管理学期末重点

一、管理概述
1管理的含义：对一定范围内的人员及事物进行安排和处理。

管理是指社会组织中，管理者在特定的环境下，通过对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定的组织目标的社会活动。

2管理的属性
（1）自然属性（管理的一般属性）：凡是社会话大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度。

（2）社会属性（管理的生产关系属性或特殊性）：是一种调整生产关系的管理工作，反映的是生产关系与社会制度的性质。

由管理所处的生产关系和社会制度的性质所决定的。

（3）管理的自然属性和社会属性称为管理的二重性
3管理是科学性和艺术性的统一（非重点）
（1）科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。

（2）艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。

（3）动态性：管理依组织所处的环境、目标及从事的行业不同而不同。

（4）创造性：管理没有唯一的模式可遵循，要达到一定的目标，就要有创造性。

（5）经济性：管理的本质是对资源进行配置，资源配置是需要成本的，因此具有经济性。

4管理的职能：计划组织领导控制创新
二、管理者
1管理者的含义：管理者是指从事管理活动的人，既在组织中担负对他人的工作进行计划、组织、指挥、协调和控制等工作以期实现组织目标的人。

（1）在组织中拥有正式的管理职位而能进行指挥协调活动。

（2）承担对组织作出贡献的责任。

2管理者的角色
（1）人际角色：代表人物、领导者、联络者
（2）信息角色：监督者、传播者、发言人
（3）决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
3管理者的技能
（1）技术技能：就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。

对各种层次的管理的重要性不同，技术技能对基层管理者最重要，对中层管理比较重要，对于高层管理者则不重要。

（2）人际技能：指处理人事关系有关的技能，或者说是与组织内外的人打交道的能力。

人际能力是一种重要技能，对高、中、低层管理者都具有同等重要的意义。

（3）概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

概念技能对于高层管理者来说最重要，对于中层管理者来说较重要，对于基层管理者来说较不重要。

三、管理的基本原理
1系统原理，人本管理，责任原理，效益原理，伦理原理
2责任原理：是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各部门和个人的工作任务和承担相应的责任。

（企业对社会承担的责任：社会责任）
3责（职责责任）、权（权力）、力（能力）、利（利益）
第二章管理理论的发展
一、古典管理理论
1泰勒与科学管理理论：
（1）泰勒是科学管理之父（2）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（3）必须为每项工作挑选“第一流的工人”；（4）标准化管理；实行差别计件工资制；（5）实行“职能工长制”；（6）主张计划同执行分离；（7）强调工人与雇主之间应开展一场“精神革命”；（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。

2法约尔组织管理理论：
（1）法约尔是一般管理之父
（2）把管理职能同其他职能分开，区别了经营和管理的概念。

（6种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理）
（3）明确了管理的5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
（4）14条管理原则（分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、团结精神）3伟伯的行政管理组织理论（非重点）
（1）权力论：传统权力、超凡权力、法定权力
（2）理想的行政组织体系：官僚组织模式（6条特征，P33）
二、现代管理理论
1行为科学学派
（1）人际关系理论
（2）梅奥观点（人际关系理论主要内容）：①工人是社会人而不是经济人。

经济人：认为人们的一切行为都是为了追求经济利益（用金钱来奖罚员工）社会人：培养良好组织氛围，培养员工的归宿感、安全感、认同感、满足员工情感需要。

②企业中存在着非正式组织③提高工人的满意度可以提高生产率
2行为科学理论（非重点）
（1）马斯洛需求层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）（2）赫茨伯格双因素理论（激励因素、保健因素）
（3）麦克利兰的成就需要理论（成就需求、权力需求、亲和需求）
（4）弗鲁姆的期望理论（激发力量=目标价值*期望概率）
（5）布莱克的穆顿的管理方格理论
3其他学派：管理科学学派，决策理论学派，经验理论学派，权变理论学派。

第三章道德与社会道德
1 四种道德观：道德指那些用来明辩是非的规则或原则
（1）功利主义观：目的是为尽可能多的人提供尽可能多的利益
（2）权利至上观：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出
（3）公平观：管理者应该公平的实施规则
（4）综合社会契约观：主张把实证和规范两种方法并入商业理论中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。

2崇尚道德的管理的特征
（1）把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
（2）不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
（4）不仅把人看作手段，更把人看作目的
（5）超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就
（6）具有自律的特征
（7）合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
3影响管理者道德行为的因素
（1）道德发展阶段（2）个人特征（3）结构变量（4）组织文化（5）问题强度
4提高员工道德修养的途径
（1）挑选高道德素质的员工（2）建立道德守则和决策规则（3）设定工作目标（4）对员工进行伦理教育（5）对绩效进行全面评价（6）进行独立的社会审计（7）提供正式的保护机制
5企业承担社会责任的具体表现
（1）对企业环境：①保护环境②以“绿色产品”为研究和开发的主要对象③污染治理（2）对员工：①不歧视员工②定期或不定期的培训员工③营造一个良好的工作环境④善待员工的其他举措
（3）对顾客：①提供安全的产品②提供正确的产品信息③提供售后服务④提供必要的指导⑤赋予顾客自主选择的权利
（4）对竞争对手：不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手
（5）对投资者：为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者
（7）对所在社区：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。

第四章管理与环境
1 经济自然资源
战略联盟伙伴
技术竞争者组织供应商政治 } 外部环境的分类（大家在这里自己画3个同心圆）
顾客
法律社会文化
2内部环境
（1）物质环境：人力资源，物力资源，财力资源
（2）组织文化
3环境分析的作用：提高决策的正确性，及时性，稳定性
4组织对具体环境的影响：对供应商，对顾客，对竞争者，对有关政府主管部门和协作组织
第五章决策
一、决策概述
1决策的概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
2决策的类型
（1）按决策影响的时间分为长期决策和短期决策
（2）按决策的重要性分为战略决策、战术决策和业务决策
（3）按决策的主体分为集体决策和个人决策
（4）按决策的起点分为初始决策和跟踪决策
（5）按程序的程序化分为程序化决策和非程序化决策
（6）按决策的确定性分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
3决策的原则：社会型原则效益型原则满意型原则适应型原则民主性原则
二、决策的过程
1七个基本步骤：（1）界定问题、识别机会（2）明确目标（3）拟订备选方案（4）评估备选方案（5）作出决策（6）选择实施战略（7）监督和评估
2影响决策的因素：环境组织自身决策主体决策问题的性质
三、决策的方法
1头脑风暴法：亚历克斯·F.奥斯本创立的一种决策方法
4条原则：（1）对别人的意见不允许反驳，也不要作出结论（2）鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见（3）意见或建议越多越好，允许不同意见相互之间存在矛盾（4）可以补充和发表相同的意见，以使某种意见更具说服力
2其他决策方法：确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法
第六章计划
一、计划概述
1狭义的计划是指制订计划，即通过科学的预测，根据内外部环境，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径
2广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划的工作过程
3计划的作用（1）有利于回避风险（2）有利于集中目标（3）有利于提高经济效益（4）有利于组织控制
4计划的类型（1）按计划的表现形式分类：宗旨，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算
战略是实现组织长远目标所选择的发展方向以及所确定的行动方针、资源分配方针和资源分配方案的一个总纲
政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的方案
预算作为一种计划，是以数据表示预期结果的一种报告书，它也可以称为“数字化”的计划
（2）按其他形式分类：职能管理层次内容期限
5计划的内容（1）做什么（2）为什么做（3）何时做（4）何地做（5）谁去做（6）怎么做二、计划工作
1计划工作的过程（1）估量机会（2）确立目标（3）明确计划的影响因素（4）确定备选方案（5）评价备选方案（6）选择方案（7）拟订派生计划（8）用预算将计划数字化
2影响计划的因素（1）内外部条件因素（2）定量因素与定性因素（3）全部可控、部分可控和不可控因素
3（1）合理选择因素（2）准备多套备选方案（3）保证计划的协调一致（4）有效地沟通计划的影响因素
4计划工作的原理（1）限定因素原理（2）许诺原理（3）灵活性原理（4）改变航道原理三、计划的实施
1目标管理的特点（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果
2目标管理的内容（1）目标体系的制订（2）目标的实施阶段（3）成果的评价阶段
3计划的制订（1）明确目标（2）确定目标步骤（3）细化计划（4）限制时间（5）建立追踪机制（6）适当调整计划
第七章组织设计
一、组织理论
1组织的含义
（1）静态意义：组织是在一定的环境下，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合
起来协同行动的有机整体
（2）动态意义：组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程
2组织结构
（1）直线型组织结构：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主观人员在其管辖的范围内有绝对的管理权或完全的管理权
（2）直线—职能参谋型组织结构：其特点是按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权
（3）事业部制组织结构：其特点是企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，全部由事业部负责；各事业部实行独立经营、单独核算；高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部
（4）矩阵型组织结构（5）职能型组织结构（6）虚拟网络型组织结构
二、组织设计
1组织设计的原则：（1）因事设职与因人设职相结合的原则（2）权责对等的原则（3）命令统一的原则
2组织设计的影响因素分析：（1）组织环境（2）企业战略（3）技术状况（4）企业规模（5）组织成员素质（6）企业文化
三、权力的分配
1授权及其方法：授权是上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权
2集权与分权
第八章人员配备
一、人员配备概述
人员配备是为每个岗位配备合适的人，首先满足组织的需要，同时，人员配备也是为每个人安排合适的工作
1人员备配的原则：经济效益原则，任人唯贤原则，因事择人原则，量才使用原则，程序化、规范化原则，人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
1管理人员的来源
（1）内部提升：①利：有利于鼓舞时期，提高员工工作热情；有利于保证选聘工作的正确性；有利于降低招聘成本；有利于被聘者迅速展开工作。

②弊：容易引起同事的不满；被提拔者容易跟着他的上级亦步亦趋，成为创新阻碍；当组织存在较大管理缺口时，内部管理人才储备难以满足需求
（2）外部招聘：①利：有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系；为组织带来新的管理方法与经验。

②弊：由于外部招牌人员对组织内部情况不了解，需要一段时期的适应才能有效地工作；组织难以深入了解应聘者，比较费时费力；外聘的最大局限性莫过于对内部员工积极性的打击。

2管理人员的选聘标准（1）管理愿望（2）良好的品德（3）创新的精神（4）较高的管理能力—决策能力，协调能力，统御能力，沟通能力，社交能力
第九章领导
一、领导与领导者
1领导的含义：领导就是影响群体或组织成员，使其为确定和实现组织或群体目标而作为努力和贡献的过程。

2领导的作用：指挥作用，激励作用，协调作用
二、领导方式及其理论
1领导方式的基本类型：怀特和李皮特提出的3种领导方式
（1）权威式领导（2）民主式领导（3）放任式领导
2领导理论的三大类型（1）特性理论（2）行为理论（3）权变理论
行为理论：管理方格理论（横轴：对生产的关心程度；纵轴：对人的关心程度）纵横成81个方格。

“1-1”贫乏型管理；“9-1”任务式型管理；“1-9”乡村俱乐部式管理；“5-5”中间型管理；“9-9”团队式管理
第十章激励
一、激励概述
1激励的含义
（1）激励的定义：激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效手段—激励是一个过程；激励受内外因素的制约；激励具有时效性
（2）激励的对象：
①“经济人”假设：经济人假设认为，人的本性是懒惰的，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬，或者是为了避免受到惩罚。

对策：一方面订立各种严格的工作规范；另一方面用金钱刺激来提高士气，即实行“萝卜加大棒”的政策
②“社会人”假设：社会人假设认为，人工作的动机不只在于经济利益，社会性需要（如社交）的满足往往比经济上的报酬更能激励人。

对策：重视员工的需求、关系、归属感和认同感
③“自我实现人”假设：自我实现人的假设认为人是能自我激励、自我指导和自我控制的，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现自己的理想。

对策：一是要为员工提供挑战性的工作，二是为下属创造机会，排除障碍，并且帮助下属挖掘潜力，鼓励和帮助引导下属发展
二、激励理论
1需要层次理论：美国心理学家马斯洛1954年提出。

主要内容：（1）人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要、自我实现需要。

（2）只有当低级需要满足以后才会有更高层次的需要。

（3）已满足的需要不再具有激励作用。

（4）主导需要决定了人的行为
2公平理论：美国亚当斯上世纪60年代首先提出。

侧重与报酬对人们工作积极性的影响。

基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关系自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

求得平衡的措施：①曲解自己或他人的付出或所得；②采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；③采取某种行为改变自己的付出或所得；④选择另外一个参照对象进行比较；
⑤辞去工作。

第十一章控制
一、控制概述
1控制的含义：控制的概念即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现
2控制的作用：检验作用调节作用
3控制的基本原则：控制应同计划和组织相适应；控制应突出重点、强调例外；控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点;控制过程应避免出现目标扭曲问题；控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。

二、控制的类型
1前馈控制、现场控制和反馈控制
（1）前馈控制：仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，校正作用才能开始产生。

因此，这是一种事后控制。

（2）现场控制：现场控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程上的。

（3）反馈控制：这类控制主要是分析工作的结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，即使拟定纠正措施，并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。

2直接控制和间接控制
3控制的过程：
（1）确立标准：计划既是标准，标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范—确定控制对象；选择控制重点；制订标准的方法
（2）衡量绩效。

（3）纠正偏差。