太极拳战略：先射击，还是先瞄准

略规划，你觉得应该是“先瞄准，再射击”，还是“先射击，再瞄准”？
赞成先瞄准的人，通常假设目标是固定不动的，而且你看
得到它。

但是，在急速变化的动态环境中，你能准确地看见未来吗？你有没有发现，二次世界大战前的武器才需要瞄准，近代的武器多半是不需要瞄准的，像是机关枪扫射，没时间瞄准，基本上是散弹打鸟；战斗机上的空对空飞弹，因为你的目标是另一架移动中的战斗机，通常是在射击之后，飞弹再自己追着目标跑；或是像巡弋飞弹或导弹，因为距离太远，肉眼看不到，也
卢希鹏：台湾科技大学管理学院专任特聘教授
战
是射击后，再用定位系统来引导。

当有越来越多的武器系统都是“先射击，再瞄准”的时候，传统企业的“先瞄准”战略思维，是否将受到挑战?
此文中，我提出了“先射击，后瞄准”的战略观，因为急速变化的动态环境，是一个混沌或是复杂系统，而管理混沌系统无法准确预测。

过去教科书中强调的核心能力，是一种机械论，在急速变化的动态竞争环境中，往往成为企业转型僵化的主因；在“互联网+”的世界里，世界是连结的，常有意外的发现，是一种混沌论。

此文中，我将提出“太极拳战略”思维，主张要调和机械论与混沌论，来面对急速变化的动态环境中的竞争。

机械论：当核心能力成为僵化的原因赞成未来可以预测并瞄准的人，相信世界像机器一般，是可以准确地预测的。

因为能够准确地预测，所以机械论的企业强调花时间建立核心能力以面对未来的挑战。

不过，在快速变动的时代，现在的核心能力，是否会成为未来组织转型僵化的原因呢?
过去二十年，我们主张企业必须培养核心能力，因为有能力的企业，才有竞争优势。

但是，在“互联网+”时代，有许多互动与不连续的快速变革。

“不连续”指的是过去核心能力可能用不上了，“快速”则意味着很快就会用不上了。

所以，核心能力就成为核心僵化的最主要原因。

举例来说，柯达的核心能力在胶卷，成了转型数字相机僵化的主因；微软的核心能力在桌面软件，也僵化得很难转型到网络化服务；雅虎的核心能力是媒体入口，转型搜索就不如原生的谷歌；之后，谷歌奋力转型社交媒体，又不如原生的脸书；脸书在通讯社群上又不如微信。

既然存在许多快速的不连续变化，迈克尔·波特的竞争战略理论，花了太多的时间在瞄准上（分析现在产业与价值链），往往瞄准后，产业已经进入下一波。

这个道理很简单，现在投入手机市场，根本不太需要对现有市场做五力分析，因为分析完后，市场又不一样了。

如果知道下一波是可穿戴型智能手机、电子支付、设备驱动服务（O2O）……此时此刻，应该开始研发下一波产品，才有出线的机会。

专注于现有产业的分析，是先瞄准的战略。

要先射击，创造出我们的先见之明，或是依照浮现的目标，调整我们的行动。

我认为在变动的时代下，企业必须在既有产品登峰造极之际，比竞争对手先一步推出下一波的产品，方能取得长期竞争优势。

但凡有生命的就会有生命周期，一个创新产品达到巅峰，不要得意，因为接踵而来的就是产业的蜕变，此时反而要思考如何借由颠峰的资源与能力，领导产业走向下一个趋势。

早期微软DOS 达到颠峰后，成功地将产业导入视窗软件。

阿里巴巴也在电子商务的巅峰，走向金融服务与智慧商务的新事业。

生命周期是商业的规则，在巅峰时你不出来带领大家蜕变，就会被别人所取代。

当核心能力成为核心僵化的主要原因时，让我想起金庸小说中的葵花宝典“欲练神功，挥刀自宫”的字句，也就是面对快速变化的环境，主流企业要定速地砍断自己的产品，好引领大家进入下一代的创新。

在著名管理学家凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）的理论中有类似的看法，企业可以采取“事件步法”与“定速步法”来面对变革。

事件步法指的是，当某事件发生了（如企业面临的问题、竞争者采取了举
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于现有产品之际，要定速推出下一代产
品，才能将竞争对手远远抛在后面。

不过练葵花宝典要小心走火入魔。

我记得曾经有一个笑话是这样的：某侠客在练葵花宝典的时候，翻到第一卷，说要挥刀自宫，于是“唰”的一声，当场痛到昏了过去。

第二天醒来，翻到第二卷，上面写道“若不自宫，也可成功”，于是“啊”的一声，当场又难过得昏了过去。

第三天醒来，翻到第三卷，上面写到“即使自宫，未必成功”，于是又昏了过去。

企业自我毁灭而寻求创新时，要特别小心，必须要看完后面几卷专栏，再做决定。

许多孤注一掷采取创新战略的企业，最后成了先烈，因为大多数的先见之明，后来证实都不是。

未来不是分析出来的，而是生长出来的，社会是一个彼此连结的复杂系统。

“互联网+”的意外发现
混沌论主张这个世界是活的，会有许多突然出现（突现）的未来，因为“互联网+”的
者而非作者决定的，所以这本书虽然大，但是每个人看书的逻辑都是顺着自己的逻辑（浏览路径）在看，这是一种“个人化”（personalization），而非定制化（customization）。

因为没有目录，这本书将会无穷无尽地连结出去，有着许多意外的发现。

天底下最大的市场在哪里？我认为，天下最大的市场是“社会网络”
（s o c i a l n e t w o r k i n g），
因为这个网络社会没有区隔
（segmentation）。

但凡
有区隔的市场，都会自我设
限。

市场区隔的假设是，市
场消费者间的关系是静态
的，但在社会网络中，人
们无时无刻不在彼此影响
着。

举例来说，有研究发
现，在社会网络中的“胖子
是会传染的”，也就是如果你
的朋友圈中存在胖子，
你成为胖子的机率就会
变大，因为朋友间的影
响，你会渐渐接受胖是
一件可爱的事，同时生
活饮食习惯也会彼此影
响。

同样的道理，如果
你的朋友都在买房，你
买房的机率就会提高。

你周围的朋友都美容，
你去美容的机会也会提
高。

未来不再是市场区
隔，而是一种彼此连
结的社会网络。

我在杂志上看到一个英国的青少年，利用一个晚上的时间，用电子合成音乐制作出十几种放屁的声音，如乾屁、湿屁、响屁、闷屁等，放在App Store上以0.99美元贩售，因为正值圣诞假期，没想到一个月卖出一万多套。

过去，要把软件卖到全世界，需要建构全球的市场渠道；现在，一个英国的青少年，只要透过App Store，利用苹果所建立好的社群网络，轻易就能接触这块最大的全球市场。

最后，我再问，世界上最大的产品是什么？我认为，是互联网所连结的服务。

现在
的产品，只要连上网，
就成为这个最大产品的
一部分。

举例来说，数
码相机、导航、电子字
典、游戏机、电视机、
音响、电话、印表机、
电子书……原本都属于
不同的产品与产业，因
为都数字化与网路化
了，最后都成为智能手
机的一部分了。

未来，
云端服务、物联网、智
慧生活的普及，将会让所有的装置（书包、医疗、娱乐、保全、家电、购物……）都成为一个产品。

现在的重点不是你卖什么，而是你如何与他人连结。

举例来说，有人在做网络体重器，也就是在你洗澡前，量了体重以后，你的体重资料就自动上了云端，你随时可以上网查看你的体重变化趋势。

当血压计也上网后，你每天量的血压也就上了云端，可以做云端医疗管理。

不久的将来，所有的东西都会连上网络，严格讲起来，都成为一个联网商品了。

在德鲁克晚年时，有记者访问这位管理学
之父，请教他终其一生研究管理，对管理有什企业开始要学习与竞争
者一起拼图，与互补者
拼图，甚至是与客户及
供应商一同拼图，未来
商品会怎样，往往不是
由企业决定的，而是看
你遇到什么样的“乐高
积木”。

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么看法？德鲁克回答说，管理就像玩“乐高积木”，企业必须要与其他企业组合出最终的产品。

如果配合连结策略来看，就是为未来企业的战略思考，不只是考虑自己的产品规格，也要考虑到别人的连结规格。

不只要考虑到自己的获利，也要考虑到别人的获利。

因为演化，不只发生在单一的物种，而是一种协同演化。

企业开始要学习与竞争者一起拼图，与互补者拼图，甚至是与客户及供应商一同拼图，未来商品会怎样，往往不是由企业决定的，而是看你遇到什么样的“乐高积木”。

也因此，过去的创意是在企业内部发生，而“互联网+”时代下的创意，往往来自于开放式创新（open innovation），或来自于执行行动中所发现的创新机会（CreAction）。

世界是混沌的，所以需要simple rule
德国物理学家哈肯（H. Haken）曾经将系统分为两种：一种是靠外部指令形成的他组织，如电子宠物、企业组织、机械构造；另外一种是以生命或成员互动构成的自组织，如我家的狗、细胞、股票市场、Web 2.0、社群组织。

前者是一种机械论，后者则是一种混沌论。

“控制”这个观念来自于机械论。

举例来说，我可以控制我的电子宠物，但是我无法控制我家的狗，如果是一群狗，行径更是难以控制。

电子宠物是依照设计者的逻辑在行动，而我家的狗却是有心智的，并易受环境些微变化的影响，导致行为难以预测。

自组织是由人组成的，人是有生命的，会自己启动、修复与成长。

所以，在“互联网+”的世界中，互连生命的经营，就比产品功能的控制重要。

功能，指的是计划、执行、考核，是一种瞄准后射击的控制，而生命的经营，却是一种射击后不断瞄准的互动规则。

在复杂理论中，我特别喜欢复杂适应系统（complex adaptive system）。

复杂系统中存在许多互相关连的组成份子（agents），彼此依循简练规则（simple rules）随机地互动着( random interaction)。

这些大量的互动会“突现或浮现”（emergent）出多种形态（patterns）。

复杂适应系统有几项特点：突现。

未来不是计划好的，是突然出现的。

在变动的时代，许多时候观察市场比市场计划更为重要。

股票市场因投资者间互动所产生的贪婪与惧怕，突现许多股票走势形态；在生物界，白蚁间的互动，在没有设计师的指导下，建立复杂的蚁丘，也是一种突现。

对初始条件非常敏感。

初始现象（Initial Condition）的些微变化，也会因为一连串连锁的突现，而产生巨大的影响。

耳熟能详的例子是气象学家爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz）提出的蝴蝶效应。

同样的，我们也很难对组织、经济、互联网作长期的预测。

此外，企业必须注意许多细节，一个微小（不起眼）变化，像是美国的次贷决策，竟然引发极大的全球经济风暴。

自我相似性与分形（fractal）。

许多表面看似复杂的现象，其实背后有着简练的规则与自我相似性（形态），而且不断地重复发生。

人类社会的自我相似也会来自于模仿或物以类聚。

亚当·斯密在《国富论》中强调有一只看不见的手，导引无数自私的制造商与消费者，维持供与需间的平衡，原来自私也是一种分形。

互联网分享也是种分形，突现出分享经济的新商业形态。

自我组织系统。

环境的改变会影响成员间互动模式，而互动模式的改变也意味着环境的改变，因为成员本身就是环境的一部份。

这种相互演化（co-evolution）适应过程是没
有稳定状态的。

此外，系统是开放的，随时会有新的利基、新的参与者与新的合作竞争关系，所以系统永远处在自我组织的过程中。

网络、企业与产业都是有生命的，会演化成什么样子，是由环境（成员间的互动）决定的，而不是企业主。

企业主可以借由建立互动规则（simple rule）来改变企业，而不只是下达命令。

注意混沌边缘（the edge of chaos）。

复杂系统是简练规则与随机性的组合，当一个复杂系统移动而超出混沌边
缘时，就会超出界线而发展
出不同的系统。

此时跨领域
的碰撞，常是创新的开始。

组织是由人组成的，
组织不是机器。

机器不会自
己启动，但是人会。

机器不
会成长与自我修护，但是人
会。

机器的特性与功能是设
计者给的，但是人会发展出
自己的独特性，所以企业主
与其控制组织，不如设立简
练的规则，尊重企业自我适
应的机制。

简言之，活的世界构成
了复杂系统，而管理复杂系
统，我们需要简练的规则。

这也就是艾森哈特所主张的，要用简练的规则来管理复杂的世界。

下面，我会提出“先射击，后瞄准”的太极拳策略，并探究太极拳搏击的简练规则。

太极拳战略
机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种“先瞄准，后射击”的战略观。

混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种“先射击，后瞄准”的战略观。

到底是机械论比较对，还是混沌论比较正确呢？
我跟学生说，如果地上有两张钞票，一张一百元，一张十元，你会捡哪一张？我会两张都捡。

因为单选题只会出现在学校的考卷中，自从离开了校园，这个世界就只有复选题与申论题了。

我们是“高级”知识分子，不接受
单一的答案，那么要如何
调和这两种世界观呢？这
让我想到我们老祖宗的太
极，于是就去拜访了太极
拳的高手，请教他们太极
拳的搏击战略的简练规则
是什么？结果得到了两个
结论。

太极拳战略原则一：
攻击的力道，来自下盘的坚
硬；化解的力道，却在上盘
的柔软弹性
太极拳的师父告诉我，
当太极拳的上半身保持柔软
时，下半身一定是坚硬的，
因为此时搏斗的攻击力道来
自于下盘。

太极拳者一旦往前跨一步，是不轻易退缩的。

这有什么启示呢？企业必须要先认清什么是你柔软的上身，以及强硬的下盘。

因为，攻击的力道，来自下盘的硬；化解的力道，却在上盘的软。

柔软的上盘可以类比成企业的创新产品。

在电子商务的创新年代，计划赶不上变化，所以企业要保持弹性来面对改变。

当企业看不到未来趋势，往往射击后需要随着生态成员互
组织是由人组成的，组织不是机
功能是设计者给的，但是人会发展出自己的独特
其控制组织，不如设立简练的规
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动，不断调整瞄准目标。

企业不断推出新的创新，成功了，就是商品；失败了，就算是市场调查。

下盘是一种有计划的资源积累，是进攻力道的来源。

弹性地开发创新应用的目的不在应用本身，而在这些创新应用能为企业累积什么资源，作为未来攻击的力道。

因为大多数的创新都不会成功，但是都要积累一些资源。

应用保持弹性，资源保持坚持，弹性与坚持，就是太极讲求的阴阳调和。

以阿里巴巴集团为例。

阿里巴巴成立于1999年，上盘的应用创新随着环境的变化，不断保持弹性，成功失败都不是重点，重点在于累积了什么资源？在过去十多年间，阿里巴巴集团相继经历了推出口碑网、阿里软件，香港挂牌，私有化，成立阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院，推出淘宝网、一淘、天猫、支付宝、阿里云……这些都是化解敌人攻击力量的上盘弹性，这些创新的成功与失败不是重点，重点是累积了阿里巴巴能够立于不败之地的下盘资源，比如许多的账户数据，得账户者得天下，这些账户所构成的大数据与支付宝金融服务，才是未来进攻力量的根基。

太极拳战略原则二：阴阳调和，一旦上盘变硬，下盘就要柔软
太极拳讲求阴阳，上盘柔，下盘就刚；上盘一旦逮到机会变硬，下盘就要保持弹性变柔软，太极不会上下盘同时变刚硬，也不能同时都变柔软。

也就是一旦上盘的应用获得大胜，就要改变下盘的资源来适应。

以亚马逊为例。

亚马逊成立于1995年，原本只是贩卖书籍的网络书店，后来在应用保持弹性，也开始贩售影音光碟、软件、TV游戏、电子产品、服饰玩具、家具等等。

过去累积了很多电子书与音乐的内容资源，在此资源
支撑下，一举推出以Android为平台的平板电
脑Kindle Fire，以低价与大量数字内容切入
市场。

但是随着云计算的普及，亚马逊也在利
用其处理海量信息的平衡负载能力，一举推出
Web service，现有全世界的企业都在租用亚
马逊云服务的服务器、云应用软件、云储存空
间等。

许多人感到很惊讶，亚马逊不是一个电
子商务公司吗，怎么摇身一变，成了云服务公
司，还赢过标榜云服务的谷歌呢？当某一项应
用一旦抢得先机获得胜利，接下来要做的不是
自我限缩，而是让下盘变柔软，弹性改变自己
公司的经营定位与资源。

结论
其实太极拳还有一个重要的内在功力叫做
吐纳，用意不用力，以意导气。

用意，指战略
中的精神；不用力，指不用蛮力，使用恰到好
处的力量，以保持轻松应变。

我想到金庸小说中，洪七公在教郭靖
降龙十八掌中第一掌“亢龙有悔”时有云：
“亢龙有悔，掌法的精要不在‘亢’字而在
‘悔’字。

倘若只求刚猛狠辣，亢奋凌厉，
只要有几百斤蛮力，谁都会使了。

‘亢龙有
悔，盈不可久’，因此有发必须有收。

打出
去的力道有十分，留在自身的力道却还有
二十分。

”在急速变化的时代，如何保持弹
性，累积下盘实力，以面对未来更多的变
化？你累了吗？要反省自己在工作上是否用
了太多的蛮力？有时静下心来，凝听内心的
声音，反而人生更省力，在战略思考上更能
看清楚一些事。

本文责任编辑：刘永选
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太极拳战略：先射击，还是先瞄准。