财务共享模式下组织及人员绩效管理的思考

财务共享模式下组织及人员绩效管理的
思考
摘要：在大智移云时代背景下，财务共享已经成为众多企业实现高效管理、提升竞争力的重要途径。

财务共享依托互联网线上处理流程，重新调整传统的会计循环，对共享中心组织绩效管理、人员绩效管理提
出了新的要求。

本文围绕财务共享模式下组织绩效和人员绩效两个层面展开思考，以期对财务共享绩效管理
有一定的参考价值。

关键词：财务共享；组织绩效；人员绩效
Thoughts on organization and personnel performancemanagement under Financial Sharing Mode
ZHONG Guisheng LIAO Yuting
（Guangxi Road and Bridge Group Engineering Co. Ltd, Dao Qiao branch, Nanning 530200, China）
Abstract:in the era of great wisdom moving to the cloud, financial sharing has become
an important way for many enterprises to achieve efficient management and enhance competitiveness. Relying on the Internet online processing process, financial sharing
readjusts the traditional accounting cycle, which puts forward new requirements for the organizational performance management and personnel performance management of the sharing center. This paper focuses on the two aspects of organizational performance and personnel performance under the financial sharing mode, in order to have a certain reference value for
the financial sharing performance management.
Key words:Financial Sharing; Organizational performance; Personnel performance
一、引言
如今企业竞争激烈，只有组织创新的企业才有竞争力。

如众多企业建立了跨
地域分子公司，若没有强大的财务共享平台，每个分子公司必须配备有单独的财
务主管、会计核算若干名以及出纳若干名，无疑会造成人员冗杂、人为因素增加，
进而导致审计风险及管理效率低下等问题。

财务共享在这背景下迅速崛起，其共
享组织绩效及共享中心人员的绩效管理也在不断整合调整。

二、共享模式绩效管理现状
（一）难逃思维及意识惯性
财务共享是依托互联网的线上处理流程，将分布在不同地区各个分子公司有
规律可循的、易操作而又重复的业务进行集中处理，如日常的会计核算、收付款、账务报销等。

由此引发大体两个方面的绩效管理问题：组织方面，既然财务共享
中心相对独立且集中处理了简单而又重复的工作，何以体现出其运营和管理水平，怎么说明他的成立避免了资源浪费，降低了管理成本；个人方面，在财务共享中
心工作的人员，大多处于持久、内容单一的流程化工作模式，集中处理的事项多、工作量大而又分工很细，如何见得其进行了价值创造，以衡量其对企业发展做出
的贡献。

（二）缺乏科学的绩效评价体系
财务共享是信息时代的产物，体现的是一个企业组织的创新和发展，不能运
用传统的财务指标的计量。

现阶段企业的竞争不再是传统的产品竞争，更多地看
重无形资产的竞争，因此要更加重视非财务信息的绩效评价。

每个企业因所在行业的特殊性，对财务共享组织及人员的绩效管理不尽相同；在一个企业的不同发展阶段，对财务共享组织及人员的绩效管理也有所变化。

有
的企业没有行之有效的绩效评价方法，未与企业发展战略、成本管理等因素结合
考虑，使得财务共享模式难以存续；同时，对财务共享人员的绩效考评也缺乏绩
效考评及应对经验，也造成管理效率低下、人才流失等问题。

如何对其进行客观
而又长远的绩效考评，以利于员工的职业发展。

三、财务共享组织绩效
（一）绩效评价方法选择
绩效评价对于企业而言，是其为了实现目标而运用科学合理的方法及体系，对生产经营过程中的活动进行价值评价的过程。

笔者阅读了一些文献，大多讲述的是关键绩效指标法、目标管理法以及平衡计分卡法。

笔者认为，平衡计分卡法更能体现财务共享模式长远的工作业绩，并且能够将绩效评价与公司的总体战略相联系。

（二）平衡计分卡法的运用
要做好财务共享中心的组织绩效管理，需要建立多维度标准来评价其运营及管理水平。

运用平衡记分卡原理，从财务、客户、内部流程、学习创新四个维度展开阐述。

1.财务方面
企业自身战略定位决定了财务共享中心的财务维度。

一般企业平衡记分卡的财务维度主要是营业收入、股东价值、资金运营效率和成本费用水平。

而财务共享模式应结合企业实际需求，考虑的指标主要为：共享中心雇佣人工成本、日常交易成本、共享中心成本与算数比、现金流预测的准确度、其建立之后的财务核算人工成本与建立前的人工成本动态比等。

又如前文所提及，财务共享是信息时代的产物，体现的是一个企业组织的创新和发展，不能过于依赖财务指标的计量。

共享模式解决了组织结构流程缺乏统一性的问题，将整个企业的运营流程更加透明的展示出来，公司的相关制度文件也会高效地流转并执行，财务管理效率有很大提高，总体成本也有效降低。

1.客户方面
企业财务共享模式客户方面的考核主要为客户满意度及其服务水平。

企业共享中心的服务对象分为内部客户和外部客户，对于前者，应该关注其获得客户满意的评价，建立并保持其与客户良好的沟通渠道；对于后者，除了满意度和渠道的搭建，还应该关注客户体验，维持良好的客户关系、以及服务协议达成度等。

因为财务工作的特殊性，在节假日前普遍存在工作量大且急的现象，财务共享也受到的影响也会更大，如审单、付款量等业务急剧增大，这些客观因素会造成客户满意度降低甚至投诉等现象发生，虽会倒逼共享中心提升服务水平，但也
会存在共享中心不堪重负、人员流动等不安定因素，因此绩效考核不应顾此失彼，要综合全面地制定。

1.内部流程方面
内部流程方面的指标是财务共享模式重要的部分，如日常单一而重复的会计
核算、收付款、账务报销等业务都需要以此为依托，主要考核指标有：总的交易
及会计核算、收付款及审核单据数量（即业务额），审核单据准确度和差错率、
直通处理比率、业务周期改进及流程执行效率等。

值得注意的是，企业设置这方面的考核有利于提升财务共享的运作效率和管
理能力，增强其工作效率和处理业务的及时性；但若是太过侧重这方面的绩效考核，也会导致过于追求操作数量而疏忽质量，导致财务风险增大。

1.学习创新方面
评价员工学习创新方面的绩效，主要有以下三个方面：一是执行力和团队协
作能力，一个有着较强执行能力的员工无形中会感染并带动其他员工，营造良好
的团队工作环境；二是学习能力和技能提升，采取培训和考试等方式进行考核，
在组织内形成一种积极学习的文化氛围；三是创新点的提出和可实施比例，便培
养出一批有想法、有头脑的优秀员工，为财务共享可持续发展注入源源不断的动力。

财务共享模式的建立和完善需要经历很多改变，只有不断地推陈出新，才能
更好地服务于企业生产经营，才能在实现企业战略目标中得以长期存续。

如广西
路桥集团从建立财务共享中心进行收付款、审核单据的集中，到集合同评审、结
算和支付于一体的合同控上线、智能报销实施落地、资金集中管理及财务自动化
试行直至未来打通各个部门间的数据壁垒，都需要财务共享团队不断地学习创新，由此可见该考核指标的重要性。

四、财务共享人员绩效
（一）岗位划分
在财务共享模式下的绩效管理中，首先要有针对性地对共享中心每个岗位内容的分析，准确把握每个岗位的特点和重点，形成客观的、具体的、可量化的考核方案，这样才能调动员工积极性，提高组织运作效率，不能随便套用不合理的考核指标，忽视绩效管理存在的意义。

每个企业结合实际情况，对财务共享中心的岗位划分不尽相同。

笔者就自身身处财务共享模式下的工作经历，大致将其分为两类岗位：一类是从事具体业务的运营岗位，如审核管理员、支付管理员等；一类是提供技术支撑的运营维护岗位，如系统维护管理员、系统技术员等。

（二）差异化考评
做好了组织岗位构成的分析，接下来就是要做到差异化考评。

财务共享人员的绩效考评方法和原理应于组织绩效所述相吻合。

运营岗位，具有同质、重复单一的性质。

其岗位最直接地进行集团的各类单据处理，最活跃地参与组织内部流程的运行，也是最规范地按照统一标准进行业务操作并且有流程、有标准可循。

一般情况下，他们业务简单、收入偏低、发展需求不强烈、流程处理标准化实践经验丰富。

因此，运营业务人员的绩效考核应该偏向于内部流程量化指标和客户满意度指标，前者按劳分配、多劳多得，关注业务处理时效，后者考核服务态度和质量已经客户满意度等。

必要时，也应鼓励运营岗位员工提出创新性改良意见，并且赋予一些激励措施。

技术岗位，是财务共享模式下的核心岗位。

前文已谈及，财务共享模式只有不断地推陈出新，更好地服务于企业生产经营，才能在实现企业战略目标中得以长期存续。

而财务共享中心的风险防控、流程改良均有赖于从事系统运营与维护的技术岗位人员的恪尽职守和创新实践。

相对于运营岗位，技术岗位创造性强、收入高、需要给予更高的发展空间。

因此，他们的绩效考核更需要侧重于创新点的提出和可实施比例、为客户解决系统问题的数量等量化指标，还需要综合利用其他的评价方法，例如客户好评率、全视角考核法以及重要事件法等。

（三）适当的轮岗考核
很多员工面对万能的财务共享平台会产生依赖性，很少花精力学通其原理，
更多地成为了流程中的一员。

尤其是在财务共享中心工作的人员，大多处于持久、内容单一的流程化工作模式，集中处理的事项多、工作量大而又分工很细，因此
很难触及系统的会计核算、税务、预算等方面的知识，对时常更新的会计政策的
敏感度也日渐降低。

若企业不实施岗位轮换制度，共享中心工作人员的财务专业
技能将更趋于专一，工作稳定但缺乏挑战，不利于增强他们的职业认同感。

站在学习与成长指标维度，由于会计工作的特殊性，需要不断地根据国家相
关政策的变化而学习新的会计准则。

因此要实行岗位轮换制度，深刻了解员工职
业需求并给予相应的平台志程，将绩效考核贯穿其中，才能更好地与员工建立共
同的目标和愿景。

五、结论与思考
现代企业的竞争也是组织管理模式的竞争，财务共享模式广泛运用于大型集
团企业中。

而平衡计分卡能体现财务共享模式长远的工作业绩，将企业的战略目
标层层分解，为企业实现战略目标而不断发展和完善。

从财务共享模式的组织绩效层面来看，平衡计分卡的运用可以摆脱传统的财
务指标计量的弊端，规避短期行为，促使企业从长远利益出发进行组织上的变革。

从财务共享模式的人员绩效层面来看，企业应根据岗位的不同而进行差异化考评，同时进行轮岗考评，为企业财务共享服务企业战略提供内源动力。

【参考文献】
[1]鲁丽佳.财务共享模式下的企业绩效评价研究[C].天津财经大学,2014.
[2]李乐.浅谈财务共享服务中心的绩效管理[J].营销界,2019,155-156.
[3]李伟.企业财务共享中心绩效评价研究_基于平衡计分卡_[J].财税审
计,2017,155-159.。