问题分析和解决(PSP)

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3.面对问题的态度和方式
l l l l 回避绕开 彷徨慌乱 困惑 镇静、沉着
4.问题的解决方式
1）传统上的解决（头痛医头，脚痛医 脚）； 依靠直觉、经验、职权来判断和解决问 题； 问题表面上看起来解决了，但因为引致 问题的原因没有深究，彻底解决，问题 以后还是会发生
3、收集数据 跟HOW MUCH（MANY）相关的 数据； 问题造成的损失数据。
三、原因பைடு நூலகம்析
1、寻找各种可能的原因（原因发掘） 用鱼骨图辅之头脑风暴法,如：表2
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一、问题发掘
1、发现身边的问题 l 头脑风暴法 l 名目团体法
头脑风暴法是激发人们思考的一项有效 方法，使得各种富有创意的构想都能在 自由、开放、相 互沟通交流的情况下产生。
注意的原则：
l 绝不批评别人和急于判断好坏； l 意见愈多愈好； l 让参与成员自由联想； l 可以搭在别人的意见上自由发挥。
问题分析和解决（PSP）
Problem Solving Process
主讲：曾全福
零.认识问题及其解决
1.什么是问题？ ---出现很多不良品； ---客户抱怨； ---工作目标没有达成； ---成本高； …… 儿子上学不方便等 当现状与标准或期望有差异时，就出现了问题。
2.问题的冰山结构
我们能看到的是问题的现象，导致问题产生的原因很 多很复杂（一次因、二次因等）
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1、原因确认： a. 对于数据性问题，可利用收集的数据进 行整理分析，以数据来确认问题的真正 根本原因（可用查检表、柏拉图）
八、标准化
将有效对策文件化、制度化、系统化，可从如 下方面考虑： 产品标准化； →产品标准、检验标准、工艺文件、操作指导等 运作流程标准化； →形成程序文件 防呆化； →夹治具等 管理制度化。
谢谢大家！
名目团体法 纸条上的头脑风暴法,参与成员将问题或想法自由地写在字条上, 然后将纸条收回集中相关内容；
2、评估 问题的解决自己是否能控制； 问题的影响程度； 问题解决的轻重缓急。 问题评估表
问题评估表
达成目标 效益性×2 问 题 掌 握 性 困 难 性 成 本 急 迫 性 合 计 顺 序
说明：每项最高分为5分，其中达成目标效益性、掌握性、急迫性；效益性越高，易掌握和 控制，更需急迫解决，其分数值越高，其中困难性越大，成本越高，其分数值越小.
对策评估表（表5）
原因分析 对策目标 改善对策 费用 时间 技术能 力 选择 效益 性 掌握 性 困难 性 成本 合计 评估
六、对策实施与跟踪
1、据确定的对策，明确行动计划，负责 人，实施进度等，以便有计划地系统 地实施，如“对策 执行计划”。 2、应按计划的进度，跟踪对策的实施
对策执行计划表6
二、问题定义
1、理清问题、陈述问题 l 问题何时发生； l 问题是什么； l 如按金钱、时间等可量化项目尽可能 确定问题造成的损失； 清楚地陈述问题。
2、使用方法 4W1H WHAT：什么事情 WHEN：什么时间发生 WHO：与何对象有关 WHERE：在什么地方发生 HOW MUCH（MANY）：发生的次数或数量
2）系统科学的解决方式（标本兼治）； A. 利用三现主义：到现场、看现物、了 解现况； B. 利用统计分析工具系统分析深层次原 因，制定对策； C. PDCA模式。
3、问题分析和解决的八大步骤 A、问题发掘 B、问题定义 C、原因分析 D、对策制定 E、决策分析 F、实施与跟踪 G、效果确认 H、标准化
四、对策制定
这阶段是要针对问题产生的根本原因， 利用头脑风暴法、创意思考等方法来产 生可能的解决方案。 对策要针对原因下 对策尽可能多
五、决策分析
决策的主要目的是找出最可能达成目标 （解决问题）而又切实可行的方案。决 策的方法可分为 两大类----定性决策、量化评估决策
1、定性决策 如多数表决法：可以快速达成决定，但 要避免一次表决就得出结论，这样可能 造成误导。 2、量化评估决策 从效益、成本、困难、掌握性四个方面 来进行评估，可用对策评估表进行评估。
原因别查检表(表3)
时间/ 项目
合 计
其他 合计
检查数
错误率
收集时间：
收集周期：
收集人员：
柏拉图（表4）
100% ¸ ° ¹ ¾ ý Ê ò ¸ ¸ ° ¹ ¾ Ê ¿ A B C D ä û Æ Ë 80% 60% 40% 20% 0%
b. 对于非数据性问题，要充分地进行调查。 多问几个为什么，作为确认问题发生原 因的资料和数据，以找到问题的真正根 本原因。
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七、效果确认
确认对策实施的结果是否达到预期的效 果，如下： 1、设定的对策目标是否达到； 可用柱状图、推移图来表示 2、导致问题的原因是否消除； 只有问题的原因消除 ， 以后问题不 再发生 3、其他成果