非人力资源的人力资源管理

与现有员工组合， 需要什么特质的人
团队合作
资源
• 公司需要提供哪些支持
文化
• 文化特点与包容性
(二) 掌握面试技巧
望
• 学历的基本信息 • 行为 • 眼神、面部表情 • 身体语言、手势
闻
• 仔细聆听 • 尽量少讲 • 不要暴露自己的
观点、情绪 • 鼓励对方说出更
多的话
问
断
• 围绕工作和职责 提问
• 多问过去，少问 未来
分析判断
领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力
人际交往
开拓能力 高效的工作能力 诚信正直 职业化的行为 充满工作激情 计划与自我管理能力
工作态度
➢ 招聘的盲点
寻找“超人”
1
“俄罗斯套娃”现象
2
3 把握不准
4 以对自己的态度划线
(一) 明确招聘需求
岗位及素 质要求
• 岗位具体工作职责是什么？ • 目前工作困难是什么，需要什么样的 素质要求？
• 人力资源开发与管理方案的制订者 • 人力资源政策的制订者 • 人力资源政策和制度执行的监督者
• 人力资源政策和制度的执行者 • 人力资源具体措施的制订者 • 人力资源管理氛围的营造者 • 下属的激励与培养
• 由他律到自律 • 进行自我开发与管理 • 实现跨团队跨职能的合作
树立正确的人力资源管理观念 部门经理在人力资源管理中的角色和责任 掌握人力资源管理技巧
K-知识 S-技能 A-能力 P-个性
M-动机 V-价值观
愿不愿意 适不适合 能不能
人才标准的三级划分
Text
最高标准
基本标准
•主动积极、踏实能干 •忠诚敬业、认真负责
•德才兼备 •义利兼顾 •荣辱与共
最低标准
•至少有一个用得上的专长 •至少有一个令人欣赏的美德 •没有不能接受的缺点
分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力
学习能力
0
A
B
C
D
E
➢12字箴言
威逼利诱德行
领导力 目标
利益
引导
品德 执行力
天 下励 精途 制
顺应规律 礼贤下士 激励 精神理念 前途 机制
➢离职背后的关键数字
➢员工离职的常见原因
文化
员工 职业发
展机会
薪酬
关系
个人发 展
内部管 理
招好——把好招聘关 用好——做好人岗匹配 育好——提供事业和学习机会——用事业留人 激励好——多种激励形式综合并用 留好——增强员工归属感——文化留人
人力资源部门职责
选人 育人 用人 留人
提出招聘需求
招聘组织实施
1、培训：提出培训需求；日常的工作 培训和指导 2、考核：部门人员考核管理 合理分工、正确使用
1、培训：培训工作的组织及实施 2、考核：制定考核制度和流程，技术 支持
提供人力资源管理工具和信息，提供管 理咨询和支持
沟通、关键人员挽留
与员工沟通，了解、、反馈，提供建议
职能
工作分析
人力资源 计划
招聘 与
录用
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助员工分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员，判断应聘人员的专 业能力是否符合岗位需求，并作出 录用建议
你的沟通协调能力好不好？
当你的工作需求其他部门协助时，你是如何取得其 他部门的配合？
你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求 你以往工作中遇到的最大的挑战是什么？具体说明
支持多？
一下，当你遇到工作挑战时你是如何战胜挑战的。
你有处理客户投诉的技巧吗？
如果你接到客户的抱怨电话，你确知无法解决他的 问题时，你会如何处理
不同员工的背景、基础、潜力 都是不同的，因此，培育下属， 要根据这些差异，因材施教。
有时候下属可能对自己缺乏信心，不 能清楚地认识和评价自己，这时，领 导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。
➢ 掌握时机
工作教导的时机
• 平时工作时 • 下属报告时 • 下属犯错时 • 交办工作时 • 开会时 • 下属询问问题时 • 检核工作时
工作技能的指导时机
• 引发兴趣 • 说给他听 • 做给他看 • 带着他做 • 说给我听 • 做给我看 • 检查鼓励
➢ 因材施教
能人
用人标准
贤人
庸人
好人
善用人者能成事 能成事者善用人
合理授权
善用人
➢ 了解下属
➢ 用人所长
5
4
数据编辑能力
3
公文写作能力
服务协作能力
2
沟通能力
资源整合能力
1
执行力
能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”。 “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”。 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
员工培训
新员工培训
在职培训
培养储备干部
1）新员工培训
导师制
新员工转正前由部门老员工一对一对新员工进行辅导，帮助其融 入团队、快速掌握岗位技能。
• 企业有哪些人力资源管理的角色和责任？ 3
人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为
人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的选、用、育、留 进行组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，价值最大化的管理行为，以实现组织 目标。
1 • 直线经理的角色认知与变换 2 • 部门经理在人力资源管理的角色和责任 3 • 部门经理与人力资源管理部门工作内容的区分 4 • 部门经理在人力资源管理中的作用
做事
管事
管人
员工→管理者→领导
带队
角色转变
速 度
乘客
司机
心态转变
团队 目标
团队 纪律
团队 效率
团队 气氛
人力资源管理
部门经理职责
➢ 准确的判断
真的行为事例
假的行为事例
A
用第一人称：我
B （负责），我们
表达流畅、有条 理逻辑、自信
A
同样的话反复
B 说，不能一针
（负责或参与）
见血
举止及言语有 明显的迟疑
眼神规律直视，
表述的内容与简
C
D 不躲藏不晃悠
历相符，与事先
了解的信息相符
C
过度的自我夸大
培训是企业最好的投资 彼得· 德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功
根据公司及工作要求安排员工，对新 员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理人 员
进行领导和授权，建立高效的工作团 队
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和
有关法规执行， 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使
非人力资源经理的人力资源管理
➢ 知道非人力资源经理与人力资源管理的关系 ➢ 了解公司的选人标准和选拔流程 ➢ 能够运用在岗培训法培养下属 ➢ 知道如何更好用人与处理离职
树立正确的人力资源管理观念 部门经理在人力资源管理中的角色和责任 掌握人力资源管理技巧
• 什么是人力资源管理？ 1
• 人力资源管理体系包含哪些内容？ 2
导 熟悉生活环境
融入团队
新
师 制定学习计划
提升岗位技能
员 工
2）在职培训
让让 给
讲 给 他 听
做 给 他 看
他 操 作 一
他 边 做 边 说
他 反 馈 和 意
遍看 见
3）培养储备干部
问下属“你认为怎么样” 进行一定的“授权” 让下属了解工作的全部 让下属负起责任 进行检核，及时反馈工作改进建议
➢掌握技巧
思想决定行为。因此，培育下 属，要首先注重对价值观/态 度、责任心、思想观念等的教 导。
言传身教，以身作则是培育 下属最起码要求。领导自己 没有做到的就不可能要求下 属做好。
及时纠错就是指领导在下属 工作中发现问题或错误时， 要及时给予更正。
柳传志说，“培养人才跟培养裁缝 类同，不能一开始就给他一块上等 毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫 做起。”
议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终 协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行 沟通
确实要了解员工 创造开放的工作环境 公平合理分工 指导和培育员工工作意识、方法和技巧 有效的目标管理与激励 提高凝聚力，留住“人财”
当好“伯乐”—把握人才入口关 当好“老板”—确保人尽其职、人尽其才 当好“教练”—快速、大规模、定制化地复制人才
人力资源管理部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
职能
培训 与
发展
员工 关系
部门经理的工作
树立正确的人力资源管理观念 部门经理在人力资源管理中的角色和责任 掌握人力资源管理技巧
• 选才-慧眼识人、精英选拔 1
• 育才-成为部门第一教官 2
• 用才-知人善用，人尽其才 3
• 留才-部门经理留人有术 4
专业知识 技பைடு நூலகம்能力 工作态度 个人特质
？
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
表象的 潜层次的 深层次的
选
招聘与配 置
人力
留
1资源
用
员工关系
管理
培训与开 发
育
绩效考核
薪酬管理
公司高层做什么？ 人力资源管理部门做什么？ 直线和职能部门经理做什么？ 员工做什么？
各层级人员
高层管理者 人力资源部门 直线管理人员
员工
角色和责任
• 人力资源战略的倡导者 • 领导团队的建设者 • 人力资源政策导向的把握者 • 自我管理
带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的 地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员 工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。
——美国钢铁大王安德鲁‧卡内基
人力资源和其他所有资源相比较而言，唯 一的区别就是它是人，并且是经理们必须 考虑的具有“特殊资产”的资源。
——彼得 德鲁克
企业文化
人力资源 规划
员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发
展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及
团队建设方面充当信息源
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解
劳动合同条款及法规方面易犯的错误 制定人员的发展计划并向公司提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建
• 询问真实的事件， 经历过的行为， 避免问“为什么” 改为问“如何”
• 简历内容的真假
• 用过去的行为来 预测将来的行为
• 倾听被试者在某 一真实情境下的 感觉、想法、行 为和效果，来分 析其能力、性格、 动机
➢ 适当的提问
原来的提问
修改后的提问
你能适应在较大压力下工作吗？
你如何看待工作中的压力？ 你觉得工作中最大的压力是什么？