《卓有成效的管理者》第三十堂课：决策的本质

《卓有成效的管理者》第三十堂课：决策的本质
阅读：
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。

我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1966，第六章：决策的要素）
解读：
1973年，德鲁克出版了《管理：使命、责任、实务》一书，在这本书的第37章“有效决策”一节中，德鲁克首先提到的日本人做决策的方式，这首方式常常让西方世界困扰不已。

日本人的整个决策过程着重在找出决策“真正的问题”是什么，而不是决策应该是什么。

这就要搜集大家的见解，然后集思广益。

当然，这需要花很长的一段时间。

尤其当西方人与日本人交易的时候，会特别感到困扰。

西方人不了解事情究竟如何进行，只觉得日本人在找借口拖延。

之所以出现这样的不同是因为日本人的决策是真正把决策看成是一个过程，而不是一个“做决定”的动作，比较一下西方人所谓的“做决策”和日本人有的“做决策”就会发现，差异首先体现在思维方式上，西方的决策，重点放在问题的答案上，所以与决策有关的书，都试着发展有系统的方法，以获得答案。

但对日本人而言，决策的重点在于定义问题。

其中重要及关键的步骤，就是决定是否有决策的需要，以及决策的是什么。

日本人期望在这个步骤达到共识；对日本人而言，这个步骤就是决策的根本。

至于问题的答案（也就是西方人认为的决策），自然在定义之后出现。

举例来说，美国的经理人可能很难了解，为什么当他们和日本人进行商标权谈判时，日本人总会先派出一些人，进行谈判后，带了很丰富的笔记回日本。

接下来的六个星期后，可能又有来自公司不同部门的另一队人马，重新进行谈判，又记下丰富的笔记带回日本，好像他们完全不知道之前有过的讨论。

事实上，这表示日本人非常认真看待这件事。

他们试着让所有的相关人员都能参与决策过程，直到最后产生共识为止。

只有所有相关人员一致觉得有决策的需要，决策才可能继续下去。

也只有到那个时候，谈判才真正开始。

之后日本人就会以很快的速度前进。

以日本人的方式，在做出决策之前，没有人会提到可能的答案是什么，也没有人去想答案的事，这样人们可以不必急着选择靠边站；因为一旦选定立场，决策对一方而言可能是场胜利，对另一方就是失败了，我们以前经常提到的党争就是这样，不去管什么是对的，而只在乎谁是对的？所以孔子才会说“君子群而不党”。

以上所说是日本式决策的第一步：定义我们是在对什么问题进行“决策”。

它远比找到解决方案要重要，是在讨论我们的决策究竟是
否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了，就好像好的外科手术医生不做没有必要的手术是一样的。

爱因斯坦也曾经说过，“如果只有一个小时来解决一个问题，我会用55分钟来定义问题，用5分钟来解决问题”。

吸收两种决策方式的精华，我们会发现在决策刚刚开始之时，日本人的决策方式会对我们有重大的启发，就如同德鲁克所说的决策的第一步：判断决策是否必要。

换言之，如果不是为了决策而在做决策，我们现在正在进行的决策真的有必要吗？
思考：
我在日常做决策时是否曾经考虑过上述这个问题？我是怎样思考的？
我们现在正在进行的决策真的有必要吗？这个决策是关于什么的？
如果不做这个决策会怎样？如果什么都不会发生，是否可以考虑取消这个决策？。