基于核心竞争力的企业多元化经营战略

西安电子科技大学
硕士学位论文
基于核心竞争力的企业多元化经营战略
姓名：张以侠
申请学位级别：硕士
专业：马克思主义理论与思想政治教育
指导教师：杜跃平
20040101
摘要
多元化经营战略是企业发展到一定阶段扩张规模、舰避风险的战略选择。

２０１世纪８０年代以束，企业多元化经营遇到了许多阻碍，许多多冗化企业开始缩减其规模，晕新回归主业，实施归核化经营。

我国企业多元化经营成功者少，失败者多，引起ｒ理论界和企业界的探讨和关注。

本文主要从当自Ｕ企业战略发展的研究出发，结合企业核心竞争力研究的最新成粜，提出了基于核心竞争力的企业多元化经营战略，讨沦了企、ｌｋ多元化经营决策模型和方法分析了我国多元化经营中存在的问题及解决对策。

第一部分分析了本文研究的背景、目的和意义，对当前国内外关于多元化的研究现状进行了介绍，对多元化理论的发展历程、企业多元化经营的种类、动因、潜在利益以及绩效进行了分析：第二部分研究了企业归核化战略的发展和兴起以及核心竞争力理论的相关内容；第三部分根据企业多元化战略、归核化战略和核心竞争力理论的相关发展，提出基于核心竞争力的企业多元化经营战略，分析了在实行多元化战略时企业应如何处理核心竞争力和多元化之间的关系；第四部分，分析了企业多元化业务进入与重组的条件，特别提出了基于核心竞争力的多元化决策和分析模型，作为企业决定是否实施多元化以及所需条件的分析基础：第五部分分析了不同行业及不同企业多元化进入方式与核心竞争力的构建问题：第六部分，根据我国企业实施多元化业务的情况，分析了我国企业多元化经营过程中存在的问题，提出了具有针对性和可行性的对策，指导我国企业成功实施多元化经营。

研究结果表明，核心竞争力战略是我国企业发展的新战略，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导，基于核心竞争力的企业多元化经营战略更符合我国企业的现实状况，能够较好地指导企业开展多元化经营，避免企业在传统多元化理论的指导下导致过度多元化而陷入经营误区等情况的发生。

关键词：基于核心竞争力企业多元化经营战略
Ａｂｓｔｒａｃｔ
ＡｓａｓｔｒａｔｅｇｉｃｗａｙｔＯａｖｏｉｄｒｉｓｋｓａｎｄｅｎｌａｒｇｅｓｃａｌｅｔＯｍａｋｅｇｒｏｗｒａｐｉｄｌｙ，ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｈａｓｂｅｅｎａｄｏｐｔｅｄｂｙｍａｎｙｃｏｍｐａｎｉｅｓｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄ．
Ｂｕｔｓｉｎｃｅ、１９８０．ｍａｎｙｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅｓｕｆｆｅｒｅｄｇｒｅａｔｌｏｓｓｅｓｆ（）ｒｏｖｅｒ—ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ．Ａｔｒｅｎｄｃａｌｌｅｄｒｅｆｏｃｕｓｉｎｇａｐｐｅａｒｅｄａｎｄａｃｃｅｐｔｅｄｂｙｔｈｅｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｔｈｅｙｂｅｇａｎｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｉｒｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｉｔｓｔｏｂｅｌｅｓｓｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄａｎｄｔｒｙｔｏ
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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＣｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ－ｂａｓｅｄＤｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒａｔｅｇｙ
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除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外．论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果：也不包含为获得西安电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。

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导师签名
第一章绪论
１．１．１研究背景
第一章绪论１．１研究背景、目的及意义
美国企业在二十世纪６０年代一度掀起多元化经营的热潮。

１９５０年，在《财富》５００强公司中，只有３８．１％的公司其收入超过２５％以上是来自多元化业务。

到１９７４年，多元化业务公司的比例上升到６３％。

与此对应的是，单一事业型或主导事业性公司的比重从１９５０年超过６０％下降到１９７４年３７％（Ｒｕｍｅ］ｔ，１９８２）。

在英国、法国等其他发达国家也出现了类似的热潮。

从１９６０—１９８０年，英国单一事业型公司的比重从６０％下降到３７％。

日本的情况没有英国这么激烈，该比例在１９５８—１９７３年从６０％下降到５３％。

在７０年代世界经济波动的冲击下，这些多元化企业表现出出色的生存和发展能力。

但是，从２０世纪７０年代末开始，特别是经过８０年代中期的发展，一个重要的趋势出现了。

不少通过多元化经营形成的大企业遇到严重的问题，多元化热潮开始减退，出现了一股反多元化经营的势头，《财富》５００强的平均多元化指数从１９８０年的１．００降至１９９０年的０．６７（戴维斯，迪克曼和廷斯，１９９３）。

企业再次向核心事业靠拢，开始剥离与核心业务不相关的事业部，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。

事实上，从１９８１—１９８７年，大约５０％的《财富》５００强公司又返回到主营业务上（Ｍａｒｋｉｄｅｓ，１９９５），到１９８８年，单一事业型或主导事业型公司的比重上升到５３％（ＨｏｓｋｉＳＳＯｒｌ，１９９３）。

与这种转变相适应，多元化经营的内在逻辑也在发生变化。

２０世纪６０年代和７０年代的多元化经营强调以资源组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用，到了８０年代，企业更注重通过集中于相关业务以获取协同效应。

而从９０年代以后，随着核心竞争力理论的提出并广泛传播，以核心竞争力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。

多元化的各种战略利益和外部环境的变化对企业形成的竞争压力，使多元化经营成为不少企业发展到～定阶段的重要战略选择。

分析国内外企业的多元化经营实践，既有依靠多元化经营成功的大公司大集团，并且实力得以增强，业务地位得以巩固，企业在本行业、本国乃至全世界确立了霸主地位。

但是，也有不在少数的企业多元化经营走向了失败，多元化经营非但没有给企业带来预期的利益和市场，反而遭遇到了多元化经营的陷阱。

国内外的学者、研究者们从不同的角度针对多元化提出了各种理论，以更好地解释企业多元化经营，指导余业成功地
川建多儿化绎营。

这种删论年¨实践方｛ｎＩ的问题引导我㈣笨入地思考个、Ｊｋ多，己化经背的删论逻辐：、丌展多７Ｕ化经营的条件（核心竞争力、能，Ｊ、资源以及Ｈ、ｊ机、产业）和途径等问题。

尤其是我国加入ｗ‘ｆ、０后．企业经营环境’｛现ｍ“国内竞争国际化”、“幽际竞争国内化”的特点，企Ｎｋ之问的竞争Ｆ｜益激烈，面对着来自世界著名跨国公司的强势竞争，如何Ｊｆ：确地丌展多元化经营，实现企、【ｋ的持续发展、彳ｉ断壮人是我国企业必须要解决的客观现实问题，因此，本文蕾眼，分析国内外企业开展多元化经营的成败得失以及吸收企业战略管理的最新成果，提出切合我国企业实际，具有较强的理论性和实践性的多元化经营战略，对我国企业具有较强的指导意义。

本文拟通过对多元化经营战略理论的总结，进一步分析企业开展多元化经营的战略思想及其演变，结合国内外企业开震多元化经营的成败得失，提出基于核心竞争力的企业多元化战略及应用条件、范围，以更好地推动我国企业成功开展多元化经营，在激烈的国际市场竞争中能够脱颖而出。

１．１．２研究的目的和意义
企业的成长发展战略是每一个企业都必须解决的闯题。

多元化发展是企业突破市场约寒、实现跨越式发展的有效经营战路，受到很多企业的青睐。

关于多元化经营的研究也不断深入和深化。

通常的研究都是从企业的外部出发，运用“产品一市场”矩阵分析的方法或者ＳＷＯＴ分析，对企业多元化经营的业务进行选择和度量。

实践中容易造成企业为盲目追求“利润增长点”的市场机会而总是不断地扩展企业的业务经营空间：另外，传统上多是以产品市场的相关度确定企业自身的能力范围，缺乏对企业内部资源和能力尤其是核心竞争力的分析，容易导致企业过度或盲目多元化经营，从而使多元化偏离了预期目标，损害了股东价值。

我国企业的市场化发展时阍尚短，关于多元化经营的理论尚不完善，多元化经营实践还缺少一种有效的理论来支撑。

企业的多元化经营处于一种盲目和理解的偏差中，导致我国企业的多元化经营以失败居多。

当前我国企业的核心竞争力状况堪忧，大多企业未形成自身的核心竞争力。

目前，关于企业多元化经营失败的众多案例已引起了专家、学者的关注，但是，研究还比较零乱、分散，未形成完整的理论体系，对企业的指导乏力。

当前，企业面临着来自国内外对手的激烈竞争，而市场机制不健全，市场体系不完善，使得企业开展多元化经营的外部环境愈益复杂，盲目多元化给我国企业的发展带来了极大的障碍，许多企业甚至陷入破产倒闭的陷阱。

本文试图从一个崭新的视角来分析、认识企业多元化经营，并围绕成功实施多元化经营、促进企业发展的月标，系统地阐述了基于核心竞争力的企业多元化经营战略的理论内涵、尤其是根据企业核心竞争力和资源、能力以及企业外部环境、产业吸引力等
第一章绪论
要素，构建企业多元化经营战略决策模型，作为企业实旌多元化战略和评价、重组业务的依据。

在这一理论视角下，分析我国企业多元化经营过程中存在的问题与原因，探讨我国企业开展多元化经营的思路与条件。

根据对国内外企业实施多元化战略的实际情况的分析，提出我国企业实施多元化战略的现实性与可能性。

企业应认真研究如何培育提升企业的核心竞争力，在此基础上，逐步适时、适度地开展多元化经营。

使我国企业能够在这～理论指导下，客观认识自身开艘多元化经营的优势与劣势，通过稳妥地推行多元化经营，增强可持续发展的能力，在激烈的竞争中能够胜出。

１．２国内外研究综述
１．２．１国外研究现状
１．２．１．１概念的提出及演化
多元化经营战略（ＤｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎＳｔｒａｔｅｇｙ），也称多样化经营和多角化经营，是１９５７年由著名的经营战略专家安索夫（Ａｎｓｏｆｆ）在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。

１９６５年安索夫又发表了专著《企业战略》，指出“当企业面临是否考虑多元化经营的困扰时，战略分析自然而然成为其发展的里程碑”，“企业在多元化经营的过程中，要最大限度地利用协同效应，提高企业的绩效”。

美国经济学家Ａ．Ｃｏｓｈ明确指出：多元化必须是“企业生产与现有产品非常不同的新产品，从而使企业介入新的产品的生产和销售活动的现象”。

１９５９年，潘罗斯（Ｐｅｎｒｏｓｅ）在其专著《企业成长理论》中对企业多元化的含义界定为，“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展多种新产品的生产。

于是，多元化就包括了最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。

而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。

”“１１９６２年，经济史学家钱德勒（Ｃｈａｎｄｌｅｒ）发表了《战略与结构一工业企业发展的历史阶段》一书，提出了“公司的战略必将决定其结构”，认为企业的组织结构跟随战略管理的要求，“从而使多元化战略制度化了”。

随后，在１９７７年指出，企业多元化经营和纵向一体化是现代企业成长的主要策略。

１９６２年高特（Ｍ．Ｇｏｒｔ）在其著作《美国工业企业中的多元化与一体化》中，首次以数量分析为基础研究企业多元化的程度。

以《美国标准行业分类和代码》为依据，按四位数行业分类和产品的交叉需求弹性计量企业多元化的程度，对企
ＥＰｃｎｒｏｓｅ，Ｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆｔｈｅｇｒｏｎｌ｝ｌｏｆｔｈｅｆｉｒｍ，ＯｘｆｏｒｄＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，１９５９，Ｐ１０８
荩’ｊ．核心竞争力的食、１ｐ寥元化经营战踏｛ｊＪ『究
ｑｐ多厄化经营提出了较为精确的定义，成为其后研究铀№多元化经营的国际规范。

１９８９年，普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．ＰｒａｈａＩａｄ）和哈默ｔ（；ａｒｙＩｔａｍｅｌ）对企、』ｋ现有资源与企业多元化扩张活动的适应性进行研究，认为尽管现有的资源基础常常引导企ｑｋ的多元化扩张活动，但是经验表明，企业仅仅考虑现有资源的做法并不是明智之举。

在企业多元化经营活动的初期，并不总是要求资源和市场之间必须存在着某种适应性，但是伴随着企业多元化扩张的事实，企业可以在利用现有资源和开发新资源之间达到一种平衡。

１９９５年，康贝尔（Ｃｏｍｐｅｌ１）等从多元化企业特征与业务机会和关键成功因子之间的匹配性来研究多元化战略的业务选择，并据此进一步划分出５种业务类型，认为企业核心业务是适合多元化的业务，异族类业务是应当避开的业务。

２０００年，芮金（ＲａｇｈｕｒａｎＲｕｊａｎ）、塞维斯（ＨｅｎｒｉＳｅｒｖａｅｓ）等发现，多元化经营企业中，资源在业务之间的配置受组织内部力量斗争的影响，并与资源和机会水平相关。

随着资源和机会多样性的不断增加，企业投入会流向最无效的业务，导致企业价值受损。

实际上企业的专业化经营和多元化经营是企业成长发展的两种形式，由于分工和专业化，在利益和效率的驱动下，企业成长过程存在着对规模经济和范围经济的追求，且从追求规模经济逐渐转向追求范围经济，这种由规模经济向范围经济的追求导致了企业由专业化向多元化经营的转变，企业的成长便是在这种规模经济向范围经济的转换追求中实现的。

１．２．１．２多元化经营的类型划分
Ｗｒｉｇｌｅｙ类别法。

瑞戈利（Ｗｒｉｇｌｅｙ）在其１９７０年的博士论文中首先提出类别法，并根据专业化比率和相关度比率（专业化比率ｓＲ就是企业最大经营项目的销售额／企业销售总额，关联比率ＲＲ就是企业最大一组以某种方式相互关联的经营项目的销售额／企业销售总额），按照多元化发展程度的差异，把实行多元化经营企业的多元化战略分为四种类型，即单一业务型、主导业务型、相关业务型和非相关业务型。

Ｒｕｍｅｌｔ类别法。

美国学者罗梅尔特（Ｒｕｍｅｌｔ）在１９７４年的专著《战略、结构和经济绩效》，在Ｗｒｉｇｌｅｙ划分方法的基础上，使用专业化比率、相关度比率和垂直一体化比率将多元化类型进一步细分为８种类型，即单一业务型、主体一体
化表表１．１鲁梅尔特多元化经营战略分类
类型特征
主导型主导集约型除具有主导型的一般特征外，各个项目均
０．７０＜ＳＲ＜Ｏ．９５（ＤＣ）具有相关性，联系成网状
第一章绪论
主导扩散型各个项目与组织内某个或某几个项目相关
（ＤＬ）联，联系成线状
垂直统一型垂直统一率ＶＲ＞Ｏ．７０
（Ｖ）
关联型关联集约型除具有关联的一般特征外，各项目均相关
ＳＲ＜Ｏ．７０（ＲＣ）联．联系成网状
ＲＲ＞Ｏ．７０关联扩敞型各项目与组织内某个或某儿个项目相关
（ＲＬ）联，联系成线状
非关联型各个项目没有联系
型、约束主导型、联系主导型、非相关主导型、约束相关型、联系相关型、非相关业务型，如表１．１所示。

卡彭（Ｎ．Ｃａｐｏｎ）等根据市场专业化程度将多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比率、市场分类比率和产品比率，弥补了罗梅尔特忽视市场因素的缺陷。

有的学者按照产品、技术或市场的相关性将多元化战略划分为：单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略、市场技术相关产品战略和非相关的产品战略六种类型。

有的学者将其分为水平多元化、垂直多元化、统一多元化以及联合式多元化等。

１．２．１．３多元化经营动因研究
一、多元化经营的外部动因
１、市场需求的多样性和不确定性
市场需求的多样性和不确定性，使企业依赖单一市场的风险增大，促使企业多元化经营以分散风险。

２、科学技术进步
科学技术的进步催生出新产业，创造出许多有吸引力的市场机会，刺激企业谋求多元化发展，不断向新的产业延伸经营。

３、行业生命周期
企业所在的行业处于衰退期，为求得长远生存和发展，以多元化经营进行战略性行业的转移。

二、多元化经营的内部动因
企业进行多元化经营主要是为了追求潜在的利益，以实现企业的成长和发展。

许多专家学者对企业多元化经营的内部动机和根源进行了研究，归纳起来主要有以下几个方面；
撞ｒ核心竞争力的氽卅多儿化经谤战略ｂｇ究
』，］纳起来，企业进行多元化经营的潜存利益主要有以下几个方面：
１、一体化经济（ｅｃｏｎｏｍｙｏｆｉ『１ｉ《ｊｇｒｎＬｉｏｒｌ）在市场交易中，山于对机会｛．义的预期，当事人会减少对其他企业专用性资产的投资，以降低原来使用非专用性资产的成本（阿尔钦，１９７８）。

２、范围经济（ｅｃｏｎｏｍｙｏｆｓｃｏｐｅ）对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，“范围经济可以节约成本，它通过将能耐和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务上而实现”（Ｐｏｒｔｅｒ，１９８５）。

范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源（生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等），也包括无形资源（商标、企业信誉、管理技巧、技术知识等）。

范围经济可以表示为：
ＴＣ（ＱＸ，ＱＹ）＜ＴＣ（Ｑｘ，Ｏ）＋ＴＣ（０，ＱＹ）
其含义是：企业同时生产产品Ｘ和产品Ｙ的成本比由两个企业分别生产的总成本要小。

首先，各业务部门可以若同享受客户、销售渠道、技术等，降低单位成本，实现“销售协同效应”；其次，各部门可以共同享受企业的无形资产；最后，专有管理技能可以在不同部门之间进行转移，实现“管理协同效应”。

企业实施多元化经营的原动力是为了更充分地利用企业的地剩余资源，最大限度地实现范围经济。

多元化经营的企业通过提供多种产品和服务在市场上可以实现比专业化企业更低的生产成本，从而实现范围经济，为实现范围经济的多样化经营主要表现为相关多样化，即多样化经营的业务与原先的业务在产品、技术、市场等方面存在着较大的相关性。

相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力和核心竞争力而有意识采用的一种战略（Ｃａｐｒｏｎ，１９９９）。

因此，以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。

例如，对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好（Ｂｒｕｓｈ，１９９６）。

研究还发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业不相关事业所造成的损失（Ｂｅｒｇｈ，１９９５）。

企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小（Ｌｕｂａｔｋｉｎ，１９９４）。

这些都说明。

多元化通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险，增加回报是十分重要的。

３、内部资金市场经济（ｅｃｏｎｏｍｙｏｆｉｎｔｅｒｎａ］ｃａｐｉｔａｌｍａｒｋｅｔ）内部出资者（企业总部）可以通过内部审计发现部门的机会主义行为，并且可以通过监督机制、激励分配机制去控制和鼓励资金的有效使用（威廉姆斯，１９７５）；内部资金市场相对于外部资金市场更有利于对投资项目的监督，提高资金的使用效率；内部资金市场有利于重新配置不良资产。

研究表明，即使在欧洲，不相关多元化并未
第一章绪论
完全消失，甚至采取这种战略的公司还有所增加（Ｗｈｉｒｒｉｎｇｔｏｎ，１９９９）ａ在一些经济新兴国家，尤其是中国这样的国家，采取不相关型多元化战略仍然行得通。

经济新兴国家中的大型多元化公司的主要弱点是生命周期太短，因为财务经济性相比经营层面及公司层面相关性更容易模仿。

但由于经济新兴国家中“软件”设施（如有效的财务机构、健全的制度和合同法）缺乏，不相关型多元化肯定是适合国情的好办法（迈克尔・希特，杜安・爱尔兰，霍斯基森，２００２）。

４、分散风险企业进行多样化经营，采取多种业务组合从某种意义上来讲也是为了减少和分散经营风险（Ｃｈａｎｄｌｅｒ，１９６２）。

一个公司可以在某个行业取得领先优势，但是随着竞争环境的变化，公司难以确保在该行业始终保持领先地位。

如果该企业是从事单一业务经营的，很有可能由于该项业务的下降导致公司经营
失败。

为了分散风险而不把鸡蛋放在同一直接依据。

所以企业通过扩展业务范围，的风险。

个篮子里是企业多元化经营降低风险的寻求合适的业务组合，以避免单一业务
５、节约交易成本美国学者科斯（Ｒ．Ｃｏａｓｅ）在其经典论文《企业的性质》中提出，由于使用市场产生了成本，而该成本可在厂商内部得以消除，所以许多经济活动发生在以内部合作取代市场交易的企业内部，这些成本包括谈判制定和执行契约的时间及费用，又称交易成本或交易费用。

由于大公司内部设计生产协作的环节和内容特别多，实现多样化经营或以多元化生产为基础的多元化经营，便可将大量的经营业务内部化，起到节约成本，提高交易效率的作用；另外，人力资本的专业知识、技能及企业组织的隐性知识，通过交易内部化可以实现专有知识的内部转移，以避免重复谈判，并能缓和机会主义的风险，从总体上减少交易费用。

６、逃避业务萎缩在目前的产品市场范围内，企业无法实现自己的目标，只好通过多元化来逃避现有业务下降的风险。

７、降低管理者的就业风险多元化可以降低高层经理们的就业风险（失业风险和减薪风险），也就是说，只要公司的利润不受太大的损失，公司的高层经理人会为了分散他们的就业风险而引导公司经营向多元化发展（Ｌａｎｅ，Ｃａｎｎｅｌｌａ，１９９８）。

多元化可以让公司的管理者享受到只有他们可以得到面股东们却享受不到的好处。

多元化与公司规模高度相关，公司的规模越大，高级经理人的薪资福利就越高（Ｇｒａｙ＆Ｃａｎｎｅｌｌａ，１９９７）
１．２．１．４多元化经营的风险
企业在实施多元化经营中会带来许多利益，但是另一方面，如果实施不当，也会使企业跌入“陷阱”。

多元化经营：并不全是分散风险，创造利润的增长点，有时对于企业来说更多的是陷阱。

从目前研究成果看，不论哪种类型的多元化经营都具有较高的失败率。

内部发展方式的多元化失败率大约为４４９６，战略联盟方式。