美国高等教育内部治理的三种类型

美国高等教育内部治理的三种类型
作者：袁利平高惊生
来源：《高教探索》 2017年第11期
摘要：大学内部维系各权力主体之间协作制衡关系、提供相应激励和约束机制的权力规则
和组织构架被称为内部治理结构。

在美国，高等教育机构内部的董事会、校长、学术委员会及
其他治理主体或机构的行政权力、学术权力和民主权力相互交织在一起，从而形成了一种动态
稳定的治理结构，其模式主要有纯粹式、扁平式和混合式三类，这些治理结构下的高等教育内
部治理机制又各具特色。

关键词：美国；高等教育；内部治理；纯粹式；扁平式；混合式
把握高等教育内部治理结构是推动高等教育治理能力和治理体系现代化的关键要素之一。

在西方国家，高等教育机构内部的董事会、校长、学术委员会及其他治理主体或机构的行政权力、学术权力和民主权力相互交织在一起，从而形成了一种相互协作而又互为制衡的关系。

大
学内部维系各权力主体之间协作制衡关系、提供相应激励和约束机制的权力规则和组织构架被
称为内部治理结构。

正是在治理结构下，大学形成了动态稳定的治理关系，即形成了内部运行
机制。

在美国高等教育内部治理中，其治理结构可分为三类，即纯粹式、扁平式和混合式，这
些治理结构下的高等教育内部治理机制又各具特色。

一、纯粹式结构
大学内部治理结构中最简单、最基本的一种模式是：董事会、校长和大学的其他人员分布
在一个单向的权力轴上，这种构架方式被称为纯粹式（如图1）。

在这个权力的纵向轴上，校
长是整个治理体系的中心，也就是说校长是权力的中心。

在这一治理机构中，董事会、学术委
员会、学生及教师组织也分别有不同的角色地位。

美國众多大学中有不少是采用了这一治理结构，如斯坦福大学（Stanford University）。

斯坦福大学模仿耶鲁大学，实行单一董事会治理，即单会制。

（一）董事会
美国大学均采用董事会领导下的校长负责制，且无论是公立大学还是私立大学，其董事会
都主要由外部人员组成。

但在不同的治理结构中，其董事会的角色权力并不相同。

概括的说，
董事会大致有四种类型，即审查或监管型董事会、政策型董事会、管理或行政型董事会和特殊
利益代表型董事会。

而在纯粹式治理结构中，董事会更倾向于前两种类型。

"创立基金"法案（The Founding Grant）作为斯坦福大学章程的最早雏形，其后经过修订形成《创立基金及修订、立法和法令》（The Founding Grant with Amendments， Legislation， and Court Decrees），该文件作为斯坦福大学章程之一，规定了董事会（Board of Trustees）拥有权力
处置大学所有资产，指导学校的建立，以及规划大学的目标和管理。

其后这一章程又被《董事
会章程》（By-laws of the Board of Trustees）取代，后者明确规定了董事会的性质、宗旨
和权力，董事的法定人数，董事及董事会的职责，董事继任者的委派方式等。

[1]
根据斯坦福大学建立批准书及其修订本和相关法律的规定，董事会是大学的最高管理机构。

董事会管理资金投入，制定年度预算，决定大学的运作和控制政策。

董事会拥有法律和一系列
政策决议所授予的各种权力，并可以依此开展工作。

斯坦福大学董事会的规模符合美国私立大
学董事会规模较大的这一规律，它共由包括校长在内的38人组成，其中由校友会根据相关规定选举产生8人，且各有四名 35岁以上和35岁以下委员。

董事会所有成员的一届任期为五年，
通常能够连任两届（按校友会规定产生的只能任期一届）。

大学董事会官员由一名主席、一名
或数名副主席和一名秘书组成，一年选举一次，任期从7月1日开始。

作为大学最高权力机构，董事会的主要职责是主管大学的捐赠及所有财产，厘定大学的办学目标与发展方向，任命大学
校长，赋予大学校长和教师权力以及大学校长和教师在授权范围内应履行的基本职责。

[2]
《董事会章程》虽然规定了斯坦福大学最高权力及决策机构是董事会，但是董事会并没有
成为权力的集中点。

斯坦福大学董事会有权将自身的权力委托给相应的机构或人员，而实际上
董事会也很好地使用了这一权力。

斯坦福大学董事会将自身运营大学的部分权力委托给校长，
将大学学术事务的部分权力委托给教职工。

董事会仅保留了接受和审批报告、引导和关心学校
长期发展、监督大学运营的权力。

大学内部具体事务的决策、执行等都由校长、学术委员会或
类似机构来操作，这样一来，董事会并不是大学内部权力的焦点，大学权力被分散给校长、学
术委员会等治理主体，大学治理结构的各部分在董事会的授权下运作。

（二）高级管理人员
高级管理人员作为大学内部治理决策及执行的关键人物，其往往在大学治理中占据重要的
地位，而校长作为高级管理人员的核心，其作用更是不容小觑。

尤其在纯粹式治理结构中，大
学的权力处于纵向的轴线上，而校长作为该轴线上的核心，直接向上对董事会负责，副校长、
教务长等直接或间接地向校长报告。

斯坦福大学章程规定了董事会必须任命校长，并赋予校长
以下权力：校长有权规定教授和教师的职责；校长有权规定并实施学习课程和教学方式；校长
负责所有系的管理；校长负责大学财政和商业事务的管理，负责运营大学实体；校长负责准备
大学年度运作预算和其他年度预算，向董事会提交预算报告并接受监督；校长对校园安全负责
并应采取相应的措施；校长在董事会的授权下可任命教务长（Provost）及分管各项事务的副校长（Vice President）或CEO，并制定这些高级管理者的权力及职责。

伯克利加州大学校长也必须发挥好协调者和调动者的角色，尽力协调各方利益间的关系，
调解利益冲突。

当然，众多的工作并不是由分校长一人完成的，分校长拥有众多其他高级管理
人员和委员会的辅佐。

伯克利分校校长下设７位副校长，其中１位执行副校长兼教务长，其他
６位副校长分别主管预算与财务、经营与管理、设施服务、科研、学生事务等。

这些副校长分
别负责不同领域，对不同领域的事务进行管理，给分校长提供建议，辅助分校长进行决策。

行
政委员会是参与内部治理的另一个重要机构，它主要由分校长、副校长、财务长及院长，以及
董事、校友和学生组成。

其职责包括遴选行政官员，负责学校财务及大学章程中规定的重要行
政工作，他们为大学各教学部门、学院以及各主要单位服务。

绝大多数委员会都对学生开放，
本科生和研究生可以通过申请加入某个行政委员会。

预算与财务副校长监管分校的预算、财务及实施过程。

经营与管理副校长管理分校的人力
资源、采购、校园安全、运输、环境、社区关系、体育运动、娱乐、健康、维护商业服务等方
面事务。

设施服务副校长管理校园规划、设计及建筑、心理咨询、空间和设备。

科研副校长管
理科研事宜，为学生营造具有创新能力和协作精神的科研氛围。

学生事务副校长为学生服务，
批准学生组织的成立，确保学生团体的质量和多样性。

大学关系副校长通过交流、公共活动、
筹款来支持分校的发展，增进外界对分校的了解。

分校预算办公室向分校的预算和财务副校长
提交报告，其职责是向大学和分校提供及时精确的预算和财务信息，管理分校的预算资金，为
分校资源的有效利用制定政策和程序。

（三）学术委员会
加州大学是美国较早建立学术管理机构的高校，其学术管理机构可谓是美国大学中最为强
大的学术管理机构。

从加州大学治理结构图［１３］（图６）可以看出，加州大学的学术管
理系统尤为完善和发达，而且它和以董事会为首的行政管理体系是类似平行的关系，这也是混
合式结构中尤为突出的特征。

学术管理机构的最顶端为学术评议会（ＡｃａｄｅｍｉｃＳｅｎ
�ａｔｅ），它一般由所有学术人员构成，他们的身份和权力是平等的。

一般而言，委员会对分校的学术项目、队伍建设、学生的入学标准及其他事宜负有管理或建议的责任，但在不同事务上它的责任不同。

在教学、研究、学生入学与评价、学术人员的任免与晋升之外的领域，委员会的作用就是对管理人员的措施做出适当的反应，如采取抵制态度希望能够改进或重新界定原决策，从而为学者的利益和行动提供保护与支持。

委员会的存在，对一般学者来说更是一种保护屏障。

伯克利分校学术委员会的人员构成非常广泛，涵盖大学内部各方利益主体。

其成员包括总校校长；伯克利分校校长、副校长、教务长、院长、学术中心负责人、主管招生与注册的助理副校长、注册主任、图书馆馆长，大学所有教授、临床教授和代理教授，副教授、临床副教授和代理副教授，助理教授和临床助理教授，教员；具有全职教学责任且主要职责在伯克利的、有职业保障的高级教员、教员；有望获得职业保障的高级教员、教员；其工作关系在伯克利的加州大学总校副校长、院长和全州性机构的负责人。

伯克利分校学术委员会可以组织、选举学术委员会的官员和分委员会，制定处理内部事务的规则，决定教师聘任、课程设置、资金分配等一系列事务。

学术委员会要接受和审议来自于伯克利分校各学院、学术委员会分委员会、本校行政官员以及其他分校的报告和建议，但也可以就学术事宜向校长、学术评议会和评议会全体代表大会进行报告和建议。

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（责任编辑陈志萍）。