关于如何提升财务营运效率方面的探讨

理论探索
关于如何提升财务营运效率方面的探讨
◎文/彭美玲
摘 要：企业运营效率是企业的发展核心，高效的财务运营效率不但能提高企业发展，同时可在激烈的市场环境中提高企业的核心竞争力，使企业能够创造出更大的价值。

针对如何提高财务运营效率进行探讨，为相关企业提供一定的参考依据。

关键词：核心竞争力；财务营运效率；企业价值
0 引言
“罗马不是一天建成的，要有节奏和分寸感，每天建一点不断完善改进。

”任何一个企业都需要有符合企业发展的独特组织建设，持续改进的管理方式，循序渐进，确定好方向才能实现企业发展目标。

企业财务管理的最高目标是实现企业财务价值的最大化，而管理人员和所有职员需要从传统企业模式积极转变，财务管理需要从会计管理模式转变为以价值为基础的财务管理模式。

基于此，分析概括了现阶段企业的发展现状，结合各大企业案例分析财务运营效率的意义、目标，提出运营效率的方式和相关措施。

1 企业发展现状
当企业发展到一定规模，部门越多，制度越复杂，容易出现官僚作风，影响企业运营效率，部门之间也容易缺乏有效的沟通。

面对这些问题，企业应及时采取有效措施，以促进运营效率的提升，如要有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；思想统一；达成利益共享［1］。

目前国内营运效率比较好的企业有华为、海尔、美的、格兰仕等。

美的公司实施事业部制度，实施经营绩效承包制度奖，类似阿米巴经营模式加集团整合资源结合，以达到经营快速扩张。

海尔集团实施“人单合一”管理运营模式，其中“人”指的就是企业员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求，员工成为自主创新的主体，形成企业与员工之间关系的一个新格局，即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的,为用户创新。

员工有权根据市场的变化自主决策，根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔这种模式就是将员工利益和用户需求融合在一起，“双赢”就是以员工创造的用户价值来体现自己的价值，实现全球销售售后服务深入人心，这种模式可使用在国内企业调动员工积极性。

华为通过二十年持续的管理变革和组织流程化建设，最终通过流程化的组织与精神领袖“强者”的搭配实现了组织再化成为行业领先模式。

格兰仕是一种家族化企业高度管控模式，该公司通过四十年持续的成本领先战略、规模化效益，在市场取得行业领先地位。

这些企业在财务、运营组织效率方面值得借鉴。

2 提升运营效率的目的
提升运营效率目的主要在于创造价值，任何企业产
品脱离不了市场，市场脱离不了客户，因此企业价值来自服务用户，满足用户需求，所有的一切都要围绕用户创造共同价值展开[2]。

具体方式：研发部门，体现为用户创造价值，如智能冰箱产品、台式免插中国式洗碗机新品获得了柏林展IFA奖，都是围绕消费者开发角度需求；市场营销，体现为用户创造价值，是理解用户需求，提出用户目标，通过产品创新引领消费者需求，是围绕消费者开发角度需求；职能部门，以人力资源、财务等部门为用户创造价值，如可以让业务制度审批流程最简洁，提高用户满意度，资金分配统筹更合理发挥资金效益；市场服务，采购、制造、物料、销售这是整个供应链环节，在每个环节要杜绝一切无效劳动的浪费就是为用户创造价值，思考为客户创造价值，例如很多企业非常重视售后，在于售后即潜在客户市场，也是产品实现价值的消费末端。

3 明确和制定企业营运效率目标
3.1 提升企业运营效率
（1）每个价值链流程需简洁高效。

业务流程不是普通的管理流程，因为只有业务流才是直接创造价值。

如格兰仕家电产品业务流满足全球用户潜在需求，提供性价比高的产品服务，从而实现企业共同价值。

因此，应该梳理业务流程并固化使流程最合理，以符合实际业务[3]。

（2）流程与组织要高度匹配。

部门是流程决定的，是流程角色的呈现。

华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后该是谁的就是谁的”。

然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、
ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。

这样就可以避免前后推诿的现象发生。

相关企业可结合实际参照梳理业务流，在“以客户为中心，创造共同价值”的理论指导下，进行组织配置包括责任人、考核方式等。

持续改善组织流程，运营就是沿着流程周而复始的转，并在转动的过程中发现问题、解决问题，同时结合考核绩效机制，不断持续改善流程。

3.2 企业运营效率的措施
企业组织流程要完整系统地反映业务的本质，尤其
是业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。

基于流程建设的管理体系是一个运营系统，重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把
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质量、运营、内控、授权、资金的要素放到流程中去。

可以通过以下措施完善：
通过IT 信息化手段实施固化流程。

整合财务系统与供应链系统使整个产供销信息环节畅通、数据透明化，避免各部门推诿责任不清情况发生。

不断完善管理手段，如全面预算管理、PDCA （即计划、执行、行动、检查）、闭环管理等[4]。

将组织结构扁平化，优化业务流程。

缩短业务流程流转节点，提高流程效率。

如要求一般审批流程部如超过三人，起草人由部门负责人起草到集团。

合理设置管理岗位。

繁杂的系统管理模式让部分岗位形同虚设，同时增加了公司的负担，如将企业每个部门的人数控制在三十人以内，同时管理岗位只设置正职不设副职；明确部门职责和岗位职责、分工；组织专业培训，公司职员能在专业能力得到提升的同时相互之间进行有效沟通。

4 实施财务运营提高组织效率
企业财务管理是企业管理活动的核心，核心是直接动力，为企业创造价值。

财务运营模块需从战略角度设计，由传统的财务记账转变业财融合岗位、财务管理价值岗位。

在组织运营中财务流程需发挥监督管理职能，并贯穿业务流程全过程，同时通过全面预算管理制度进行整个过程优化。

4.1 产供销环节财务运营管理
在产品开发阶段及IPD 环节，财务建立投资回报ROI 管理流程。

定价流程，对比同行业进行收入预测、变动成本、边际贡献、保本量等预测。

税务筹划流程，随着海外公司发展、需要利用软件对不同国别的分公司进务优惠政策对比分析；不同商业模式下税务成本差异分析；最优税务成本设计、税务成本评估、税务风险预测。

采购与付款流程即供应链阶段，财务参与业务流角色，包括合同评审流程、汇率风险、大宗材料预测风险、成交币别风险；库存周期、周转率评估、价格敏感分析等重点是降低库存，库存体现供应链环节暴露问题点，减少库存即提高利润。

4.2 全过程成本财务运营管理
企业八大成本管控，包括采购成本、技术设计成本、质量成本、生产耗用成本、管理费用成本、人工成本、售后成本、资金成本全过程成本管理。

采购成本，财务运营环节需要定期分析大宗波动、采购单价、付款周期、同行业竞品单价趋势，及时提供金融现货、期货金融支持，对于大宗进口材料及时进行外汇套利。

技术成本，财务提供投资立项评估，源头按市场价格倒逼设计成本、针对投入重大资产、模具实施源头风险评
估，把财务运营环节融合技术，设置流程进行监控。

质量成本，建立认证、检测、质量反馈预警机制，定期分析质量成本、库存报废、过程报废及产品退货措施。

资金成本，与业务、生产单位针对应收款、库存进行运营监督改善、提高资金回笼，结合各种融资理财方案及应收款管理制度、客户资信的评估，做好外汇风险评估，收款跟踪制度评估机制；同时财务根据税务成本推进各项优惠政策税率措施，按最优税务成本设计与评估，预测坏账风险，及时投保做好风险转移。

4.3 完善企业全面预算管理制度
全面预算管理覆盖全员、全程、全方面，与组织运营效率相结合，配合企业战略目标、绩效考核，形成一个全面的管理体系。

财务在此环节中需提高企业人员对财务执行和财务管理的认识，合理分配企业内部和外部资源，让企业内所有成员都参与进来，培养员工的责任感和集体主义精神，改善财务工作，通过强调执行能力和效率，以企业发展为目标，实行财务价值管理，促进企业价值的持续提高。

因此，科学的财务预算管理对于企业的发展来说是至关重要的，企业要想在竞争中取得优势，就必须围绕企业战略要求和发展规划以及当前的市场形势对其财务管理及时地做出适当的调整，有效地减少企业不必要的成本支出，结合单位的发展战略，合理做好资金使用计划，最大限度地提高资金使用效率，进而改善企业经营现状，使其经济收益能够稳定增长。

此外，企业在提高自身财务预算管理水平的同时，还要促进技术和服务质量的提升，增强自身整体内部管理水平，利于经济效益与社会效益的增长，提高企业在市场上的良性竞争力，从而实现企业的发展目标。

5 结束语
任何一个企业在实施运营效率提升与组织优化的同时，最先思考的是有个核心标准贯穿整个运营过程。

如格兰仕集团“努力为客户感动”为宗旨，海尔“以用户为中心”华为“以客户为中心”，美的“以顾客为中心”，都是围绕“客户”为价值出发点，通过“PDCA ”聚焦闭环、全面预算、成本管控措施使运营效率提升实现企业创造最大价值。

参考文献：
［1］罗小平.探析如何利用信息化技术提升财务核算及管理重点领域工作效率［J ］.财会学习,2018(26):71-72.
［2］侯晓君.提升企业集团资金运营效率的思考［J ］.中外企业家,2016 (35):8.
［3］万玉通.浅谈对销售企业资金控制与内部审计之间关系的理解［J ］.财经界(学术版),2019(11):135-137.
［4］缪芳.PDCA 循环在全面预算管理中的应用分析［J ］.企业改革与管理,2017(17):26,45.
作者单位：广东格兰仕集团有限公司。