第三版人力资源二级技能大题汇总大全

第一章人力资源规划
一、设计直线职能制、事业部制、模拟分权制组织的组织结构图，并说明理由。

P4
二、组织结构设计的基本原则（p2）
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作的原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
三、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法包括：
按照人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分方法
四、选择适合的部门结构模式之后，进行具体职能活业务部门设计时要解决好那些问题（p22）
1、保证行政命令和生产经营指挥的集中统一
2、责权利必须对一致
3、执行和监督机构应当分设
4、结构和人员应当精简
五、实施组织结构变革的征兆、方式及措施。

P27
1.变革的征兆如下：（1）企业营业业绩下降；（2）组织结构本身病症的暴露; （3）员工士气低落，不满情绪
增加，合理化建议减少
2.方式：改良式、爆破式、计划式
3.措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感（拉
人）；（2）大了推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位（培训）;(3)大胆启用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（换人）。

六、企业组织结构内部不协调的表现和对策。

P28
（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：
①各部门间经常出现冲突；
②存在过多的委员会；
③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；
④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

（2）组织结构整合的具体对策有：
①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局
部调整，重点放在协调措施的改进上；②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。

七、组织结构变革时应注意的事项，如何避免如何调整？（p31）
1、经过仔细研究和充分酝酿，避免朝令夕改、心血来潮
2、先进行试点，在逐步推广，避免限期完成
3、建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作
八、决定工作岗位存在的前提。

（8条）P31
1.相关的技术状态
2.劳动条件和劳动环境的状况
3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响
4.本部门对岗位任务和目标的定位
5.任职者对岗位工作任务和目标所产生的反作用
6.企业生产业务系统的决策对岗位工作目标和活动定位的调整的影响
7.职能性技术专家对岗位设计的影响
8.软环境条件的影响
九、改进岗位设计的基本内容（p34）
1、岗位工作扩大化和丰富化，
2、岗位工作的满负荷
3、岗位的工时工作制
4、劳动环境的优化
十、传统的方法研究的具体应用的技术。

P37
1、程序分析（1）作业程序图、（2）流程图、（3）线图即流线图、（4）人—机程序图、（5）多作业程序图、（6）操作人程序图。

2、动作研究（1）人体的利用（2）工作场地布置和工作条件的改善（3）工具和设备的设计
十一、应用程序分析或动作研究等方法的操作步骤。

P39
1、要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如员工在做什么（What），为什么要做（Why），在什么地方做（Where），何时做（When），由谁来做（Who），如何做法（How）；
2、在上述考察基础上，运用运动经济的原来，再做一下四方面的工作:○1取消所有不必要的工作；○2合并重复的工作；○3重新调整所有的工作；○4检查各项具体操作是否能够简化。

3、对新方法作出评价。

十二、工业工程（IE）的基本功能及其内容。

P41
工业工程的基本功能是：“研究人员、物资、设备、能源、信息所组成的的集成系统，进行设计、改善和设置”。

针对一个企业的总体系统来说，工业工程的具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。

1.规划。

确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动
2.设计。

实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作。

3.评价。

对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人和组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与
鉴定活动
4.创新。

对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。

总之，工业工程是一门技术科学，汇集了数学、自然科学和社会科学等学科的研究方法。

十三、制定企业人力资源规划的基本程序。

（5条）P51
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经验环境的各种信息
2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对
未来人力资源供求进行预测
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政
策措施
5.人员规划的评价和修正。

人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行
监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

十四、企业各类人员计划的编制。

（7条）P52
（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？（6分）
（2）这些人员计划之间存在着何种关系？（10分）
（3）如何保证上述计划的实施？（4分）
（1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：
①人员配置计划；（1分）②人员需求计划；（1分）③人员供给计划；（1分）
④人员培训计划；（1分）⑤人力资源费用计划；（1分）⑥人力资源政策调整计划。

（1分）
（2）上述计划的关系是：
①企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；（2分）
②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；（2分）
③人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；（2分）
④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；（2分）
⑤人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。

（2分）
（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：
①编制人力资源政策调整计划；（2分）
②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。

（2分）
十五、影响人力资源需求预测的一般因素。

（11条，2013年综合题）P57
1.顾客的需求变化（市场需求）
2.生产需求（企业总产值）
3.劳动力成本趋势（工资状况）
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.每个工种员工的移动情况。

7.员工的出勤率（旷工趋势）
8.政府方针政策的影响
9.工作小时的变化
10.退休年龄的变化
11.社会安全福利保障
十六、SWOT分析法和竞争五要素分析法的内容。

P58
1.SWOT分析法
S代表优势Strength，W代表劣势Weakness，O代表机会Opportunity，T代表威胁treats。

SWORT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括。

其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力与其竞争对手的比较。

而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化和对企业的可能影响上。

2.竞争五要素分析法
是由美国人迈克尔.波特提出的。

在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争对手的分析，对竞争策略的分析，对自己产品代替品的分析，对客户群的分析，对供应商的分析。

十七、人力资源需求预测定性及定量的方法。

P63
十八、企业人员供给预测的步骤。

（6条，以往从没考过）P89
1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计数员工调整的比例
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4.将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5.分析影响外包人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人
力资源供给预测将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源的供给预测。

十九、企业人力资源内部供给预测的基本方法方法（p89）
1、人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
a．技能清单（1分）
b．管理才能清单（1分）
2、管理人员接替模型（2分）
3、马尔可夫模型（2分）
二十、解决企业人员供不应求及供大于求的措施。

P95
（供不应求7条）人少！
1.将符合条件，又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

（人员调岗）
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

（内
升外聘）
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关规定，制定延长工
时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

（加班提薪）
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其代替人力资源的格局。

（技术创新）
5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者或聘用小时工等。

（临时雇佣）
6.制定聘用全日制临时用工计划。

（临时雇佣）
7.除上述措施外，最为有效的方法的通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方
式，来调动员工的积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

（供大于求7条）人多！
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

（内部裁员）
2.合并和关闭某些臃肿的机构。

（减少机构）
3.鼓励提前退休或内退。

对一些接近而未达到退休年龄者，应制定一些优惠政策。

（鼓励退休）
4.提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资源。

（素质再培训）
5.加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业。

（技能再培训）
6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资
源过剩的有效方法。

（减时降薪）
7.采用由多个员工分担以前只许一个或者少数几个人就可完成的任务，企业按工作任务量来计发工作的办法。

（工作平分）
二十一、制度化管理的特征（p97）
1、权利和责任作为明确的规范而制度化
2、形成一个有序的指挥连或等级系统
3、以文字的形式规定岗位特性及对人员的素质能力要求
4、所有权管理权相分离
5、管理人员管理师三个特点：1因事设人2拥有自己只能必要的权利3权利受到严格的限制
二十二、人力资源管理制度规划的基本原则（p102）
1、共同发展的原则
2、适合企业的特点
3、学习与创新并重
4、符合法律法规
5、与集体协调一致
6、保持动态性
二十三、制定人力资源管理制度的基本要求（p105）
1、从企业具体情况出发
2、满足企业实际需求
3、符合法律和道德规范
4、注重系统性和配套性
5、保持合理性和先进性
二十四、制定具体人力资源管理制度的程序。

（10条）P106
1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源
管理的重要性和必要性
2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责
任、权限、义务和要求作出具体的规定
3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求
4.说明本项人力资源制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具
体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明
5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时
具体检查，何时反馈会在，何时总结上报等）
6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体
的要求。

7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培
训等）的贯彻实施和相关政策的兑现方法作出明确规定。

8.对各个职能和业务部本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9.对本项人力资源管理活动的员工权利和义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10.对本项人力资源管理活动的解释、实施和修改等相关问题作出必要的说明。

第二章招聘与配置
一、员工素质测评类型及主要原则P110
类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评
原则：（1）客观测评与主观测评相结合（2）定性测评与定量测评相结合（3）静态测评与动态测评相结合（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合
二、测评指标设计的原则（p117）
1、同质原则
2、可测性原则
3、普遍性原则
4、独立性原则
5、完备性原则 6结构性原则
三、员工素质测评量化的主要形式及测评标准体系构建的步骤P120
量化技术包括：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化和当量量化
测评标准体系构建的步骤：
1.明确测评的客体与目的
2.确定测评的项目或参考因素
3.确定素质测评标准体系的结构
4.筛选与表述测评指标
5.确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）
6.规定测评指标的计量方法
7.试测或完善素质测评标准体系
四、企业员工素质测评的具体实施步骤和程序P127（重点）
1、准备阶段（可单出简答）
①收集必要的资料；②组织强有力的测评小组；③制定测评方案。

2、实施阶段（可单出简答）
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。

①测评前的动员；②测评时间和环境的选择；③测评操作程序，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。

3、测评结果调整
①分析引起测评结果误差的原因（指标体系和参照标准不明确，晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足）；②测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）；③测评的数据的处理。

4、综合分析测评结果
①测评结果的描述；②员工分类；③测评结果分析方法。

五、企业员工素质实施案例步骤及设计指标分数评分标准表P135
六、笔试设计与应用的基本程序（p143）新增
1、成立考务小组
2、制定笔试计划
3、设计笔试试题
4、监控笔试过程
5、笔试阅卷评分
6、笔试结果运用
七、面试的基本程序P152（重点）
（一）面试的准备阶段
（1）制定面试指南；（2）准备面试问题；（3）评估方式确定；（4）培训面试考官
（二）面试的实施阶段（可单出简答）
面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。

每个阶段都有各自不同的任务：
（1）关系建立阶段。

在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。

（2）导入阶段。

在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。

（3）核心阶段。

在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

（4）确认阶段。

在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

（5）结束阶段。

在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。

不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。

如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。

同时，整理好面试记录表。

（三）面试的总结阶段
1. 综合面试结果；
2. 面试结果反馈；
3. 面试结果存档
（四）面试评价阶段
总结经验，为下一次面试做准备
八、面试中的常见问题（5条）P158
1.面试目的不明确
2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性
4.面试问题设计不合理
5.面试考官的偏见（第一印象/首因效应、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）
九、面试的实施技巧（9条）P159
①充分准备。

②灵活提问。

③多听少说。

④善于提取要点。

⑤进行阶段性总结。

⑥排除各种干扰。

⑦不要带有个人偏见。

⑧在倾听时注意思考。

⑨注意肢体语言信息。

十、员工招聘时应注意的问题（9条）P162
1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自己的形象
十一、结构化面试试题的类型（7种）P164
背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题
十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6条）P166
1.构建选拔性素质模型
2.设计结构化面试提纲
3.制定评分标准及等级评分表
4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
5.结构化面试和评分
6.决策
十三、群体决策法的概念、特点及计算。

P173
概念：群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

特点：
①决策人员来源广泛；
②决策人员不唯一，一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；
③它运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性
运用群体决策法则从5名候选人中选出最适合录用人选
甲得分=80×20% + 85×25% + 90×30%+85×25%=85.5
乙得分=80×20% + 80×25% + 85×30%+85×25%=81.5
丙得分=75×20% + 80×25% + 85×30%+75×25%=79.25
丁得分=75×20% + 75×25% + 85×30%+80×25%=79.25
戊得分=85×20% + 85×25% + 80×30%+80×25%=82.25
则，最适合的人选排序是甲（戊、乙、丙、丁）。

十四、无领导小组讨论的优缺点。

P178
十五、无领导小组的具体实施。

P180
（一）前期准备（单独考过简答）
1.编制讨论题目（单独考过简答）
题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。

首先，要对所有招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据特点、技能来进行有关试题的收集和编制。

讨论题目必须具备争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感而发，并且题目不会诱发被测评者的防御心理。

如用案例，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例，并且符合无领导小组讨论的要求，对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

2.设计评分表
3.编制计时表
4.对考官的培训
5.选定场地
6.确定讨论小组
（二）具体实施阶段
1.宣读指导语
2.讨论阶段
（三）评价与总结
十六、无领导小组讨论的题目类型和设计流程。

P188
题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目
无领导小组讨论的设计流程：
1、选择题目类型（选择排序题和资源争夺型题目能较全面考察被测对象）
2、编写试题初稿
3、进行试题复查
4、聘请专家审核（曾单独考过综合题）
在进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审，专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

主要咨询以下内容：
1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；
2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；
3）题目是否需要继续修改、完善。

5、组织进行试测
6、反馈、修改和完善
十七、企业人力资源亚结构。

P199
企业人力资源整体结构是指人力资源系统中，各种不同类型的人力资源配置的方式及其比例关系。

企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的：
1.年龄结构的合理化
2.性别结构的合理化
3.知识结构的合理化
4.专业结构的合理化
5.生理心理素质结构的合理化
十八、企业各类人员比例关系分析的方法（p200）
在实行整体配置时，不但要坚持“能位匹配”，还要体现“同素异构”的人力资源管理的基本原理。

为了不断提升人力资源配置的质量和效益水平，实现企业各类员工的合理搭配、优化组合的目标，不但要适时地调节员工整体的素质结构，也要处理好以下五种重要的人员比例关系：
1.生产人员与非生产人员的比例
2.生产人员内部的各种比例关系
3.企业男女两性员工的比例关系
4.技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系
5.其他的比例关系
第三章培训与开发
一、培训的费用（成本）的概念和构成P214
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。

培训成本由以下两个部分构成：
1、直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。

如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花
费等。

2、间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。

如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

二、员工培训规划设计的基本程序（5条）P219
（一）明确培训规划的目的
（二）获取培训规划的信息
（三）培训规划的研讨与修正
（四）把握培训规划设计的关键点
（五）撰写培训规划方案
三、年度培训计划设计的主要步骤（8条）P224
（一）培训需求的诊断分析
（二）确定培训对象
（三）确定培训目标
（四）根据岗位特征确定培训项目和内容
（五）确定培训方式和方法
（六）做好培训经费预算与控制
（七）预设培训评估项目和工具
（八）年度培训计划的确定方式
四、做好培训经费预算与控制，预算的程序（p227）
1、确定培训计划方案及经费预算情况
2、确定年度培训计划
3、分配培训预算，初步确定培训项目
4、估算部门培训费用
5、调整部门预算方案
6、确定培训项目，审批培训预算方案
五、实施培训计划管理的配套措施（7条）P234
（一）企业全员培训文化的培育
（二）企业全员培训环境的营造
（三）企业培训师资队伍的建设
（四）企业培训课程的开发与管理
（五）企业员工培训成果的跟进
（六）全员员工培训档案的管理
（七）员工培训激励机制的确立。