经管类图书解读 - 创新者的窘境

今天为你解读的书，是创新者的窘境。

在现代社会中，许多商业领域里都有几家领先的大企业。

这些企业在多年的发展壮大后占据了市场的主要份额，他们有着雄厚的资金，丰富的人才储备以及完善的管理流程，看起来是不可战胜的巨头。

奇怪的是，占据了这么多优势的大企业，在面对某些技术创新和市场变化时，常常无法保持领先地位，会被一些新进企业击败。

这样的情况发生在各个领域里。

在上世纪七十年代，IBM是大型计算机市场的超级巨头，但在之后的个人电脑浪潮中，IBM并没有延续这份优势，被苹果公司等后来者抢走了大量市场。

又比如说，现在很火的短视频领域，国内占据领先的地位，不是优酷，爱奇艺这些视频巨头，而是抖音快手这样的新进企业。

为什么大企业在开拓新市场上反而不如新进企业？有些人认为，这是因为大企业傲慢自大，管理队伍老化，但本书作者克莱顿克里斯坦森有不同的看法。

克里斯坦森是全球创新领域的知名专家，曾两度被评为全球五十大商业思想家之一。

他在哈佛商学院担任教授，对企业创新有着独到的见解。

克里斯坦森在深入分析大企业的失败案例后，提出了破坏性创新这个概念。

他认为，大企业成熟的管理体系，比如认真倾听客户意见，追求更高利润等等，反而会阻碍企业对破坏性创新的开展，失去了抢占新市场的先机。

这本创新者的窘境的英文版出版于1997年是克里斯坦森的成名作。

书中分析了大企业在创新管理上的问题，并给出了具体的解决方案。

本书是商业管理领域的经典名作，被福布斯杂志评为二十世纪最具影响力的商业图书之一。

书中所述的破坏性创新也成了全世界管理者都熟悉的概念。

微软创始人比尔盖茨就说过，自从克里斯坦森提出破坏性创新后，出现在我桌上的每份提案都自称是破坏性的。

下面我会通过三个部分为你解读本书的主要内容。

第一，什么
是破坏性创新？第二是什么阻碍了大公司开展破坏性创新？第三大企业要如何开展破坏性创新？先说第一部分什么是破坏性创新？破坏性创新是由本书作者克里斯坦森在1995年提出来的。

二十多年来，这个理论一直被广泛传播和研究，但很多人对破坏性创新也有误读。

比如他们觉得只要创新改变了市场格局，都可以叫破坏性创新。

然而，不同类型的创新需要辅以不同的策略才能发挥效用。

因此，本书作者2015年在哈佛商业评论上发文，重申自己对破坏性创新的定义。

破坏性创新是指缺乏资源规模较小的公司，成功挑战在位大企业的过程。

具体来说，在位企业也就是在市场中占据主导的大企业会根据市场上主流用户的需求来改善产品和服务这些主流用户的需求较高产生的利润通常也更丰厚，而新进企业会聚焦被在被企业所忽略的市场需求，推出差异化的产品。

这些产品通常性能相对主流，产品要的价格也更便宜。

虽然主流用户不感兴趣，但能满足低端用户的需求。

在低端市场站稳脚跟后，新进企业会从低端向高端移动提供满足主流用户需求的产品。

当主流用户开始大量转向新进企业，颠覆就产生了。

除了从低端市场进入外，破坏性创新还有种情况是创造全新的市场。

比如索尼推出的随身听就创造了便携音乐播放器的市场。

本书写于1997年，主要探讨了从低端市场进入的情况。

因此我们的解读也是以此为主。

按照作者的定义，很多商业上的创新都不属于破坏性创新。

他在哈佛商业评论的文章中写道，许多人都觉得优步属于破坏性创新，但作者认为，优步并不是，因为优步，既没有从现有出租车公司忽视的低端市场进驻，也没有发现全新的市场。

它面向的用户和现有出租车公司的用户并没什么区别。

优步的这种创新作者称之为延续性创新，这是说产品的改善方向符合主流市场的一贯期待，打车的人都希望能方便又准时的坐大车，不必为了租车排成队，或是走好半天才打
到空车，优步就满足了这种需求。

延续性创新能让企业取得竞争优势，但有些时候专注于延续性，创新的大企业会被小企业的破坏性创新，意外颠覆，失去领先地位。

作者重点分析了上世纪八十年代的硬盘市场，当时个人电脑才刚诞生，绝大多数硬盘都是卖给企业机构的主要用来存储和处理数据。

企业的需求很明确，他们希望硬盘有更快的存取速度以及更大的容量。

在1980年，主流硬盘的规格是八英寸，大公司都专注于提升八英寸硬盘的速度和容量。

而新近的硬盘制造商希捷推出了体积更小，能耗更低，价格更便宜的5.25英寸硬盘，这就属于破坏性创新。

5.25英寸硬盘容量更小，速度更慢，性价比也不高。

当时一块八英寸硬盘的容量是六十兆，售价是三千美元，而5.25英寸硬盘容量只有十兆，售价是两千美元。

我们说过，当时买硬盘的主要是企业用户，企业用的计算机体积很大，就算硬盘变小也没什么实际的好处，企业更不在乎那么点，电费不可能为了体积能耗提升最重要的容量和速度。

所以企业用户对5.25英寸硬盘根本没兴趣，但希捷发现个人电脑也就是台式机，用户愿意购买5.25英寸硬盘。

这些用户对容量的要求远低于企业机构，也更在意硬盘的体积和能耗，这都是细节的优势。

虽然台式机当时还处于萌芽阶段，前景如何没法预料，但细节还是抓住了这个机会进入了台式机的新市场。

随着台式机市场的不断发展，希捷5.25英寸硬盘的销量也是不断提升。

到了1984年制造八英寸硬盘的大企业，意识到台式机的市场前景也推出了5.25英寸硬盘。

而这时，希捷已经占据了台式机硬盘的主要市场份额。

在新市场站稳脚跟后，随着技术的快速发展，破坏性创新的短板不久也会消失，进而满足原先主流市场的需求，抢走大企业的已有市场。

拿硬盘行业来说，虽然希捷的硬盘容量一开始和企业用户的需求有差距，
但这个差距用不了几年就会被赶上。

打个比方，企业对硬盘的容量要求今年是六十兆，明年是一百兆后年是两百兆，而5.25英寸硬盘的容量提升则是今年二十兆，明年八十照后年三百兆。

那么到了后年就算八英寸硬盘能做到六百兆容量，他也没优势了。

企业会觉得既然两百兆就够用了，我为什么不选更小更省电的5.25英寸硬盘了？到了这个阶段，八英寸硬盘制造商就非常难受了，不论是新的台式机市场，还是以有的企业，计算机市场，他们都竞争不过5.25英寸硬盘。

根据调查显示，八十年代初的四家主流八英寸硬盘制造商到八十年代后期只有一家叫迈克尔布雷斯的企业活了下来，靠着领导者的努力，卖卡普里斯顺利完成转型。

成立一家5.25英寸硬盘制造商。

类似的情形在硬盘市场上不断重演。

在八十年代后期，希捷的市场地位受到了更小的三点五英寸硬盘的危险。

三点五英寸硬盘面向的是新出现的便携计算机，也就是笔记本电脑市场。

希捷起初也忽视了这个新市场，等到细节想进入笔记本市场十一家叫康诺的新进企业已经占据了主导地位。

不过希捷反应很快，靠着迅速推出三点五英寸和更小的二点五英寸硬盘成功存活了下来，并进一步发展壮大。

电脑硬盘属于更新换代很快的行业小企业在三四年内就能颠覆大企业的领先地位。

但在有的行业，新进企业可能需要花很长的时间才能成功颠覆。

这也是很多大企业忽视小企业挑战的原因。

作者在哈佛商业评论的文章里，举过奈飞的例子，奈飞，成立于1997年，一开始是做DVD租赁生意。

当时的影碟出租市场主要是线下连锁店的模式。

领头羊是一家叫百事达的公司。

百事达有个到期日的规定，超过到期日归还影碟，就要缴纳高额的滞纳金。

用户都对滞纳金规定很不满，但又没办法。

奈飞，瞄准了这些用户的需求，推出了在线订阅服务。

它没有实体店，用户到网站上选好想看的电影，奈飞就会快递送货上门，奈飞
也没有到期日和滞纳金。

只要成为奈飞会员，你一部电影看多久都可以。

靠着这些卖点，奈飞成功在影碟市场站稳了脚跟。

但百事达知名度高，规模庞大，片源丰富，没那么容易被颠覆。

而且奈飞快递影碟要事先想第一时间看电影的人也不会选奈飞。

直到2002年股票上市，奈飞还处于亏损状态，用户数连百事达的十分之一都没到，百事达更没有把奈飞放在眼里。

但奈飞始终保持对市场动向的关注，随着2006年Youtube的流行，奈飞意识到技术的发展已经能满足在线视频的需求，实体出租业务迟早会被淘汰，奈飞迅速转型成视频点播网站，他的订阅服务也很适合网络视频，吸引了大量用户注册。

而百事达因为专注于线下连锁店，对在线业务反应迟缓，虽然后面也推出在线视频业务，但已经落后奈飞太多，没法获得市场。

最终随着在线视频市场的不断扩大，奈飞成了新时代的视频巨头，而百事达则因为出租业务的萎缩，在2010年宣布破产。

好说到这里，我们总结下第一部分的内容破坏性创新，在主流市场关心的性能上落后于现有产品，但在其他方面会有优势，推出破坏性创新的新进企业会寻找低端市场。

作为自己的主要用户，因为技术的快速发展，破坏性创新会赶上成熟产品的性能，抢走大企业的已有用户。

下面第二部分我们说说是什么阻碍的大企业开展破坏性创新。

许多时候，大企业很早就研发出了破坏性创新产品，但就是不愿意推向市场。

比如希捷在1985年就研发出了三点五英寸硬盘，是行业内第二家研发出来的。

可他并没有去开拓对应的新市场。

作者认为，阻碍破坏性创新产品商业化的核心因素是大企业所在的价值网络。

价值网络是指由供应商和用户以及竞争对手组成的商业环境价值网络会在许多方面影响企业的决策。

这里主要说三点第一价值网络决
定了产品性能的优先级。

价值网络会按照重要性的高低对产品的性能进行排序。

这个顺序根据价值网络的不同而变化价值网络中越重要的性能，用户就越愿意出高价购买。

比如在企业计算机的价值网络中，硬盘最重要的性能是容量和速度，而在笔记本电脑的网络中，硬盘最重要的性能是体积和功耗。

在1988年，企业计算机硬盘每增加一兆容量，企业用户会愿意多出一点五美元笔记本电脑硬盘，每增加一兆容量，个人用户只愿意多出1.17美元。

与此同时，笔记本用户愿意为小体积硬盘支付更高的费用，而企业用户则认为体积的减小毫无价值。

用户的需求决定了产品的改善方向，硬盘制造商为了追求利益的最大化，自然会把产品提升的重点放在用户最愿意掏钱的地方去生产，符合现有用户预期的产品，忽视对破坏性创新的投入。

价值网络对企业的第二点影响是，它决定了企业的成本结构。

不同的价值网络会带来不同的产品成本，企业计算机的硬盘要存放重要的商业数据，企业用户会要求硬盘制造商提供检修等售后服务。

企业用户对硬盘的性能要求也更严格，比如会要求硬盘抗震性更好，长时间高强度运行也不会出问题。

这都抬高了制造商的研发费用。

所以硬盘制造商要提高产品价格，维持较高的毛利率才能保证盈利。

总的来说，越是面向高端的客户产品，盈利所需的毛利率就越高。

作者的调查显示，面向企业用户的硬盘毛利率一般要做到40%以上，面向台式机用户的硬盘毛利率一般是30%左右，而面向笔记本用户的硬盘毛利率只有15%到20%就能盈利。

为了实现毛利率目标，企业从研发，采购到营销，售后各个环节都要进行成本优化，形成固定的流程。

也就是说，企业的成本结构是在综合考量各方面后达成了一个平衡点。

大企业很难做到，既保持竞争力不变，就能降低成本。

而破坏性创新所在的新市场价格和毛利率都更的大，企业想盈利就要降低
成本，建立新的业务流程。

对大企业来说，未来前景不明的新市场去改变现有的成本结构，影响已有产品的收入实在是太冒险了。

价值网络对企业的第三点影响是，它决定着企业的增长速度。

企业在价值网络中要面对很多竞争对手。

为了维持领先地位，确保公司股价不断上涨，企业每年都要实现收入增长。

然而，企业越大，要维持收入增长就越困难。

比如一家硬盘制造商今年的收入是一亿美元，将保持20%的增长速度。

他只要找个新的市场，明年多挣两千万美元就可以。

但如果他今年的收入是一百亿美元，想保持同样的增长速度，从新市场里就要多挣二十亿美元。

在现实中，没有哪个新市场规模能达到这个水平，一年顶多也就几亿美元。

所以在大企业看来，进入新市场是费力不讨好的事。

对大企业来说，他们有比开拓低端市场，更好的选择就是进入售价更高的高端市场。

高端市场成熟稳定，前景明确，能满足大企业对收入增长的需求，而且高端市场的利润也更高。

既然我能把硬盘卖更贵，我为何要卖更便宜？价值网络的这三点影响决定了企业想获得更多利益，就要专注于服务现有客户，提供符合他们预期的产品，并努力进入高端市场。

大企业即便研发出了破坏性创新，也没有动力去开拓新市场。

有的人可能会奇怪，大企业的领导者就这么短视吗？为什么他们看不到新市场的长远利益，不提前做好布局？这种观点认为，大企业的决策是一种自上而下的理性过程，领导者能前瞻性地发现潜力市场制定有利企业的长期战略，并当管理者和员工配合自己展开工作。

少数优秀的领导者确实能做到这点，但作者指出，企业里大部分的创新提案其实是由中低层员工提出的。

这些提案会经过中层管理者的层层筛选留下，他们认为有价值的，再递交给高层领导审阅。

也就是说，许多提案在被领导者看到前已经被中层管理者否决了。

中层管理者
选择提案的标准很简单，提案的成功概率越大，给公司带来的好处越多，就越可能被选中，而这会影响自己的职业前景。

所以中层管理者喜欢的风险的延续性创新。

这些提案能获得现有客户的认可，可以准确预估未来的收入成功率较高，破坏性创新的提案则充满了各种不确定性。

现有客户没有兴趣，企业要花功夫开拓新市场，还不知道这个市场能有多大中层管理者出于自身利益，自然会否决高风险的破坏性创新。

就算有些破坏性创新的提案，运气好，能被高层领导看到甚至批准推进，他们也面临一个很现实的问题。

企业内部总是有多个项目，在推进这些项目会彼此争夺人员，资金等各种资源，而企业所处的价值网络决定了能够满足现有客户的需求，或能进入高端市场的延续性。

创新总是能获得更多资源，那些得不到资源支持的破坏性创新，从一开始就注定要失败。

在以上因素的作用下，大企业就陷入了创新者的窘境，他们和客户保持紧密沟通，根据客户的意见来生产产品，努力追求更高的收入和毛利率，把资源投入到最可能成功的创新领域。

这一切看起来都很正确，结果却阻碍了大企业开展破坏性创新，让他们最终丧失了领先地位。

说到这里，我们总结下第二部分的内容，企业所处的价值网络决定了企业的产品特点，成本结构和增长速度，这让企业把重心放在满足已有客户需求或是进军高端市场上。

同时，中层管理者出于自身利益，也不愿意推荐破坏性创新提案者都阻碍了大企业开展破坏性创新。

下面第三部分我们说说大企业该如何开展破坏性创新，有些企业能开展破坏性创新，顺利实现转型，完全是靠领导者的个人能力。

但作者指出，领导想靠自己改变企业发展方向，难度实在太大，成功率很低，处在特定的价值网络内的企业，从人员到流程都是以满足现有客户需求为目的，就像在重力的影响
下，水总是会往低处流，企业内的资源也会天然流向符合客户需求的延续性。

创新。

从这个角度说，真正决定企业发展的是客户而非领导者领导者，如果对抗客户的需求，会造成企业的收入下降，进而引起公司管理层和股东的质疑。

同时，只有那些有利于员工职业发展的项目才能得到员工的理解和支持。

当前景不确定时，优秀员工会觉得参与项目没有意义，领导者还要花很多工夫和员工沟通解释，只有少数卓越的领导者才能从上到下克服这么多障碍将破坏性创新，推动下去。

作者认为，更可行的方法是企业设立专门的分支机构来负责破坏性创新的商业化运作。

这些机构有两个主要特征，一是独立性，也就是独立于主流业务的资源分配流程。

常见的方式是企业成立一个专门的部门或分公司，办公地点和工作流程都和母公司分开。

分支机构摆脱了母公司现有机制的阻碍，相当于独立的小公司可以根据新市场的特点，从零开始规划研发，采购营销等流程，建立合适的成本结构。

许多企业都采用这种方式开发新业务。

上世纪八十年代，为了进入个人电脑市场，IBM在远离纽约总部的佛罗里达州设立了一家独立部门，专门负责开拓台式机市场。

这个部门有权向任何供应商采购零部件，并按照台式机的市场特点去营销推广。

这让IBM在进入台式机市场的头五年获得了很大的成功。

但接下来IBM加强的台式机部门与母公司的联系，削弱了台式机部门的独立性，而一个公司的内部很难存在面向不同市场的两种成本结构。

台式机部门的行动受到了许多限制，很多人认为这是后来IBM 台式机业务下滑的重要原因。

需要说明的是，机构独立不意味着领导者放手不管，让他自生自灭，开拓新市场，需要投入大量的资源。

领导者不仅要保护期后的独立性，还要积极给独立机构调拨资源，这样才能保证破坏性，创新的商业化成功。

作者指出，只有首席执行官亲自参与分支
机构，才可能顺利开展破坏性创新。

除了独立性分支机构的第二个特征是规模较小。

新市场的规模起初都比较有限，如果参与竞争的机构规模太大，各项成本支出很高，就难以实现盈利。

领导者对独立机构的支持也不是无条件的机构，只有证明自己能够持续盈利，才能从母公司和资本市场吸引资金和人力资源而维持小规模，能有效的降低盈利的难度。

书中还介绍了设立分支机构的一种特殊方法，就是直接收购一家公司。

有些大企业发现新市场后会收购崭露头角的小企业，帮自己开拓市场。

如果大企业看中的是小公司的人才和技术，可以把小公司合并到母公司里，让人才技术为自己所用。

但如果大企业认为小公司的研发，采购，营销等流程适合新市场，那就要保持小公司的独立性。

一旦把小公司合并及母公司，小公司的流程就会被改变，妨碍破坏性创新的开展。

美国枪声是全球规模最大的医疗保健品公司，他的可抛型隐形眼镜内窥镜手术器材和血糖仪业务都是从小公司收购来的枪声，重视这些公司的流程优势，保持了他们的独立性，并为他们提供的大量资源。

最后，这些破坏性创新都发展成价值几十亿美元的庞大业务。

总结一下大企业想开展破坏性创新，最可行的方法是建立小规模的独立机构，并提供充足的资源。

这些机构成立后，具体要如何开拓新市场的我总结出了两条建议。

第一条是管理者要以学习探索，而不是预测执行的态度来寻找新市场。

大多数管理者是在延续性创新的环境下工作的，在这种环境下，客户需求比较明确，管理者能在产品生产前准确预测市场制定符合实际的计划，并落实执行。

很多管理者都习惯了，按照自己预测的方向去规划市场战略，但这种方式不适合破坏性创新，因为破坏性创新要找的是以前不存在的新市场管理者连用户在哪都不知道。

因此，准确预测破坏性创新的用途。

我是对应市场的规模几乎是不可能完成的
任务。

作者认为，管理者唯一能确定的是自己对破坏性创新的最初定位，通常都是错的。

在这种充满未知的环境中，管理者需要保持思维的灵活性，以一种学习的态度来探索市场，而不是先入为主的认定哪些人一定是用户。

1991年，惠普公司开发出了体积小巧的一点三英寸硬盘，磁盘直径只有三厘米。

惠普的项目经理认为，这种硬盘很适合当时刚诞生的掌上电脑，英文简称叫P，D，A。

PDF有点像智能手机的雏形，它有个黑白液晶屏，一般用触控笔操作，通过安装的程序，用户可以上网收发邮件，安排日程，查看天气等等，但不能打电话。

惠普做了不少调研，相信PTV的未来市场巨大，于是将苹果，微软，IBM等计算机巨头积极推销一点三英寸硬盘，并根据PDF的技术需求提升硬盘的耐用性和容量，还装上了昂贵的碰撞传感器，好保证硬盘摔在地上，也不会损坏数据。

最终硬盘的售价高达250美元。

结果意外出现了，虽然苹果等公司推出了PC，但销量大大低于预期，连带着惠普一点三英寸硬盘的销量也非常的。

事实上，当时一点三英寸硬盘的主要市场根本不是PK，而是便携文字处理机，电子摄影机，工业扫描器，这些领域完全不再。

惠普的营销计划中。

后来，有游戏机制造商找到惠普，将大量购买一点三英寸硬盘，但游戏机对成本的控制非常严格，恢复硬盘的价格实在太高。

他们希望惠普提供售价五十美元功能也更简单的硬盘。

但当时惠普已经按P，D，A的需求把硬盘设计成高端产品。

惠普的管理层既没有耐心，也没有资金根据游戏厂商的要求，重新设计低端的一点三英寸硬盘。

最后在1994年惠普撤回的全部的硬盘产品。

惠普的项目经理后来承认，他们犯下的最严重错误就是想当然的，认为自己对市场的预测是正确的。

正确的做法是假设任何人都无法确定客户想要怎样的产品，产品的销量能有多少。

企业应该摸着石头过河，先小批量推出产品进行试探，并保留足够的资源。