IPD培训课件~聚焦四个重组

课程背景
IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。

本课程是通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过三步走（项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD）和四个重组系统性地解决当前的研发困境。

培训收益
深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。

掌握如何通过财务重组体现产品开发是一种投资行为的思路和方法。

掌握从客户需求到产品规划市场体系的构建思路和方法。

掌握构建打通部门墙端到端运作的IPD矩阵组织及流程体系的思路和方法。

掌握如何通过产品重组提高产品交付质量和效率的思路和方法。

掌握如何通过三步走实施并管理IPD变革的基本策略。

培训对象
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。

课程大纲
第一部分基于IPD的卓越研发体系概述（1小时）
讲师观点：要导入IPD，实施IPD变革，企业各层级管理者的首要任务是深刻理解IPD是什么，它能解决什么问题，不能解决什么问题。

企业一把手或高层要在理解的基础上，提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则并融入企业文化中去。

主要内容：
使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些？
如何脱困？业界领先的产品开发体系IPD概览
实施IPD变革的四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）的主要内容有哪些？
第二部分视产品开发为投资行为的财务重组（3小时）
讲师观点：许多学员也许能说出“产品开发是一种投资行为”这一IPD
的核心思想，但IPD体系的哪些方面体现了这一思想？我们通过哪些变革可以实现这一思想？估计很少有人能回答得出来。

主要内容：
多产品多项目的投资组合管理
多产品多项目的投资组合管理的主要内容有哪些？
企业如何实现产品和项目的组合管理？
如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成？
新产品开发项目分阶段的投资决策评审
2.1、新产品开发项目有哪五个决策评审？
2.2、每个决策评审的主要内容和意义是什么？
2.3、如何构建集体决策评审机制？
2.4、决策新产品投资方向的Charter开发和Charter决策是什么？
面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编
3.1、什么才是真正的责、权、利对等的研发预核算管理机制？
3.2、产品线的财务核算内容有哪些？
3.3、如何构建各产品线基于财务核算的虚拟预算？
3.4、如何基于预算进行研发人员的定岗定编？
按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭
4.1、按产品线或产品的绩效考核指标设计
4.2、按产品线或产品的奖金分配方案的设计
财务重组案例研讨
5.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施财务重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议第三部分从客户需求到产品规划的市场重组（3小时）
讲师观点：市场重组，就是要建立以市场为导向而不是以销售为导向更不是以技术为导向的研发管理体系。

主要内容：
为什么需要市场重组？
如何组建市场管理的责任主体-市场部？
市场管理的基础-需求管理
3.1、到底什么才是客户的真实需求？
3.2、从客户需求到产品实现的演进
3.3、需求管理的四个主要问题
基于IPD的需求管理体系
4.1、如何构建跨部门需求管理团队：RMT？
4.2、如何构建需求管理流程？
4.3、需求的分发与实现路径
市场创新机会的分析与规划
5.1、如何选择创新机会的目标细分市场？
5.2、细分市场的商业模式设计
5.3、实现创新机会的Charter开发及产品路标规划
市场重组案例研讨
6.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施市场重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议第四部分打通部门墙端到端运作的流程重组（3小时）
讲师观点：IPD就是矩阵式管理和一整套开发流程，这是大多数人对IPD 的最初认知，组织和流程的重组，本质上是人员选拔和权力的调整，因此流程重组的阻力在IPD变革实施过程中是最大的。

同时矩阵式管理必然会带来双重领导下的冲突和矛盾的增加，抵制IPD变革的星星之火就是从这里被点燃的。

主要内容：
如何实施IPD的矩阵式组织重组？
技术型企业的组织设计目标
矩阵组织的常见形式及核心小组法
优化矩阵组织的双头衔模式和接力棒模式
典型的矩阵式组织架构设计
业务线几种常见的跨部门重量级团队（IPMT、PDT、LMT、TDT）
PDT重量级团队的组成和设计
如何解决矩阵组织带来的冲突？
如何构建打通部门墙端到端运作的流程体系？
2.1、公司级的两大一小一级流程是什么？
2.2、产品实现流程框架（规划流程、开发流程、使能流程）
2.3、集成产品开发流程及其转化关系
2.4、新产品开发流程及其分级
2.5、产品开发流程是如何实现各部门的并行开发的？
2.6、保障流程重组成功的几个关键点
如何通过项目管理，让矩阵组织和流程运转起来？
3.1、项目管理，组织流程运作的使能器
3.2、产品开发过程与项目管理过程的关系
流程重组案例研讨
4.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施流程重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议第五部分基于技术货架快速交付的产品重组（1小时）
讲师观点：产品重组的两个目标：一是不让不可控的技术风险进入产品开发项目；二是通过CBB及平台共享，加快产品开发进程。

这一部分的重组工作量是最小的，因为它主要集中在研发内部。

主要内容：
IPD产品重组的内容
产品和技术的分层及异步开发
公共基础模块及产品平台的共享
产品重组的关键角色：系统工程师及其主要工作职责
基于技术货架的分层交付
3.1、产品开发与技术开发分离
3.2、技术开发如何支撑产品开发？
核心（关键）技术规划过程
产品的版本及版本火车管理
产品平台的形成过程
技术开发团队和技术管理团队设计
技术开发的特点及管理上的差异
产品重组案例研讨
9.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施产品重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议第六部分构建卓越研发体系的基本策略（1小时）
讲师观点：实施IPD变革需要系统性的解决方案，总体规划，分步实施，一般情况下需要借助咨询公司的力量。

主要内容：
IPD变革的总体指导框架
IPD变革是一把手工程
IPD变革也是思想、文化和价值观的变革
研发问题诊断思路和方法
IPD变革实施的三步走策略
5.1、项目级IPD的主要实施内容
5.2、产品级IPD的主要实施内容
5.3、企业级IPD的主要实施内容
IPD变革，人才培养是关键
《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》（一）
喜马拉雅FM语音课程第一集：课程内容介绍各位学员朋友，大家好！欢迎大家收听樊辉老师的这堂《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的语音课程，关于IPD是什么的培训课程，市场上已经有很多了，因为从华为98年开始导入IPD，到零几年许多从华为出来的咨询顾问和培训老师，都开设了IPD相关的课程。

那么樊辉老师的这堂课，跟之前其他老师的课程的区别在哪里呢?樊老师的这堂课啊聚焦于如何通过四个重组，导入IPD体系，构建适合企业现状和未来业务目标的研发管理体系。

也就是说它是一堂关于如何实施IPD变革的实践课程。

刚才提到的这四个重组，分别是财务重组，市场重组，流程重组和产品重组。

而这四个重组正是实施IPD变革的关键点，所以说我们要聚焦四个重组。

本课程是樊辉老师在华为十年（从03年到13年）IPD产品开发和研发管理，以及离开华为后四年研发管理咨询以及培训经验的浓缩和总结。

本课程通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享以及有针对性的企业实际问题的参考建议，希望能够帮助企业朋友们深刻理解如何通过四个重组和三步走的策略，系统性地解决当前的研发困境。

刚才我又提到了一个三步走的策略，这个策略是说企业要实施IPD变革，需要分三步走，它们分别是第一步，实施项目级的IPD，在实施完项目级IPD的基础上，再进入产品级IPD，在实施完产品级IPD的基础上，我们再来实施企业级的IPD。

我们要分三步走，不要也不可能一下子从当前的现状直接跳到企业级的IPD。

以上就是这堂课程的背景说明，那么通过这堂课程，我们学员朋友能学到哪些思想、知识和方法呢？
我想第一点就是能够帮助学员朋友们深刻理解IPD是什么，它到底能解决什么问题，它又不能解决什么问题；
第二点就是能够帮助我们掌握如何通过财务重组来体现产品开发是一项投资行为的思路和方法。

因为我们经常强调产品开发是一项投资行为，这句话呢很好理解。

但是在IPD体系里面，它是通过哪些组织、流程、工具和方法来体现这一核心思想的呢，理解和掌握这些思路和方法就是这堂课的第二点收获。

第三点收获呢就是指导我们如何通过市场重组，构建从客户需求到产品规划再到新产品立项的市场管理体系。

第四点收获就是教会我们如何构建IPD的矩阵式组织架构以及IPD的流程体系。

特别是针对矩阵式组织架构下的业务主管和部门主管的人事安排，本课程会给出一些有实际参考价值的建议。

第五点呢就是能帮助我们掌握如何通过产品重组来提高产品交付的质量和效率及其相关的一些思路和方法。

第六点，就是能够帮助我们掌握如何通过三步走的策略来实施IPD变革，它有什么样的基本策略和方法。

以上六点这就是这一堂语音课程能够带给大家的主要收获。

好了，那么什么样的学员或者哪些人适合收听樊辉老师的这堂课程呢？我认为企业高管、产品线和事业部的主管，市场部、研发部、工程部、生产制造以及技术支持等部门的业务骨干、经理们都可以来听这堂课，因为产品开发它是端到端的，产品开发不只是开发部的事，我想这个道理大家应该都明白。

下面我们来了解一下这堂课的主要内容，整体上来讲这堂课分六大部分。

第一部分是对IPD的一个概述，要导入IPD体系，实施IPD的变革，企业各层级管理者的首要任务，还是要深刻理解IPD是什么？它到底能解决什
么问题？不能解决什么问题。

除此之外，我们的企业一把手以及高层管理者们，还要在理解IPD的基础上，进一步提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则，并且要把这些理念和指导原则融入到企业文化中去。

因为IPD的变革，最终也是企业文化的变革，管理理念的变革。

那么针对IPD的概述，我们会逐步展开为如下三个方面的内容：
首先我们要对当前的产品开发和研发管理的主要困境及问题有哪些，我们到底要解决哪些问题？先要有所了解，心里要有个底。

接下来就是要问我们自己，想要解决这些问题，摆脱当前研发管理的困境，我们该怎么办？当前业界有哪些可供参考的系统性的解决方案？比如大家所熟知的IPD，还有大家可能较少听说过的门径系统。

当然啦，本课程向大家推荐的是在国内有大量成熟应用的IPD体系。

进一步地，我们会对导入IPD体系需要实施的四个重组（我前面讲到过的财务重组、市场重组、流程重组和产品重组）的主要内容进行简要地概述。

这就是本课程的第一部分：有关IPD的概述。

接下来的四个部分就是分别从财务重组、市场重组、流程重组以及产品重组来讲解如何实施IPD变革。

好，我们来看一下第二部分也就是有关财务重组的内容都有哪些。

第二部分的标题是：视产品开发为投资行为的财务重组。

许多学员朋友也许能说出“产品开发是一种投资行为”这个IPD的核心思想，但是在IPD
的体系中，哪些方面体现了这个思想呢？我们又可以通过哪些变革来实现这一思想呢？估计很少有人能回答出来。

如何理解财务重组呢，我们这么来思考哈，因为产品开发是一项投资行为，所以说我们要基于财务来进行业务决策评审和项目优先级的排序。

同时我们要按产品线或者是事业部等这种业务单元来进行财务的预算和核算。

最后我们还要按产品线或事业部进行绩效的考核和奖金的分配，从这几个维度来展开的工作就是在进行财务重组。

本课程接下来的第三大部分就是跟市场重组相关的内容了，关于市场重组，我们首先是要基于市场和客户需求，来进行我们产品规划、产品创新和产品开发，并构建我们的规划体系、产品创新和开发体系。

第二点呢就是要把我们的Marketing和Sales，也就是我们的营和销要分离，构建我们的Marketing，也就是市场体系。

同时呢我们要基于市场需求指导我们的组织及流程的优化，使我们组织和流程能够快速地应对市场的变化。

本课程的第四大部分，可能是大家听过相关的IPD公开课或者内训课后最熟悉的一个内容了，那就是组织和流程的重组。

对IPD的理解，最浅层次的一上来就是认为IPD是一个矩阵式组织，是几套流程，哈，这是大家对IPD最初始的认知，因为组织和流程的重组对大家当前工作的影响是最初的和最明显的。

同时组织和流程的重组，本质上还是人事安排和权利的重新调整，因此组织和流程重组的阻力在IPD变革实施过程中是最早出现的，并且因为你动了别人的权力和利益，所受到的质疑和抵制也是最强烈
的，在这个过程中，最考验IPD变革推行者的决心和毅力了。

另外，大家都知道矩阵式管理有非常多的好处，但是这个好处也需要你付出一定的代价，这个代价啊就是双重管理，甚至多重管理下的冲突和矛盾的增加，这个对企业文化的冲击是比较大的。

接下来的第五大部分要讲的是最后一个重组：也就是基于技术货架快速交付的产品重组。

产品重组有两个目标：一是不让不可控的技术风险进入产品开发项目；二是通过公共模块以及产品平台的共享，加快产品开发进程，缩短产品上市的时间。

这一部分的重组工作量其实是最小的，因为它主要集中在研发内部。

因此产品重组的工作首先就是要把产品开发和技术开发分离，实行产品和技术的并行及异步开发。

第二就是要构建公共产品平台和技术货架，让我们的产品开发像搭积木一样。

接下来的第六大部分，也就是我们这堂课程的最后一部分讲的是：如何构建基于IPD的卓越研发体系。

实施IPD变革需要系统性的解决方案，需要先总体规划，然后再分步实施。

那么这个过程一般情况下是需要借助咨询公司的力量的。

这一部分我们要讲的主要内容包括以下几点：
第一点就是IPD变革的总体指导框架，也就是说推行IPD变革，我们要有一个方法论的框架。

第二点呢就是如何诊断咱们企业产品创新和研发管理的主要问题，诊断的思路和方法有哪些？第三点就是我们在前面提到过的如何实施IPD变革的三步走策略，我们认为IPD变革的实施要分三步走，针对这三步，我们分别称之为项目级IPD、产品级IPD和企业级IPD。

同
时在这一部分，樊老师还会指出实施IPD变革，人才培养是关键，特别是这几类核心人才：比如产品经理、项目经理、职能主管以及我们的系统工程师，当然也包括PDT经理也就是产品总经理，这几类人才的选拔和培养是打造卓越研发体系的利器，企业高层务必要高度重视，否则IPD的推行会陷入巧妇难为无米之炊的窘境。

《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》（二）
喜马拉雅FM语音课程第二集：研发典型问题
学员朋友们，大家好！欢迎大家继续收听樊辉老师的《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的语音课程。

在上一集里面，樊老师给大家简单介绍了一下这堂课的主要内容。

从这一集开始，我们正式进入详细内容的讲解。

这堂课分六大部分，我们今天要讲的就是第一大部分，是有关IPD变革的概述。

关于概述我们从两个方面去讲。

第一个方面就是要讲解IPD变革到底是要解决产品开发和研发管理的哪些问题。

第二个方面就是了解一下IPD变革的总体思路和框架是怎样的？他们是从哪些维度用什么样的思路和方法来解决产品开发和研发管理的这些问题的。

第一个方面我们在本集讲解，第二个方面我们在第三集中讲解。

好，我们先讲第一个方面，就是IPD体系，到底是来解决产品开发和研发管理的哪些问题的。

樊辉老师在这几年IPD的咨询和培训过程中，通过大量的调研和访谈，整理出了企业在产品开发和研发管理过程中存在了八个典型问题。

大家可以对照一下自己所在的企业，看看这些问题，我们占了几个？
第一个问题就是我们以为的需求，不是客户的真实需求。

这个问题的表现有三个方面。

我们来看一下销售是怎样的表现。

销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车，我们想要的产品做不出来，做出来的产品卖不出去，研发整天就是在做无用功。

销售认为，客户不会为研发的闭门造车买单。

第二个表现呢是研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求。

所以我们研发不能按照销售的要求去开发产品。

研发认为一线人员只是客户声音失真的传话筒。

第三种表现呢就是我们大家都认为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求就代表了客户的需求。

那么领导提出的要求，就没有人敢提出反对意见。

简单来说就是以领导的要求来代替客户需求，这是企业在客户需求方面所表现出来的问题。

第二个问题，就是企业想用一款超级产品来通吃天下，它的具体表现也有三个表现，第一个表现就是一些人员总是要求产品提供的功能越多越好，
性能越高越好。

竞争对手有的我们都要有，而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。

我们认为只有能开发出这样的产品，才能与竞争对手比拼。

第二个表现就是我们总是以为产品的特性越多，亮点越多，才能越好卖。

并且我们不知道下一个版本什么时候可以推出，所以就最好是要求在当前正在开发的版本上，实现所有能想到的特性。

第三个表现就是我们总是认为质量和进度是研发的事情，对销售而言，我只要功能就行。

所以说在进入开发测试阶段了，我们的销售还在通过高层领导往项目上大量增加或者修改功能特性，否则的话他们就会说研发不支持一线销售，没有全局观念。

第三个问题，是跟组织设计相关的了。

这个问题就是职能部门经常架空了我们的产品经理和项目经理。

它的具体表现也有三点，第一点就是谁手上有资源，谁就有权利。

产品和项目相关的任务进入到各职能部门后，各职能部门的经理手上都握有生杀大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。

第二点表现就是每个部门都认为自己做得很好了。

而事实上呢最终的表现是产品不成功。

针对业务设计方案，职能部门也都能提出各自的却又相互矛盾的最优解决方案，并且呢他们还不愿意放弃各自的部门立场，最终的结果就是局部是最优了，但是整体并没有达到最优，以局部的最优损害了整体的最优。

第三个表现，就是我们的基层员工啊他们只对部门领导负责，他们不会对产品和市场的最终结果负责。

也就是说部门墙弱化了一线市场的压力和客户信息向企业内部的传递，造成我们的研发对
外部客户需求的理解不充分，对内部需求比如可制造性和可服务性等这些非功能性需求不关心，造成研发的市场紧迫感和创新能力下降。

第四个问题，就是跟研发流程相关的。

这个问题总体的描述就是研发流程流于形式。

它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的，甚至是错误的。

因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。

第二个表现就是流程的可操作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。

所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流程，这是第二个表现。

第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。

而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程，研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。

这就是并行的端到端的开发流程的缺失所表现出来的问题。

第五个问题跟我们的基础管理能力，也就是项目管理能力相关的了。

总体描述就是项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。

第一点，就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。

项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。

第二个表现就是多项目管理环境下会哭的孩子有奶吃，面对多产品多项目的研发资源的争夺，强势的或者会哭的项目经理往往能得到领导更多的照顾。

第三个表现。