大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计

大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计摘要：
随着全球经济一体化和信息时代的来临，国外公司以不同的形式进入中国市场，竞争更加激烈，市场更加透明，彻底打破了传统的计划经济体制格局，直接导致了企业体制和管理模式的转变。

作为公益行业的环卫企业，如今也参与到激烈的市场竞争中，面对全球经济一体化所带来得机遇和挑战，进一步应证了“你的竞争对手是使你不断进步的动力源泉”这句话。

面对如此的竞争，环卫行业也必须实施从“科技领先”到“人才超越”的战略调整，而如何不断提高人力资源管理水平来强化市场竞争力，是我国国有企业改革过程中必须解决的重要问题。

绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，是企业一切管理活动的中心，而绩效考核作为绩效管理的重要环节，对于提升企业的竞争力具有重要意义。

由于传统观念和企业体制的原因，不少国有企业员工绩效意识不强，绩效管理还流于形式，没有发挥应有的作用，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于企业实现高效管理和健康发展。

针对如何有效地实施绩效考核体系，本文以大型国有企业集团总部为例，运用归纳、调查分析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理法等研究工具，总体设计了大型国有企业集团总部绩效考核体系模型，主要包括:绩效考核指标体系、绩效考核标准的确定、绩效考核程序等主要内容。

关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核
Abstract:
As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card “your competition is to make you keep the source of the progress of” this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from “advanced technology” to “talent beyond” of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues.
Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, and
performance evaluation as the important part of the performance management, to improve the competition ability of the enterprise to have the important meaning. As the traditional concept and enterprise system reason, many state-owned enterprise performance consciousness is not strong, performance management, also become a mere formality, d oesn’t play its role, is not conducive to effectively to attracting, retaining and motivating enterprise need talent, go against a stable and efficient staff construction, which is unfavorable for the enterprises to realize efficient management and healthy development.
On how to effectively implement the performance evaluation system, this paper to large state-owned enterprise group headquarters as an example, the use of induction, survey analysis and empirical research method of combining study, with the aid of the balanced scorecard, key performance indicators and targets administration and other research tools, the overall design of large state-owned enterprise group headquarters of the performance evaluation system model, mainly including: performance evaluation indicator system, performance appraisal standard of performance assessment program is sure, such as the main content.
Keywords: human resources management; Performance management; Performance evaluation
绪论
1、研究背景和问题的提出
随着中国加入世贸组织，中国的企业已面临新的挑战，激烈的市场竞争与巨大的市场机遇并存，资源、人才等已成为各大企业打造核心竞争力的主要话题，而资源的合理配置，人才的开发与利用都需要一套科学的绩效管理系统来支撑。

推行绩效管理的目的是通过绩效管理提供可以分析经济实体经营管理状况的原始信息，从而有效的控制企业战略目标的实现；并通过绩效管理来分配授权、提供机会、晋升职务、分配股权、提高薪酬等激励资源提供确切根据；通过绩效管理实现目标管理，从而将战略目标转化为各经济实体的日常经济活动；通过绩效管理使企业凝聚力与员工合作精神得以强化。

目前，大型国有企业集团在市场经济中占主导地位，也在力争打造现代企业而处在绩效管理系统的建立完善阶段。

2、研究的目的和意义
企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。

绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机
结合的完整的管理体系，而绩效考核是绩效管理体系的关键一环，必将成为企业决策者高度关注的课题。

本文通过对大型国有企业集团人力资源现状的分析，研究制定绩效考核体系，以促进组织和个人绩效的提升；促进管理和业务流程优化；最终保证组织战略目标的实现。

一、大型国有企业集团总部员工绩效管理简况
集团总部绩效管理对象主要包括集团总部的工作人员和直属公司的班子成员。

集团总部根据人员现有的岗位属性分为管理类、经营类和服务类三类。

总部的部门负责人、部门副职、会计总监等岗位属于管理类岗位，直属公司的班子成员属于经营类岗位，这两类人员是集团总部的核心人员，可替代程度相对较低；而总部的司机等岗位属于服务性岗位，可替代程度相对较高。

大型国有企业集团的管理方式是：集团总部负责对集团总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的管理。

集团对直属各公司的控制是通过对直属各公司的班子成员的管理达成的，集团的直属各子公司都是独立法人单位，对其职能部门和员工不直接管理，但有业务指导和监督的职能。

集团总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的考核由集团人力资源部负责。

本文的研究对象就是大型国有企业集团总部，主要探讨和研究总部工作人员和集团直属各分子公司班子成员的绩效管理。

二、大型国有企业集团总部员工绩效考核体系设计
在一个绩效管理周期中，企业首先要根据企业战略、企业文化和组织目标制定出各部门和各岗位的绩效计划。

员工依据绩效计划完成工作，在完成工作的过程中，管理者要适时地与员工进行沟通和辅导，并对不合理的计划进行修正；员工完成一个阶段的工作后，管理者要对员工的工作进行考核和给予反馈。

并将考核的结果真正运用到人力资源管理的其他体系中以达到激励员工的目的。

绩效考核与反馈完成以后，企业应及时制定新的绩效计划，进入下一个绩效管理周期。

如表2—1所示。

表2- 1 绩效管理流程
1、员工绩效考核体系构建的原则
在任何一个企业中，绩效管理体系都不是孤立的，要构建科学的、行之有效的员工绩效管理体系就必须围绕集团的战略发展目标，结合岗位的胜任力特征，坚持客观公正、注重沟通的原则。

首先确定绩效管理目标，然后确定部门绩效目标，再将部门目标层层分解为员工工作目标。

2、员工绩效考核指标体系设计
结合集团总部的特点，针对性地设置集团总部的各个部门和岗位的绩效指标，形成员工绩效考核指标体系。

（1）明确指标责任部门
根据行业的特点，集团总部设定企业经济效益指标、作业质量指标、各项安全指标、人员管理指标、设施建设指标、党风廉政建设指标等六类考核内容。

明确指标责任部门，由责任部门制定考核办法，提出考核意见，并负责绩效考核的具体组织、协调等工作，如表2—2所示：
各直属公司在与集团总部签订的目标管理责任书的前提下，根据各公司的实际情况也可设定企业经济效益指标、作业质量指标、各项安全指标、人员管理指标、设施建设指标、党风廉政建设指标等六类考核内容。

（2）员工考核指标设计
员工的考核指标应根据员工所在的岗位来设计，各岗位的考核指标应根据公司的整体目标，细化各部门和各岗位的目标，依据各岗位的工作说明书确定。

由于大型国有企业集团总部属于管理机构，管理岗位居多，部分工作确实无法用结果性指标或量化指标来衡量，因而在设计员工考核指标体系时，采用定性指标和定量指标相结合的方式。

①设置岗位绩效指标的依据
a、制定大型国有企业集团总部各部门的绩效指标首先要将各部门的绩效目标细化，找出能够反映部门在企业经济效益指标、作业质量指标、各项安全指标、人员管理指标、设施建设指标、党风廉政建设指标等方面的指标，然后再结合部门职责中明确的员工岗位职责进行设置。

b、设置岗位绩效指标还应参考工作分析及征求员工的意见。

对员工认可的绩效指标要进行鉴别和研究，对合理的指标予以保留，对不合理的指标予以剔除。

c、岗位绩效指标中定性的包含素质绩效指标和过程绩效指标，定量指标
主要指结果绩效指标。

素质绩效和过程绩效是通过员工在工作过程中的行为和表现反映出来的，它适用于所有的岗位，可设置岗位通用绩效指标来考核。

结果绩效指标考核的是员工的工作成果，由于工作成果直接影响组织绩效，因此这个指标的设置非常重要，是关键性绩效指标。

不同岗位的工作成果是不相同的，因此对不同类型的岗位需要分别设置关键绩效指标，如表2—3所示。

在第一章中对集团总部的人力资源状况分析中提到，集团的人员分为管理类、经营类和服务类三类，这就需要对这三类人员分别制定岗位关键绩效指标，如表2—4所示。

表2- 3 集团总部部门关键绩效指标设定
②设置岗位通用绩效指标
员工不论在哪个岗位工作，也不论是从事什么样的工作，要想把工作做好，都需要良好的工作态度和工作责任感，需要团队合作的精神。

基于胜任特征的要求，在绩效管理中要关注员工未来的发展潜力，因此在制定大型国有企业集团总部岗位绩效指标时需要对员工的工作态度、工作能力和团队合作设置通用的绩效指标，如表2—5所示。

(3)员工绩效考核标准的确定
制定客观明确的绩效评估标准是选择科学合理的绩效评估方法的基础[杨斌.绩效评估偏误与对策的思考.经济与社会发展，2004，（11）]。

员工绩效考核标准的确定可细分为岗位绩效指标的目标确定，岗位绩效指标的权重设计和岗位绩效标准的描述三个方面。

①岗位绩效指标的目标确定
岗位绩效指标的目标确定要根据各部门和各岗位的绩效目标，从数量、质量、时间和成本等方面提出要求。

为了避免绩效指标的目标设定不合理，实行双目标管理，即对每项绩效指标设置二个标准——基本目标和挑战目标。

基本目
标是完成工作职责的基本要求，挑战目标是达到优秀的要求，低于基本目标就是不合格。

以集团总部办公室为例，如表2—6中所示，从行政办公费用、组织文件、员工管理、工作态度、工作能力等5个方面对办公室主任的岗位进行考核，在评分中设置了三个级差，体现“优秀”、“良好” 、“合格”、“需改进”、“差”五个等级，其评估分值分别为99分以上为优秀，90—98分为良好，75—89分为合格，60—75分为需改进，59分以下为差。

表2-6办公室主任绩效考核表
②岗位绩效指标的权重设计
设计各岗位绩效指标所占的权重要综合考虑二个因素，一是要考虑该岗位绩效目标中的主要工作职责是什么，主要工作职责对应的绩效指标所占的权重要设置得大一些。

主要工作职责是通过工作分析确定的[魏钧，绩效指标设计方法，北京大学出版社。

]。

第二是要考虑各项职责所占的时间比重和员工对于岗位绩效指标权重的认可。

员工对于自己认为完成难度大、时间长、投入精力多的工作，权重设计应大一些。

如表2—6所示，在设计集团总部办公室主任绩效考核权重时，考虑到办公室主任的主要工作职责是组织文件、费用控制和员工管理，这三项职责所占用的时间较多，所以在这三个方面设置了较高的权重。

而其它几项职责尽管也重要，但不是最主要的工作职责且所占的时间和精力相对来说也比较少，因此设置的权重就低一些。

能力和态度是胜任特征的基本要求，关系员工的未来业绩，也应设置一定的权重。

③考核标准的描述
考核标准的描述非常重要，它关系到考评人对考核评分的理解，为避免不同的考核人对考核标准有不同的理解，对考核标准的描述要尽量使用数字化和清晰、明确的描述性语言，避免使用那些模糊不清、模棱两可的语言。

财务性指标用数字表达很容易，非财务性指标用数字表达相对较难，需要进行一些量化处理，可以用考核期限内被考评人达到考核标准的行为频率来替代。

以集团总部办公室主任岗位为例，如何考察“组织文件”这项工作的优劣呢?在过去的考核中，往往会用“又快又好”这个形容词，缺少具体的描述，造成了考评者评分的主观性。

解决的办法是对“快”和“好”进行具体的规定。

如表2—6所示，将“组织文件”这项工作分成4个考核要点，对“快”的描述是“在3个工作日内完成”和“在3个工作日内上报或下发、对“好”的描述则是“审核后改动少于10%”和“错发、漏收率为0”。

可以看出，此项考核的是行为，但又可以通过数字表达出来，将行为指标予以量化，减少了考核主观性。

(4)员工绩效考核程序
员工绩效考核程序包括考核前的准备、考核实施和考核结果的运用。

其中考核前的准备工作包括了考核前的培训、考核评分人的确定、满意度调查评分方法的确定、考核周期的选择和考核结果的分布等几个方面。

①考核前的培训
对全体员工进行考核前的培训，让全部员工了解为什么要考核、考核究竟考些什么、怎样考核、对别人的工作我该如何给予评价，评价标准又是什么等相关考核内容
②考核评分人的确定
在员工绩效管理中，直线管理者是绩效实施的主体，上对公司负责，下对员工负责[3陈晶瑛，绩效管理的问题及解决途径，企业经济，2004（11）]3。

大型国有企业集团总部部门负责人是部门员工的直线管理者，集团的决策层是部门负责人和直属公司班子的直线管理者，因此，选择部门负责人担任部门内员工的考核评分人，选择分管领导担任分管部门负责人和分管直属公司班子成员的考核评分人。

进行绩效考核时，由考核评分人负责在被考核人的绩效考核标准表上打分。

对考核标准表中涉及工作结果的评分可根据日常的绩效记录和财务部门的相关数据得出，对考核标准表中涉及满意度的评分则需要人力资源部门组织，相关部门配合在进行相关的满意度调查后得出。

③满意度调查评分方法的确定
满意度调查主要考察工作过程中的态度和能力，一般用360度考核方法。

但如果将360度考核方法生搬硬套到大型国有企业集团总部的考核中，会不相适应，因此可对360度考核进行部分改进，使之符合集团总部的实际情况。

首先在绩效考核评分中舍弃“自评”。

大多数员工在考核时基于利益需求，想到的都是自己工作中优秀的一面，很少会去反思工作中的差距，一旦实际评价的结果与自评的结果相差很大，员工的情绪可能会低落或激愤，对绩效考核起到反作用。

其次用“领导满意度”来反映上级考评。

一般来说，对员工的工作了解最清楚的是该员工的直接上级。

这样可针对被考核人制定满意度考评表。

第三，大型国有企业集团总部原有考核中员工对考核的不公平感源于考核办法中只有上级对下级的评分，而下级对上级的发言权过于形式化。

解决这一问题的办法是让下级也能够对上级进行考评，用“部门内员工满意度”来考评部门正副职、用“测评满意度”来考评直属公司班子成员，体现了考核的公平性。

最后，以“部门满意度”补充客户考评。

集团总部工作人员的服务对象大部分是集团领导、集团总部各相关部门和集团直属各公司。

为避免评分的不公正
性，“部门满意度”可以由部门之间相互考核，还能使部门之间的沟通和协作水平有很大的提升[4陈玉娟，360度绩效考评的实务延伸，企业改革与管理，2005（7）]4。

④考核周期的选择
考核周期的选择要与考评目的、企业管理制度相协调[5于芳，绩效考核指标的制定原则，现代情报，2003（1）]5。

考核周期选择过长，既不利于及时发现问题和解决问题，影响绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果；考核周期选择过短，一会增加企业管理成本的开支；二由于绩效考核中要填写大量的表格，对绩效考核的疲惫感极易引起员工的心理压力和相对抵制。

根据大型国有企业集团总部的实际情况，对于总部工作人员，选择一年考核五次，即季度考核和年终考核；对于直属公司的班子成员，选择一年考核两次，即半年考核和年终考核。

⑤考核结果的分布
考核评分的结果是数字，且每个人的分数都不同，运用起来有些难度。

可以将分值划分成五个档次，根据员工绩效考核的最终得分将其归入相应的档次中。

一类员工，即“优秀员工”——考核分数在99分以上的员工。

二类员工，即“良好员工”，——考核分数在90—98分区间的员工。

三类员工，即“合格员工”——考核分数在75—89分区间的员工。

四类员工，即“需改进员工”，——考核分数在60—75分区间的员工。

五类员工，即“不合格员工”，——考核分数在59分以下的员工。

同时部门内部员工的绩效考核等级分配比例参照如下标准（规定的百分比为上限）：
评定等级一类员工人数二、三、四、五类员工人数
部门各等级人数比率≤10%不限
⑥考核实施
做好了上述的准备工作，绩效考核的实施就比较简单了，首先由人力资源部根据考核办法对考评者发放考核评分表，对领导和员工发放对应的满意度调
查表。

考评者根据绩效记录和财务部等相关部门提供的数字信息确定员工工作结果的考核得分，根据满意度调查的结果确定员工工作过程的考核得分，综合得出该员工的最后得分。

最后，考评者将员工的评分结果提交考核领导小组做出结论，员工若对沟通的结果不服，可直接向考核领导小组申请绩效复核。

同时集团总部也可以组织考核领导小组对绩效考核结果进行抽样调查，发现问题，及时对考核体系进行修改和完善。

(5)绩效沟通
在对员工的绩效管理中，绩效考核只是它的一个组成部分，侧重的是事后的判断与评估，而绩效管理的最终目的是提高员工的绩效。

要使员工的绩效得到改进与提升，这就要求员工的主管能够及时地跟进员工的工作进展，及时地与员工进行沟通。

绩效沟通要贯穿员工绩效管理的全过程。

真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平[6谭航，绩效管理与沟通探析.现代管理科学，2005（2）]6。

因此集团必须重视绩效沟通与反馈这一环节。

为了体现绩效考核结果的公平性，透明度，我们可以设计绩效考核面谈记录表的形式将谈话内容记录下来，并由双方确认签字，如表2—7所示。

表2-7大型国有企业集团总部绩效考核面谈记录表
同时绩效反馈应与员工的招聘培训和发展、薪酬管理联系起来，通过反馈让员工了解自己的不足之处，找出改进方法，从而使员工达到能力与工作绩效的提升。

员工绩效考核的结果也可以影响公司人员的招聘、选拔和留用。

在公司招聘设定人员的任职条件时，可以参照公司中那些绩效优良的员工所具有的素质来设定。

结论
绩效管理是企业战略管理的重点，也是企业人力资源管理的核心内容。

科学的绩效管理能够增强员工的凝聚力，合理的引入竞争机制和激励机制，进而增进企业的经济效益[7安德烈·德瓦尔.成功实施绩效管理.北京:电子工业出版社，2003
]7。

大型国有企业集团实现了企业战略与绩效的相联系，通过战略目标的层层分解和量化，将组织绩效和员工绩效相统一，组织发展和员工个人发展相结合，
提高企业的整体绩效，增强企业的竞争优势。

具体取得了以下的研究成果和结论:
1.对大型国有企业集团总部现有员工绩效管理存在的问题进行了深刻的剖析。

综合运用平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等多种考评方法设计绩效考核标准和考核流程。

针对集团总部原有考核标准不明确、目标不恰当，考评方法不合理等问题，提出了目标管理和满意度调查考核评分办法。

通过试实施，得到了员工的良好评价，让员工充分体会到了公正、公平感。

2. 在大型国有企业集团总部关键绩效指标层层分解的过程中，仍存在许多难以量化的关键绩效指标，在今后的工作中，还需进一步研究设计。

参考文献
杨斌.绩效评估偏误与对策的思考.经济与社会发展，2004，（11）
魏钧，绩效指标设计方法，北京大学出版社。

3陈晶瑛，绩效管理的问题及解决途径，企业经济，2004（11）
4陈玉娟，360度绩效考评的实务延伸，企业改革与管理，2005（7）
5于芳，绩效考核指标的制定原则，现代情报，2003（1）
6谭航，绩效管理与沟通探析.现代管理科学，2005（2）
7安德烈·德瓦尔.成功实施绩效管理.北京:电子工业出版社，2003
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。