我们是否具备这方面的能力。

4．我们怎样满足股东(财务角度)?
企业说到底是以利益为中心的，在平衡计分法中，我们工作的好坏，最终还要看公司有没有持续发展，能否保持盈利，股东对我们的工作是否满意。

为了帮助大家理解，平衡计分法的测评方法中的四个方面可以通过图10-2和图10-3进行说明。

图10－2 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图
图10－3 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图
二、平衡计分法测评方法分析
在平衡计分法测评方法的四方面内容中，每一方面的内容都有若千个关键业绩指标。

1．财务角度
2．顾客角度
3．内部业务角度 4．创新与学习角度 三、平衡计分法与企业战略管理
平衡计分法是建立在企业中长期发展战略基础上的一种考核方法，它与企业的战略管理密不可分。

平衡计分法的四方面内容都与战略有着紧密的关系，如图10－4
所示。

我们还可以通过某国内企业的具体案例，来看一看平衡计分法与企业战略管理间的具体关系，如图10－5所示。

图10－5 平衡计分法与企业战略关系图
四、构建企业内部经营各项指标
在实施平衡计分法中，国内企业应当如何构建企业内部经营程序各项指标呢?
通常，国内企业应首先确定顾客的需求，然后确定新产品的服务项目，建造新产品或为顾客提供新的服务，以达到服务顾客，满足顾客需求的目的。

这个程序我们可以通过图10－6来表示。

图10－6 构建企业内部经营程序图
从图10－6中，我们可以看出构建企业内部经营程序各项指标的过程，也就是企业价值链的一个实现的方式和过程。

五、平衡计分法的实施流程
国内企业在实施平衡计分法时，可以按照下列流程进行，如图10－7图所示。

图10－7 平衡计分法实施流程图
从图10－7中，我们不难看出，实施平衡计分法，首先应从战略分析入手，形成企业正式的中长期发展战略和发展目标，然后逐层进行目标分解，将各项工作链接到流程当中，这才具备了实施平衡计分法的条件。

在采用平衡计分法实施绩效考核后，应当向公司有关部门和领导进行汇报，并及时分析、调整。

六、平衡计分法在我国的实施
我国现在正处于改革开放的关键时刻，中国的企业也是在不断地摸着石头过河，平衡计分法对于我国的企业来说，无疑是一种先进的考核方法。

但是，我国企业目前的现状是规范化程度还远远不够，一些企业虽然进行了改革，但大多较为零散，并没有达到系统性的要求。

房地产行业由于起步较晚，在企业规范化方面做得尤为不够。

因此，在这种情形下，实施平衡计分法还是有一定困难的。

再者，我们讲过，平衡计分法与企业发展战略和战略管理是密不可分的。

而我国现在很多国内企业并没有将战略管理提高到一个应有的、重要的地位上来。

因此，可以说，脱离战略管理，来实施平衡计分法也是不现实的。

平衡计分法引入我国以来，一些企业的实践证明，其实施效果成败不一。

所以，我们建议，广大国内企业在引入平衡计分法进行绩效考核时，应当慎重从事。

第五节绩效考核实施方案
(2011年元月1日开始试行)
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的
1、在AA科技集团营销中心造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为AA科技集团营销中心中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇，以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在AA科技集团营销中心形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象
本制度主要是为AA科技集团营销中心全部人员设计。

另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由考核小组对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。

考核小组对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。

集团评审委员会（由公司总经理、常务副总经理、总监、相关副总监、中心总监、人力资源部经理、集团总办及相关部门主管组成）是AA科技集团营销中心公司员工考核政策的最终仲裁机构。

考核小组（由总经理助理洪雪莲任秘书长主持小组日常工作）是集团评审委员会的执行机构，组织具体实施，其权限见下（表三）：。