管理幅度,管理规模,管理层次

管理幅度
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

管理幅度
管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。

格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。

但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。

而组织的较上层却与此大不一样。

管理幅度设计的指导思想
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对管理幅度设计进行了详细的描述，总结了管理幅度设计的指导思想。

1、管理幅度是有限的。

2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。

3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

管理幅度设计考虑因素
对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：
1.计划制定的完善程度。

事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。

2.工作任务的复杂程度。

若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。

3.企业员工的经验和知识水平。

当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；
同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。

4.完成工作任务需要的协调程度。

如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。

5.企业信息沟通渠道的状况。

当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。

管理幅度设计的方法
管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢？管理幅度设计的主要方法有以下两种。

1．经验统计法
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。

2．变量测定法
20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。

变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。

影响管理幅度的因素
综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。

由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。

在具体确立组织的管理幅度和层次时，我们只需要把握以下几个关系：1．在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。

2．管理幅度与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。

管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些；如管理的事务较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，则管理幅度可大些。

3．管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。

管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。

否则，就可小些。

4．管理幅度与被管理对象有关。

被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，、则管理幅度可大些。

否则，可小些。

5．不同管理层次和工作性质。

管理幅度也应有差别。

6．管理幅度与组织法规健全与否有关。

对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。

造成结果
一般来说，管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂。

法国数学家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度与关系数成指数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则关系数按几何级数增加。

这就提示我们，一个管理者如果管理的下属太多，就会引起复杂的人际关系。

因此，一方面要把幅度控制在适度的范围，另一方面要加强部门和人员之间的沟通。

管理幅度与层次适度还要求尽量减少幅度和层次。

这样可以避免政出多门，二可以简化办事程序，从而提高行政效能。

前面提到，管理幅度和层次有较大的弹性，但对于公共行政组织来说，还是应尽量保持相对稳定．并用法规形式固定下来，这样才能防止机构和人员不断膨胀、部门之间扯皮现象发生和职责不清。

任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。

根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属……这些事实表明。

努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。

“有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。

1．工作能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。

同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。

这样，管理的幅度便可适当宽些。

2．工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。

主管的工作在于决策和用人。

处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。

决策的工作量越大，主管
用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

（2）下属工作的相似性。

下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。

这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。

（3）计划的完善程度。

下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。

(4)非管理事务的多少。

主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。

这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。

3．工作条件
（1）助手的配备情况。

如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。

如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。

则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。

（2）信息手段的配备情况。

掌握信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。

这显然有利于扩大主管的管理幅度。

（3）工作地点的相近性。

不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管
直属部下的数量。

4．工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。

环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。

因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

管理幅度与管理层次
管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。

管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。

幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。

在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。

（一）管理幅度
管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

决定管理幅度宽窄的主要因素一般有三个：
（1）管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等；
（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等；
（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。

管理幅度与专业化的横向分工相联系，国家行政组织分工采用的基本标准主要有：
（1）按职能划分，即将性质相同或相似的工作归类组成一个组织单位，由该单位全权负责处理这一类行政事务。

这有利于权力统一、责任明确、提高效率，但如果处理不当，也可能造成协调困难、妨碍综合优势发挥。

（2）按程序划分，即按工作程序或设备技术标准组建单位。

其优点是有利于充分利用现代科学知识与技术，促使有效的技术合作，节省人财物力。

其缺点是有可能造成技术官僚倾向，重视技术手段轻视法律政策，淡化公共行政的社会公益目的等。

（3）按地域划分，即按自然、社会和历史条件划分行政区域，在此基础上组建行政单位，辖区一切行政事务均由其掌理。

这种划分行政权力集中，因地制宜，有利于照顾地方利益和反映地方意见，但处理不当也可能出现地方本位主义或挟地自重现象，妨碍国家的整体进步和发展。

（4）按人或物划分，即以管辖对象（人或物）为划分标准组建行政单位。

这种划分好处是对象明确、职责清楚，有利于不受干扰、全力以赴，但也可能肢解行政职能、割裂机体，妨碍整体行政功能。

（二）管理层次
管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。

管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。

不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、
基层四级。

前者如通用的部、局、处三级建制，后者如国务院、省政府、县政府、乡政府四级领导体制。

但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。

管理宽度确定的方法
70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。

他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。

这些变量主要有以下几方面。

?
1.职能的相似性?
指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。

显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。

?
2.地区的邻近性?
指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。

下属较为集中的，管理宽度可较大。

?
3.职能的复杂性
指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。

?
4.指导与控制的工作量?
它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。

?
5.协调的工作量?
指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。

?
6.计划的工作量?
指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。

在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。

?总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。

我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。

因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。

管理规模/人数一定，管理幅度与管理层次的关系：
管理幅度既定，管理层次与组织规模成正比
诸葛亮是怎么死的
应该是劳累过度病死的
蜀建兴12年234 53岁(享年54岁) 诸葛亮于再次北伐中病故于五丈原。

五丈原位于八百里秦川西端，太白山北麓的宝鸡歧山县五丈原镇，是三国时代诸葛亮屯兵用武、劳竭命陨的古战场，胜迹累累，远近闻名。

五丈原位于宝鸡岐山县境内，东距西安130公里，西距宝鸡56公里，北距岐山县城25公里。

高20余米，面积约12平方公里，五丈原南依棋盘山，北临渭河，东西两面为河流冲的深沟，形势险要。

三国时期，诸葛亮屯兵五丈原与司马懿对阵，后因积劳成疾病死五丈原，五丈原由此闻名于世。

是三国时诸葛亮最后一个战场。

为了蜀国：鞠躬尽瘁，事必躬亲，殚精竭虑，长期军旅劳累，又没有武将强健的身体，第六次北伐积劳成疾，病死在五丈原，实在是国之不幸！！！
诸葛亮所谓的事必躬亲，恰恰是他不会用人，不会充分发挥部下才能的表现。

事必躬亲
《三国志·诸葛亮传》记载："建兴元年，封亮武乡侯，开府治事。

顷之，又领益州牧。

政事无巨细，咸决于亮。

"又说诸葛亮："杖二十以上亲决"。

诸葛亮事必躬亲，辛辛苦苦，日理万机，最终导致心力交瘁，累死在五丈原。

千百年来，人们对诸葛亮这种工作精神所推崇和感动。

可是反回头我们再想，诸葛亮为什么要事必躬亲呢？他手下有那么多人为什么不分派他们去做事呢？刘备托孤时不是还有个李严吗，他为什么不帮助诸葛亮分担些任务呢？
一个人的能力是有限的，中国有句俗语：好汉难敌四手，老虎架不住狼多。

诸葛亮是有能力，可他面对的是整个蜀国事务，不但要时时注意魏、吴两国动向，而且还要发展本国实力。

即使他有三头六臂也有力不从心的时候。

作为领导者不是看自己具体做了哪些事情，而是看是否把你能运用地条件充分运用。

高级的领导者应该懂的放权，不是每一件事都需要自己去做。

把工作分配给下属，让他们各尽所能，发挥优势，以最少的消耗做出最大的利益。

第三部分第29节：事必躬亲(2)
陈平、诸葛亮是当时的高官，作为领导者，一个重要职责是"授权原则"，把精力集中在重要事务，下属获得一定的职权和责任，就能独立地发挥自己的才能并取得成就，在成就感地激励下取得更大的成就。

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的工作人员，成不了优秀的领导人。

诸葛亮事必躬亲，凡事都要过问，这最容易造成权力地高度集中，同时也会使属下无所事事，培养一些庸才。

主簿杨颙曾经劝谏诸葛亮："我常见丞相亲自校对薄书，我认为没有这个必要。

治理军国，自有体统，上下不可相互混淆。

譬如治家之道，必然是仆人耕田，婢女做饭，这样都有事情可做，也都有所收获，一家之主则从容自在，高枕无忧。

如果主人亲自劳作，必然形神皆惫，终一事无成。

难道主人的智力不如仆人、婢女吗？当然不是，而是这样做的话便失去了主人应有地身份。

古人云：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。

"诸葛
亮听完后，不由得泪流满面，说："我不是不知道这些，但我受先帝托孤之重任，怕别人不像我这样忠心啊！"
诸葛亮事必躬亲的做事原则，其实就是在破坏和谐有效的工作机制。

造成权利的高度集中，大权独揽。

"政事无巨细，咸决于亮"，"杖二十以上亲决"，其负面效果就是直接导致蜀汉朝廷在一旦缺乏了像诸葛亮这样强势而又出色的政治人才以后，政治上整个统治机构出现了"主暗而不知其过，臣下容身以求免罪，入其朝不闻正言"的局面，经济上则是'经其野，民皆菜色'，对这样的后果，诸葛亮这个蜀汉政权的实际统治者、所有既定方针的制定者，应该负上不可推卸的责任。

懿问曰：“孔明寝食及事之烦简若何？”使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。

所啖之食，日不过数升。

”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎？”
使者辞去，回到五丈原，见了孔明，具说：“司马懿受了巾帼女衣，看了书札，并不嗔
怒，只问丞相寝食及事之烦简，绝不提起军旅之事。

某如此应对，彼言：食少事烦，岂能长
久？”孔明叹曰：“彼深知我也！”主簿杨顒谏曰：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。

夫为治有体，上下不可相侵。

譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，
其家主从容自在，高枕饮食而已。

若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。

岂其智之不如婢
仆哉？失为家主之道也。

是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。

昔丙
吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：自有主者。

今丞相亲理细事，汗流终
日岂不劳乎？司马懿之言，真至言也。

”孔明泣曰：“吾非不知。

但受先帝托孤之重，惟恐
他人不似我尽心也！”众皆垂泪。

自此孔明自觉神思不宁。

诸将因此未敢进兵。

所以诸葛亮很累。

又要打天下，又要哄小孩，又怕老的起疑心，又怕小的不高兴，能不累吗？事实上，诸葛亮不像军师，倒像管家。

大大小小的事情，他都要亲自过问，亲自操持，即所谓“事必躬亲”。

这固然是生性谨慎，也是势之所然。

不这么做，他怎么能大权独揽而国人不疑呢？他实在是害怕出差错啊！
过度的疲劳，严重损害了诸葛亮的身体；沉重的压力，又使他吃不下饭，睡不着觉（诸葛亮曾上表致刘禅云：“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”）公元207年，诸葛亮病逝于五丈原，倒在了北伐途中，享年五十四岁，比曹操少活了十二年。

诸葛亮的身体原本是很好的。