房地产规范化设计管理体系建立周柏生课PPT课件

二：房地产的运营体系
运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
运营管理中心的职能
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二：房地产的运营体系
运营管理的重点
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二：房地产的运营体系
❖2.2房地产运营体系内容：
投资决策 阶段性成果 运营决策 计划管理 成本管理 资金管理 知识管理
集群式 复合职能型 项目制型(大、小) 职能型
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二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之 思❖考设计管理模式发展
标准化设计水平
职能型
项目制型 复合职能型 集群式
战略合作水平
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二. 1.4 设计管理资源配置基准 ❖人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有 效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准 应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成 熟度
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二：房地产的运营体系
❖2.3房地产运营体系案例解析
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二：房地产的运营体系
❖2.4房地产运营管理架构
项目运营组织架构与决策机构
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
项目的管理目标
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二：房地产的运营体系
运营会议系统： a. 运营决策会 b. 运营管理会
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三.2 体系建立的组成要素与核心内容
❖设计管理职责
❖一般意义下的设计管理职责
负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本 目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室 内设计)
材料设备选型定板 配 合 成 本 管 理 中 心 建 立 设 计 成 本 基 准 体 系 , 建 立 从
研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性 价比 组织并参与主要材料第、53设页备/共的87页调研, 与成本管理中
管控模式
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二. 1.2 设计管理模式的分类
设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应
职能型 公司型(项目制型)
矩阵型
项目管控模式
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二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之 思考
组合1
组合2
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域
多项目 单区域
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一：房地产开发流程 ❖1.2 房地产的开发流程图解（三）
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一：房地产开发流程 ❖1.3 房地产设计研发流程构建的体系框架
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一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
组合1
组合2
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域
多项目 单区域
战略型+矩阵式 战略型
价值链型 操作型
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一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
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一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 矩阵式管理
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一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 弱矩阵
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二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理 模式
❖1.1 企业管控模式的分类 ❖1.2 设计管理模式的分类 ❖1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考 ❖1.4 设计管理资源配置基准
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二.1.1 企业管控模式的分类
财务型(投行) 战略型
操作型(运营型)
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
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：配合专业的任务。
一：房地产开发流程 ❖1.1 房地产开发阶段划分与职责层级
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一：房地产开发流程 ❖1.2 房地产的开发流程图解（一）
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一：房地产开发流程 ❖1.2 房地产的开发流程图解（二）
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一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
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二：房地产的运营体系
❖2.1房地产运营管理： 定义
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
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二：房地产的运营体系
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第一部分 房地产开发流程与运营体系
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目录
1
房地产的开发流程
房地产的运营体系 2
房地产的计划管理概述 3
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一：房地产开发流程-----总的流程与框架
图
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
设计管理阶段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
拓
展
组织项目论证
设计流程阶段
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
成 本 估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
说明及图例：
一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。
二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
工 程
概念规划设计
方 案 设 扩初设计 计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
❖3.2项目计划管理本质与关键要素
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三：房地产的计划管理概述
❖3.3 一体化的计划管理体系的建立
建立一体化计划管理体系的目标
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三：房地产的计划管理概述
❖3.3 一体化的计划管理体系的建立
一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
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三：房地产的计划管理概述
三.2 体系建立的组成要素与核心内容 ❖ 其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部 ❖ 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标 ❖ 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标 ❖ 负责组织方案设计招标中的各项工作
市场营销部 ❖ 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件 ❖ 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议 ❖ 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容
项目关键节点的内容： a. 里程碑节点 b. 体现项目管理思想的节点
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三：房地产的计划管理概述
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三：房地产的计划管理概述
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三：房地产的计划管理概述
房地产项目50个关键节点
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第二部分 如何建立规范化的房地产设计管理体 系
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项目开发部
• 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件
• 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及 完 成 各 政 府 相 关 部 门 的 申 报第审54批页工/共作87页
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
组织与架构优化
案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图
设计管理部经理
目录
1 房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模
2 式与相应设计管理模式 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系 4 设计管理效率指标
5 设计管理通病与案例分析
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一：房地产设计管理的范畴与定义
❖房地产设计管理的范畴
涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的 跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施 工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以 至到后期客服的维修、整改的技术支持等。
拓
展
组织项目论证
设计流程阶段
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
工 程
概念规划设计
方 案 设 扩初设计 计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
❖房地产设计管理的定义
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
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一：房地产设计管理的范畴与定义 ❖产品的战略
涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模
❖人员配置基准的作用
企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配
❖案例:某大型地产公司人员配置基准
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三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系 ❖3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计 管理业务水平，规范设计管理制度和流程，以 保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升 公司项目运营能力，打造企业核心竞争力
❖3.3 一体化的计划管理体系的建立
项目计划分级体系：三层次+四要素
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三：房地产的计划管理概述
❖3.3 一体化的计划管理体系的建立
项目计划体系与管理计划体系的关系
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三：房地产的计划管理概述
❖3.4 项目的关键节点计划
如何确定项目的关键节点
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三：房地产的计划管理概述
❖产式品的策略
选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导项目策划、 规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到项目的拓展模式、土地储备 模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的发展模式。
产品策略为企业发展服务 产品制造过程必须符合企业产品发展策略
❖设计管理三大目标
品质保证、进度控制、成本控制
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
成 本 估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
说明及图例：
一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。
二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。
首席建筑师
副经理/经理助理
副经理/经理助理
资 料 员
电
给
暖
气
排
通
工
水
工
程
工
程
师
程
师
师
结 构 工 程 师
方
建
室
示
景
案
筑
内
范
观
建
师
设
区
设
筑
计
包
计师Biblioteka 师装师设
计
师
2006 年 19 人编制，包括：部门经理 1 人、首席建筑师 1 人、资料员 1 人；电气工程师、给排水工程师、暖通工程师各 1 人；副经理（建 筑）1 人、结构工程师 2 人、方案建筑师 1 人、建筑师 6 人、室内设 计师 1 人、示范区包装设计师 1 人、景观设计师 1 人。 另外可增加 1 名建筑师储备。可满足北京三个项目。
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三.2 体系建立的组成要素与核心内容
案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)
设计总监
部门经理
部门副经理
项目 （建筑师)组
专业组
项项项
目目目
组组组
12
3
建
项筑
目研
组发
N
组
材行
料政
结 设景室 组 秘
构 备观内
书
组 组组组
项目组设计经理制 前期方案+项目设计管理
专业组主管负责制 强大的技术支撑平台
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二：房地产的运营体系
非运营会议系统
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二：房地产的运营体系
两个重要的运营决策会
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二：房地产的运营体系
两个重要的运营管理会
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三：房地产的计划管理概述
❖3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点
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三：房地产的计划管理概述
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三.2 体系建立的组成要素与核心内容 ❖ 业务流程
主线流程
概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计
主线部门 设计部
配合部门
营销 成本 工程 开发 物业
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总的房地产运营框架图
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
设计管理阶段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
第5技6页术支/共持8+7质页量控制
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
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三.2 体系建立的组成要素与核心内容
❖ 设计管理业务流程的意义
梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入 条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理 效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制