上海大众领导力发展课程-学习型领导

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课程目标
使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有 效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门 绩效
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课程结构
上午
第一天
• 培训课程体系概述 • 领导-管理测评 • 领导与管理的区别 • 中国汽车行业宏观分析 • 小组讨论：进行SWOT反思 • 客户驱动型组织及案例分析 • 平衡计分卡的概念及运用
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耐用消费品的增长曲线
L
90% 第三阶段
50%
20% 0
第二阶段
第一阶段
t1
t2 t3
t
来源：商务部市场运行司
S型增长曲线
任何耐用消费品的普及要经过 三个阶段：
第一浪：普及率从1%～3%上升 至20%。
第二浪：普及率从20%左右上 升至50%～60%。这是耐用消费 品市场发展的黄金时期。
第三浪：普及率由50%～60%上 升到90%左右
优势与劣势
例子 企业营运能力 人员配备与素质 服务质量与速度
财务实力
机会与威胁
例子 政府政策 竞争对手 经济环境 市场变化
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SWOT（例）
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SWOT分析模型
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SWOT分析（以邮政局为例）
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经销商网络SWOT分析
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小组讨论：经销商网络的SWOT分析
优势(Strength)
机会(Opportunity)
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汽车行业因素分析
竞争者
汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌 竞争日益白热化
企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素 质的竞争
顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能 否为客户提供高附加值的服务成为关键
消费者
消费群体发生变化，私家车成为市场购车 主要力量
消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐 渐呈现
上海大众经销商经理人 领导力发展课程体系
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领导力发展课程体系的背景
上海大众
• 中国汽车行业的领导者，网 络分布广泛，经销商素质参 差不齐
• 为不断提升整体的竞争能力， 上海大众进行了经销商组织 机构更新、资质认证、组织 能力提升、关键岗位测评及 领导力提升等一系列举措， 构成了上海大众网络整体提 升的策略框架
当我说开始的时候，你需要完成握手活动 要求你们至少要与7个人握手 握手时要对他们说“你好，我叫***祝你开心 ，如何称呼您呢”
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问题
绩效标准是什么？ 达到什么成果？ 多少人和6个以下的人握手？ 多少人刚好和7个人握手？ 多少人是8个或更多？ 你最多能和多少人握手？ 为什么我没有实现非凡绩效呢？
客户信息准确 行动计划达成
内调效果
工作准备度
岗位稳定性
员工满意度
制度完整及有效性
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企业战略的沟通与执行
自上而下的沟通方式， 分享战略，团结人员
企业 战略业务部门
• 培训与发展 • 个人目标的结合 • 有效的激励机制
关注于战略的组织成员
自下而上的方式来执 行战略，并使其内化
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团队游戏
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要求
适应变化－学习
学习的速度
>
变化的速度
L>C
学习的速度必须大于变化的速度
生存的法宝
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领导与管理——自我测评
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通往卓越绩效之路
绩效
变革（情境压力）
时间
领导 管理
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领导与管理的区别
领导侧重于
领导
激励、授权和教练
管理侧重于
管理
指挥、控制和监督
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领导与管理的区别
分析形势，树立愿景 确定组织发展的方向和战略
构
• 愿景/目标结合工具
• 学习活动：穿越电网
建 学
愿 • 小组讨论：4S店内的愿景/目标结合
• 团队的5个要素 • 学习型团队的10个特质 • 小组讨论：在创建学习型团队中领
导者的角色
习 型 组 织
景 建
• 课堂学习活动
立 • 学习与行动
• 游戏：十元人民币游戏
• 行动学习项目
下午
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学习的价值
领导力发展课程
• 依据测评结果，根据胜任力 的提升需求，有针对性地设 计领导力提升培训课程
• 实施课程 • 行动学习和评估
建立标杆
• 通过上海大众总部、分销中 心、经销商代表的访谈，深 入了解经销商关键岗位的胜 任力需求和期望
• 建立经销商关键岗位的“标 杆”
• 结合学习型领导胜任力模型 与标杆访谈的结果，开发岗 位模型，并在此基础上有针 对性地设计测评工具
客户驱动型 组织的本质
把客户价值的增值作为公司 的核心价值观，让这种文化 深入人心
把客户当作合作伙伴，承认 尊重和发展与客户的关系
每一项决策都是根据客户本 身的需求而做出
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客户驱动型组织的三个要素
客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：
客户导向 杰出运营 创新能力
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行业例子：丰田汽车
指明期望，打造团队 建立有效合作伙伴关系
创造一个充满成就感的环境 鼓励员工发展，实现潜力
确定流程和方法，有效执行 将战略机会转化为经营成果 制定规章制度 以符合成本效益的的原则配置资源 创造绩效环境 强调指挥、控制和监督
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领导与管理在不同的层级管理 Nhomakorabea领导
主管
基层经理
中层经理
总裁
人员/员工
任务目标 老板/负责人
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学习型领导如何构建学习型团队
员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者
追随者
任务目标 领导
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学习型领导如何构建学习型团队
领导分享需要实现任务目标的需要
追随者
领导
财务方面 客户方面 内部流程方面 组织学习方面
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上海大众的例子
公司价值 客户价值 流程与整合 学习与改善
销售市场份额 单车平均销售费用 单车平均销售利润
接触点第一印象 公司服务独特主张 使用户满意
潜在客户开发 投诉抱怨处理
价值提升服务
协同与支持 计划内容及制定依据的完整性 目标调整及时性和认同
岗位配置和目标计划契合度
测评中心
• 建立领导力测评系统 • 进行超过2600多名管理者的
领导力测评 • 深入了解和深度分析经销商
关键岗位胜任力及其短板 • 制定领导力培训体系
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领导力发展课程体系的结构
领导者的压力、情绪以及时间管理
MS5
建立跨组织的合作与联盟
TP2
领导持续改进的工作团队
TP1
MS4
高效领导者的自我管理与自我发展
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++
绩效是知道加行动
知道
0
行动
++
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++
绩效是知道加行动
被动被握者
主动握手者
知道
无知无为者
盲目握手者
0
行动
++
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通过学习改善绩效
更好
绩效
更好
非凡/卓越
更好
优秀
合格
更好
差
好
时间
绩效阶梯
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普通人（团队）和 非凡个人（团队）
的 区别是什么？
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普通人（团队） 实现目标
因为......
非凡个人（团队） 实现目标
丰田的方式 学习
创新 完美流程 客户价值
尊重
丰田鼓励每一位员工不断 地改进他们的流程并始终 致力于寻求创新性的途径 来满足客户的价值和需求， 从最高点管理层到流水线 上的工人，这已成为每一 个丰田人的灵魂。从这个 意义上说，丰田是一个真 正的学习型组织，从它诞 生的一个世纪以来，它就 不断地以这样的方式学习 与进化。
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团队的5个要素
1. 愿景/目标 2. 领导者 3. 追随者 4. 流程 5. 文化
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学习型领导如何构建学习型团队
一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标
人员/员工
任务目标 老板/ 负责人
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学习型领导如何构建学习型团队
然后…… 通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….
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行业现状与发展机遇
就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的 四五年，每年的增长率都在20%左右 虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断 的发展之中 08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车 销量持续回升 09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜 的历史性突破 随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的 市场需求与成长空间
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平衡计分卡是什么
财务
我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功
客户
我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务 满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求
内部流程
我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务
学习和发展
我们将吸引更多的人才， 创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境
即使……也 （无论如何）
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我们如何能够成就 非凡?
……最起码在大多数情况下
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普通团队
普通团队成员分布情况
...
无知无为者
盲目握手者 被动被握者
... 主动握手者
卓越个人
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非凡团队
非凡团队成员分布情况
... 盲目握手者 ......................................
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丰田经销商的使命宣言摘要
“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保 持这一承诺的能力。” “我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流 程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受” “我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证 他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”
组织学习方面 例：优秀销售顾问的人才保 留、销售顾问服务能力提升
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战略的目标联接
每个部门根据公司整体的计分卡 制定本部门自己的计分卡
每位员工根据公司和部门的计分卡 制定自己的计分卡
计分卡必须与公司整 体目标紧密结合
每项目标必须相互结 合/联系
每项衡量也必须结合 /联系
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小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略 客户驱动型组织战略
——《丰田的方式》
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丰田4S店的实践
忠诚客户
丰田汽车客户关系管理漏斗原理 不断开发 新的目标客户
持续创造 已有客户的热情
优质服务
将丰田精益制造系统应用于4S店 支持和鼓励员工进行学
标准化
持续改进
习与创新，以此鼓励员 工参与，并通过缩短服
务周期、持续改进与标
员工参与
服务周期
准化打造优质服务
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丰田汽车经销商的主页
午餐
第二天
领
学 • 学习型领导三维模型
导
习
者
型 • 学习型领导的5个胜任力
的
领 • 小组讨论：领导力五大胜任力中的要素
宏
导
观
的 • 视频学习：利用视频《勇敢的心》分析
与
胜
领导力五大胜任力
战
任
略
力 • 开发学习型领导胜任力模型
思 维
模 型
• 工作模型分享
午餐
• 学习活动：握手
• 创建共同愿景
• 绩效的4个等级
无知无为者
被动被握者
主动握手者
卓越个人
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穿越电网游戏
通过此空间 穿越电网
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活动总结
1. 您的团队是如何通过电网的？ 2. 团队领导如何选定？ 3. 团队是否有愿景/使命？ 4. 团队是否拥有追随者或者只有旁观者？ 5. 团队完成任务时是否有流程？ 6. 团队的文化是什么－承诺、信任和信念？
4S店的SWOT 分析
劣势(Weakness)
威胁(Threat)
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突围之道——打造客户驱动型组织
企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上 只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长 客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程
公司的所有经营活动都基 于客户价值的增值
IP5
高效领导者的执行力
IP4.
高效领导者的现场辅导
MS3
领导者高效解决问题的方法
IP3
领导者的高效沟通技巧
IP2
零售店的绩效管理
IP1
激励员工的表现
MS2
角色榜样的文化与承诺
MS1
发展学习型组织 – 成为学习型领导
初级
中级
高级
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发展学习型组织——成为学习型领导
基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程
我们将努力开发并保持最好的产品来源 我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势
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将战略转化为运营活动
战略 例：成为五星级经销商
财务方面
衡量是将模糊概念清晰化 的语言
衡量是用来沟通的，不是 用来控制的
例：销量、市场份额 客户方面
例：客户满意度 内部流程方面
战略可以描述为一系列因 果的关系
例：RSE的导入与优化
测评结果
• 测评结果以个人测评报告的 形式提供给参试者，包括：
• 带有总体测评分数的胜任力 全面总结
• 个人优劣势分析 • 个人培训计划
领导力测评方式
• 应用学习型领导胜任力模型 与工具，开发多种不同的现 场测试以及在线测试
• 测评项目包括专业知识测验、 情景模拟、案例分析、结构 化访谈及人格特质与认知能 力测试
消费群体仍具有较大差异性
国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展 入世以来中国的汽车市场从管制走向开放 行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大
行业背景
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SWOT是什么
SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势 ➢ 内部资源的优势 S (Strengths) ➢ 内部资源的劣势 W (Weaknesses) ➢ 环境变化的机会 O (Opportunities) ➢ 环境变化的威胁 T (Threats)