建筑企业施工项目成本精细化管理对策研究

建筑企业施工项目成本精细化管理对策研究
摘要：本文依照建筑企业实际特征，对建筑企业施工工程成本的精细化管理意义展开研究，提出成本精细化管理的具体手段方法，以处理建筑企业中施工成本管理系统性较弱的问题。

关键词：建筑企业;项目成本;精细化管理
现阶段，工程成本管理早已变成建筑企业非常关注的关键课题。

我国的建筑行业由于市场环境及国家政策出现变化，施工企业面临着更加严峻得到挑战，以往落后粗犷的成本管理方法，现已无法适应企业发展要求。

建筑企业的施工工程成本精细化管理形式属于一种将精细化理念与文化运用至工程成本管理之中，确保企业管理工作的标准、规则及规范，且依靠相关的管理手段确保精细化管理理念真正落实到企业管理运行模式中。

1.建筑企业的施工工程成本精细化管理意义
精细化管理，是项目实施过程之中所贯穿的精细化管理手段和管理动作，其本质是利用详细策划和每天的标准化、流程化、细节化管理，对常规性施工管理实施广度与深度上的拓展。

通过精细化管理，提升企业经济效益，满足工程的节约、安全、环保等工程要求，从而提高建筑行业竞争能力。

精细化管理属于企业满足新经济发展时代需求，增强企业竞争水平的要点。

强化成本控制属于企业管理的关键内容，同样属于企业提升经济效益，增强市场竞争水平的关键道路。

针对市场竞争层面分析，成本管控能力能够决定企业服务及产品的价格，而最低报价中标已经属于市场竞争常态，不具备成本管控优势，便不可能存在价格优势，而企业便无法具备基础性竞争优势。

现今，我国的经济发展处在新型过度阶段，经济发展自以往通过粗犷式的规模拓展发展朝着通过质量增强效益方向变化。

我国基建市场投资形式与建设工作的获取手段正存在很大改变。

一个建筑企业必须强化内生动力，加强内部挖潜，落实低成本战略，才可以持续增强竞争力，为确保企业稳定健康发展提供动力。

强化成本控制不仅属于企业满足新型经济形势，推动国家供给侧改革的重要要求，同样属于保证国资委要求落到实处，完成企业增效提质的实际需求。

2.建筑企业施工工程成本的精细化管理观念
理念属于行动先导。

对于施工工程成本管理理念中出现的问题，项目工程成本管理要坚持价值链的成本管理理念。

价值链管理属于现代化企业管理要点，价值链研究结构对于财务研究以及成本管理之类行业有着广泛应用。

项目工程成本管理同样需要构成价值链管理的关键构成部分，囊括与集成现代化成本管理理论与新型实践成果，适应企业针对操作层、控制层以及战略层之类的多目的管理要求。

这对大型的建筑企业来说是非常有效的，能够处理企业成本管理意识观念上出现的缺陷问题。

价值链成本管理观念促使成本管理时间与空间获得进一步开拓，依靠控制各过程成本，促进企业进步发展，进而增强企业竞争水平。

主要目标是依靠改进业务、组织构造、业务程序与信息流，来控制经营生产成本。

实现企业效益及效率的提升目标，进而提高企业综合竞争水平。

价值链管理使得成本管理范围拓展到企业的外部价值链，然而这不是表明必须把成本管理主体拓展成整体价值链，需要依靠设置成本管理的特征，目标及要求来完成价值链的成本管理观念。

3.精细化管理实施程序
3.1准备环节
精细化管理第一是需要强化管理意识，注重管理文化。

依靠制定宣传纲要、
组织培训活动、组织座谈会以及讲座，从上到下，逐层开展培训宣传，要保证横
向至边，纵向至底化覆盖。

让职员切实掌握精细化成本管理概念，企业实施工程
成本精细化管理的价值意义。

根据企业实情开展检查工作，了解存在差距。

若是
条件准许的话要去学习标杆性企业，掌握差距与缺陷，进而增强在实施精细化管
理方面的重要性认知。

3.2落实评估环节
此环节就是引进精细化，依据信息化、程序化、规范化、制度化思绪，PDCA
优化手段，按照管理层级来分流程落实。

第一，完善组织机制体系，使得精细化管理具有基础支持。

分层级建设成本
精细化管理体系。

基于对标学习以及深入分析，根据项目工程成本精细化管理制
定系列机制措施，股份公司制定项目工程成本管理意见，而集团企业在此前提下
制定管理措施，工程项目公司制定落实要求。

要搞清楚股份公司，集团公司，项
目公司与工程经理部对于工程成本管理的各项管理责任与各级间相互联系且有所
区分的管理机制，促进工程管理与成本管理机制的合理化与精细化。

第二，构建健全的标准化体系。

项目成本价格体系，临时项目建设规范，项
目工程通用合同范本，项目工程施工工作指导书以及企业定额之类标准。

第三，构建健全流程。

基于规范化与制度化，实现规范与机制的流程化，加
强各管理工作流程设计，且在实践过程中持续改进健全。

第四，强化信息化建设，加强后台集中化控制。

开发及运用项目工程成本管
控信息系统。

建设劳务管理、采购管理、招标管理、机械装置及周转管理之类信
息化平台，实现成本要素的后台集中化控制。

前台借助信息化手段第一时间反馈
落实情况。

第五，在实行过程，进行局部的试推行，之后全方位展开，全员动员，实行
激励制约制度，实施精细化管理成效评价，加强改善优化，促进问题处理，建立
自主化推行形式。

3.3巩固环节
总结实施经验，固化规范、机制及流程，确保操作便捷，保证职员具备优良
习惯，建立自主优化状态。

将此过程固化为企业的标准机制。

3.3保障手段
执行不到位属于精细化管理的重要阻碍。

一定要坚持党政工团共同加强管理，推动项目工程成本的精细化管理，目标要求很高，工作繁杂，范围广阔，不同管
理层级依靠强化组织领导，保证管理职责落到实处，强化监督检查力度，保证各
工作能够有效稳定完成。

依照管理机制，建立企业执行力的建设要求。

结束语：
总的来说，精细化管理属于吸收传统化管理形式经验的前提下，促使管理层
面的细致化，有效控制企业成本，保证企业利润有效提升，要在激烈化市场竞争
中保证自身优势，科学采取工程成本精细化管理措施，确保企业可以更好地收获
相关的市场份额，有效的提升建筑企业自身的市场竞争力和综合实力，进而增强
企业收益，得到更开拓的进步空间。

参考文献：
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