连锁超市经营管理之大数据应用[先知]

连锁超市经营管理之大数据应用[先知]
千里之堤溃于蚁穴
企业在经营过程中，会碰到外部、内部的困难与问题，很多企业出现的大问题都是从细微的、难以察觉的小问题积累而成的，其实很多问题可以避免，但是如果大家都采取听之任之、无所作为的态度，怕是世界五百强企业也会倒闭。

先预防、早发现、快解决，萌芽状态中的问题是最好处理的。

一、逻辑思维
逻辑思维，又称抽象思维，是人的理性认识阶段，人运用概念、判断、推理等思维类型反映事物本质与规律的认识过程[百度百科]。

逻辑思维是数据处理的基础，就像梳子一样，把杂乱无章的数据梳理清楚。

当你面对这么多部门、错综复杂的业务，要把无数的、有关联的事件理顺，就要通过一根绳索把这一切联系起来，这根绳索是什么，就是利益最大化！
二、第一视角
用第一视角去看待每个重要部门，你对这些部门了解得越透彻，做起事来就越能兼顾整体的利益，也会使得每个部门顺手。

商品配置（采购、店长、营运）
零售行业主要是销售商品，其次是提供服务，商品是主体，服务是载体，商品配置的主要原则是按需配置。

如果商圈在校区，休闲食品是主打，其次是个清、百货、饮料、面包面点等；如果商场在居民区，肉类、蔬菜、水果是主打，其次是个清、家清、百货、调味、熟食等；如果商圈在商业区，则各类别都要兼顾。

你所面对的消费群体是什么样的，就加大相应的商品配置。

那么如何确认你的消费群体，销售数据会给你答案，什么类型的商品销售的多，代表什么样的消费群体多。

如何谋求最大化的利益？首先我们对这个商圈要有个定位，高、中、低，消费习惯（销售数据）偏向于那些类别，这个定位如果成功，那么后续的商品配置改动就很细小，如果销售数据反映上来跟我们开始的预期差异比较大，那么就要做大范围的变动。

我们不妨从以下几个疑问开始着手。

①、SKU数量，这个类别的SKU按现在的动销情况，是不是数量过多、过少？如果类别动销慢又配置很多的SKU，对商场陈列资源就是一种浪费，如果动销快但是只配置了很少的SKU，顾客选不到一些个性化的商品，势必减少销售收入，什么状态下的SKU数量是最合适的？类别整体在正常动销范围内（食品45-60天，非食75-90天），SKU月动销率在75%-85%之间为宜，这句话有两个重点，正常动销范围、75%-85%，不在动销范围内，说明商品的库存状态不合理，不合理的库存状态不利于数据分析的准确、有效性；75%-85%的SKU月动销率是个相对值，低于这个值，说明商品品种有重合或者商品没有吸引力，高于这个值，则可以多配置一些商品。

②、陈列位置，销售差的类别，是不是陈列位置有问题，这个陈列位置是不是可以做一些变动？特殊陈列，要摆放当季产品、流量产品，还是利润产品？正常陈列面的视线平行位，要陈列利润商品、流量商品，这样才能提高货架的平效，其次是新品、个性化产品，丰富商场的视觉效果，满足顾客的差异需求。

特殊陈列中的最优势位置应该放一些利润产品，开商场当然要兼顾顾客福利，但是盈利是我们生存的基础，其次要放当季产品、流量产品。

人力资源（财务、店长、人事）
零售行业是次劳动密集型行业，它对人员的需求比技术、资金密集型行业多，但是比劳动密集型行业又要少，而且还具备劳动密集型行业的大部分缺点。

人员流动性大注定员工的流失率高，零售行业正常的毛利率又不具备大幅提高员工工资收入的条件，结果我们招来的人几乎都不能完全满足我们的要求，怎么办呢？人力资源管理的基本原则是任务分配清晰明确、精简人员同舟共济，任务分配清晰明确，一来是告知员工要达到什么样的结果，二来可以直接的对员工能力进行考核；精简人员同舟共济，我见过太多员工之间产生内耗的事件，关键问题是员工的目标不一致，能够跟企业成长的人，你才能跟他同舟共济，来产生内耗的人，一概不留！
如何谋求最大化的利益？我们先来看这样一张数据图。

我们要用技术密集型的思维去管理劳动密集型的工作，从供应商供货进入商场到消费者
购买走出商场，把所有的工作分段管理，员工只做专门的一段工作，需要的只是重复上一次的工作内容，员工清晰明确的做事，不用动脑筋、耍不了小聪明，换个人照样可以上手；减掉混日子的人，把节约的薪资调整到余下的员工身上，工资上浮20%-50%，薪资的竞争力大幅高过同行业水平，节约的部分薪资还可以用做员工的活动基金，丰富员工的业余生活。

为什么可以这样做，因为数据就在这里，三个人做同一件事，得到的结果肯定是1+1+1=2，我推你、你推他、他推我，有句古话说的好“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，用脑的人专门用脑，出力的人专门出力，最大限度的利用员工的剩余价值才能获得更高的收益。

竞争对手（采购、企划、店长）
行业间的企业相互竞争，才能促进整个行业的发展，在竞争之下，有好的企业可以学习借鉴，也有差的企业提供案例规避风险，零售企业之间的差异主要体现在商品配置、促销资源，购物体验等等，前面已经讲过商品配置，接下来主要探讨促销资源、购物体验。

促销的主要目的是抢夺竞争对手的顾客资源，次要目的是提供给消费者优惠，在顾客需要某种商品的时候，与供应商谈判获得合适的价格，通过各种宣传途径，把促销信息提供给顾客，达成销售，这个过程要抢在竞争对手的前面，给予顾客一种我们的价格比竞争对手更便宜的错觉，如果长期让顾客产生这种错觉，那么顾客就会形成一种定向思维，“这里做促销的东西比其它的地方便宜些，下次做促销要先去看看”；购物体验是顾客二次购物的前提，主要由员工服务、商品陈列、陈列道具等组成，员工服务不需要多提，做企业的都知道它的重要性；商品陈列要提供一些视觉上的冲击，这点可以在其它好的企业上去借鉴；陈列道具主要体现在货架、堆头、商场装修上，陈列氛围美观、高档可以吸引更多高端客户，大家都知道28原则，20%的高端客户提供80%的利润。

商品配置前面已经讲过，购物体验是商场的硬支出，主要由企业文化、氛围所决定，而
促销资源可以从数据上获得一些支持，它是个突破点。

首先我们要明白促销的目的，是为了抢夺竞争对手的客户资源，消费者进入商场首先会有个购物需求或者无意识购物。

有购物需求的顾客会有意无意的去对比价格，这种对比有可能是长期形成的，也有可能是临时的，我们做海报的作用是促使顾客形成一种长期的价格便宜的错觉，所以海报商品的价格务必要在同类型商场之间的促销活动中形成一种价格惊爆、便宜的错觉，譬如某些超市经常用大米做促销活动，大米是民生用品，消费者的价格敏感度极高，超市经常用低于市场促销价甚至是负毛利进行促销活动，那么长期的促销，会引起顾客的错觉，从而形成一种这里的大米价格做促销远远低于其它的超市，顾客既然会关注你的大米，也会关注到你其它的促销活动，那么我们的目的也就达到了。

没有购物需求的顾客有一部分会受有购物需求的顾客影响，“这么多人在买这个商品，是不是很便宜？”；另一部分会受同类商品的相对价格所影响，“这个商品500g要8元，这个500g才4.5元，这么便宜啊？”；还有一部分有潜在需求，这部分顾客会受陈列氛围、视觉效果所影响，“马上快**节了，我要不要买点什么”、“这个东西看起来蛮有意思的，要不先买回去用用”。

按消费者的购买频次，可以把商品分为快销品、慢销品、季节性商品、偶发性商品，快销品是排行靠前的类别中销售量最好的商品，用快销品做海报对形成价格错觉的促进作用最大，因为顾客对快销品的价格敏感度更高；季节性商品需要好的陈列效果、视觉冲击，要促使顾客潜在需求被激发出来，季节性商品更需要节前做促销活动，这样更利于抢夺竞争对手顾客资源；慢销品、偶发性商品这类商品的顾客需求相对较少，销售贡献也会低于其它商品，价格不透明的慢销品、偶发性商品适合做折扣活动。

消费者（企划、店长、营运）
消费者是我们的衣食父母，我们提供商品、服务给顾客获得收入。

那么如何留住消费者呢？一般来讲主要是通过价格刺激、活动刺激、服务体验等几个方面来操作。

什么是价格刺
激，也就是前面所提到的，用快销品做海报让顾客形成价格错觉，通过价格来吸引顾客的眼球，商人是追逐利益的，顾客也一样，有价格上的优势就会获得比平时更多的客户资源。

什么是活动刺激，企业用弱营销活动激发顾客的认同，树立企业在顾客心目中的形象以产生粘性作用，企业通过赞助各类赛事、开展献爱心、义卖等活动，激发顾客某种意义上的共鸣，以达到企业品牌、文化的传播。

那什么是服务体验，总结成一句话，就是把顾客当成自己的朋友，有些企业喜欢把“顾客就是上帝”挂在嘴边，结果往往是没有做到这一点，把顾客当成朋友，诚心接待，才是宾至如归的体验。

供应商（采购、财务、店长、营运）
有人把顾客跟企业比作鱼和水的关系，其实供应商跟企业才是鱼和水的关系，企业跟供应商紧密结合才会有更好的资源，才能比其他竞争者更具备优势。

单个企业，即使是连锁企业也没有足够的精力运作所有品项，而且生产企业更倾向于把资源留在自己的渠道内分配，所以即使是小规模的供应商，渠道的资源也要比连锁企业强，他可以分配手上的资源，我们也可以通过跟他更加紧密的合作获得在同一竞争区域内更多的优势。

供应商不仅是我们的生意伙伴，还是我们最重要的朋友，更紧密的合作才能补充我们的弹药，打仗，没有子弹，只有被打！
资金链（采购、财务）
多数企业的问题，是从企业内部管理的上开始的，而资金链，也同样是一个不可忽视的方面，有人把资金是企业的血液，没有血液企业死亡是迟早的事情。

资金链出了问题，无非是流入的少了，支出的多了，所以制定好年度预算是首要的事情，把可能出现的问题一一考虑进去，预算是执行的依据，如果出现偏差，才能知道是否偏差。

采购在跟供应商做年度合同谈判时，合作历史比较久的供应商应尽量争取更长的账期，财务管理费用的时候更要严格执行预算，从源头上考虑好，支出上也控制到了，资金链的隐患也会随之减少，如果真有解
决不了的问题，想想这句话，匹夫要有断臂之勇！
三、批量管理（劳动密集型→技术密集型）
当前形势下，劳动密集型行业的利润空间将逐渐被技术、资金密集型行业侵蚀。

传统的零售行业在本世纪初通过连锁、规模优势获得了巨大成功，伴随互联网、电子商务行业（技术密集型）的崛起，传统零售行业份额被挤压，很多零售企业甚至规模较大的连锁零售企业都被迫卖身续命，一时间风投、资管（资金密集型）蜂拥而至，虽说资源可以共享，但是利润变少是不争的事实。

这种情况，你不改变，就会被别人改变。

我们的行业如何蜕变？
要把对个人的依赖转为工作效率的提升，剔除主观思想，沉淀企业的业务规范、制度，这一切需要基于协调、具备全局思维的团队。

这篇文章看到这个位置，再往上翻翻，或许你能找到一些答案。

商品管理非常容易找到规则，在既定的规则下工作，剔除主观思想，才能达到一致性、有效性；人员管理也容易找到规则，在既定的商品管理规则下运作，对人的需求将逐渐弱化，人员的流动将不会对企业造成影响；通过预算的制定，找到方向，明确目标，提前解决异常情况，才能向着目标前行。

如果这些就是成功的全部，可能过于牵强，其实大部分企业不缺人才，缺的是具备全局思维的复合型人才，可惜很多人才注重自己的利益，殊不知团队的利益高于个人的利益。

有些企业的制度非常规范、部门工作高效，这并不是屹立不倒的基石，和谐的团队才是企业持久、壮大的基础，更具全局思维的团队，更能协调自身的团队才能获得最后的成功！。