赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案
公司并购重组实施方案
公司并购重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的加剧和行业整合的趋势，公司并购重组成为了企业发展的重要战略选择。
在全球化的背景下，公司并购重组不仅可以拓展企业规模，实现资源整合，还可以提高市场竞争力，降低成本，实现多方共赢。
因此，我们制定了公司并购重组实施方案，旨在推动企业发展，实现更好的经济效益和社会效益。
二、目标设定。
1. 实现企业规模和市场份额的增长；2. 优化资源配置，提高运营效率；3. 提升企业核心竞争力；4. 打造更具市场竞争力的品牌形象。
三、实施步骤。
1. 市场调研和目标选择。
通过市场调研，确定并购重组的目标企业，包括目标企业的规模、市场地位、财务状况等方面的综合评估。
同时，对目标企业的战略定位、发展前景进行分析，确保并购重组的可行性和合理性。
2. 谈判和协商。
与目标企业进行谈判和协商，确定并购重组的具体方案和条件。
在谈判过程中，要充分考虑到双方的利益诉求，寻求最大化的共赢空间，确保谈判顺利进行。
3. 资金筹措和融资安排。
根据并购重组的资金需求，制定资金筹措和融资安排方案。
可以通过自有资金、银行贷款、发行股份等方式进行资金筹措，确保并购重组的资金需求得到满足。
4. 审计和评估。
对目标企业进行审计和评估，全面了解其资产负债情况、经营状况、法律风险等方面的情况，为后续的并购重组提供决策依据。
5. 实施整合。
在完成并购重组交易后，开展企业整合工作，包括人员整合、业务整合、文化整合等方面的工作。
确保并购重组后的企业能够实现协同效应，提高整体运营效率。
6. 品牌整合和宣传推广。
完成企业整合后，对品牌进行整合和优化，制定宣传推广计划，提升企业的市场知名度和美誉度，提高市场竞争力。
四、风险控制。
1. 宏观经济风险。
针对宏观经济波动可能带来的风险，制定相应的风险应对方案，包括货币政策、财政政策、市场风险等方面的风险控制措施。
2. 法律风险。
对并购重组过程中可能涉及的法律风险进行评估和防范，确保交易合规、合法，避免因法律问题带来的风险。
2024年企业信息系统整合方案范文
2024年企业信息系统整合方案范文一、背景和目的随着信息技术的不断发展，企业信息系统在企业管理中起到了极为重要的作用。
然而，许多企业在信息系统方面存在着分散、不兼容、效率低下等问题。
为了提高企业管理水平和效率，需要对企业的各个信息系统进行整合，实现信息共享和资源优化。
因此，本方案旨在构建一个适应企业发展需求的整合平台，提升企业的综合竞争力和管理效率。
二、整合目标1. 提供一个统一的信息系统平台，实现各个业务系统之间的数据共享和协同工作，减少冗余的数据输入和处理。
2. 满足企业不同部门或业务之间的沟通和协作需求，加强信息流动和工作效率。
3. 提供个性化的用户界面和功能，方便员工使用信息系统，提高工作效率和用户满意度。
4. 充分利用云计算、大数据、人工智能等新兴技术，提高信息系统的安全性、稳定性和可扩展性。
5. 实现企业管理的数字化、自动化和智能化，提高决策的准确性和效率。
三、整合的内容和步骤1. 评估和规划阶段（1）调研和分析企业现有的信息系统，包括ERP系统、CRM 系统、人力资源管理系统、财务系统等，了解其功能和问题。
（2）对企业的各个业务流程进行流程重塑和优化，消除冗余和低效的步骤，提高工作效率。
（3）制定整合方案的目标和关键指标，明确整合的范围和时间表，为后续的实施提供依据。
2. 技术平台建设阶段（1）选取一个适合企业需要的整合平台，可以是传统的本地部署方案，也可以是云端解决方案。
（2）搭建一个统一的数据仓库，整合各个业务系统的数据，建立一个统一的数据模型和数据标准。
（3）实施企业级的身份认证和访问控制机制，确保系统的安全性和可访问性。
（4）利用大数据和数据分析技术，对企业的数据进行挖掘和分析，提供决策支持和预测能力。
3. 系统集成和数据迁移阶段（1）根据整合方案的要求，建立各个业务系统之间的接口和数据传输规则，确保系统之间的数据传递和协同工作。
（2）进行系统集成测试，确保整合后的系统能够正常运行和满足用户需求。
完整版】XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案
完整版】XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案第一章并购重组的一般程序并购重组是一个复杂的过程。
首先需要选择目标企业，不同的企业有不同的需求，需要找到适合的目标企业。
对于有限公司来说，可以选择规模较小的企业；对于需要快速扩张的企业，可以进行横向并购重组；对于需要延伸产业链、扩大企业规模的企业，可以进行纵向并购重组。
商定并购重组意向是并购重组的第一步。
对于规模较小的企业，可以直接向目标企业的负责人发函；对于规模较大的企业，可以通过律师探底。
对于上市公司，商定并购重组意向更加复杂，需要签订保密协议并涉及信息披露等方面。
如果对方同意并购重组意向，双方需要草签一个并购重组意向，并签订保密协议。
律师在这个过程中扮演着重要的角色，需要提交这两份文件。
确定并购重组意向后，需要拟定一个初步的并购重组方案。
律师参与制定并购重组方案非常重要，这个方案是由专业人士制定的，如果没有律师参与，那只是企业自己的想法。
制定好并购重组方案后，需要组织并购重组团队，选择中介机构。
律师需要尽力参与并购重组过程，让企业家了解中介机构的重要性。
选择中介机构之后，需要进行尽职调查。
尽职调查是并购重组过程中非常关键的一步。
一般而言，尽职调查分为商业尽职调查、法律尽职调查和财务尽职调查三个部分。
在制定并购重组方案时，需要进行尽职调查，该调查对整个方案的制定和将来的并购重组是否成功以及风险可控性都有直接的影响，因此尽职调查非常重要。
在尽职调查过程中，需要关注主体资格、公司法人治理结构、股东信息以及出资情况等方面，以便制定出最终的并购重组方案。
在制定好并购重组方案后，需要与对方进行谈判并签订协议。
在这个过程中，律师的作用非常突出，他们需要协助谈判并处理各种法律问题。
协议签订之后，需要进行各种手续的办理，包括审批手续和工商变更手续等。
最后，需要进行前期的安排和整合，这是并购重组成功的关键。
从他人统计情况来看，并购重组的成功率只有30%左右，因此整合非常重要。
赛迪顾问-企业并购重组内容及对策研究
新管理本期主题企业并购重组内容及对策研究中国电子信息产业发展研究院主办赛迪顾问股份有限公司[刊首语]企业进行重组并购通常是由以下原因引起的：一、通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长，或增强对所在行业的控制力；二、转换或优化企业经营机制和产权多元化机制。
三、企业负债率高，社会负担重，盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中，劣势业务退出，从而符合进入资本市场的条件。
一般而言，经过重构后的企业，其技术资源、设备资源和人才资源等都能够得到最大程度的利用，生产的敏捷性不断提高，对市场需求变化的适应能力也显著增强，从本质上讲，企业重组的目标不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。
通过企业兼并重组，建立全新的体制，使企业管理发生质的变化。
诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中指出，“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。
”从企业发展的途径来看，并购是企业实现跨越式发展最有效的途径。
而在中国，越来越多的企业正试图通过并购重组的方式，建立新的体制，在生产效率和市场竞争力方面获得重大改善和发展。
2009年12月20日目录本期主题企业并购重组内容及对策研究 (1)第一章经济危机下企业重组并购的背景 (1)第二章企业重组的内容 (3)2.1 业务重组 (3)2.1.1 业务重组的概念 (3)2.1.2 业务重组的实施方法 (3)2.2 资产重组 (4)2.2.1 资产重组的概念 (4)2.2.2 资产重组的实施方法 (5)2.3 管理重组 (5)2.3.1 管理重组的概念 (5)2.3.2 管理重组的重点 (5)2.4 资源重组 (6)2.4.1 资源重组的概念 (6)2.4.2 资源重组的方式和策略 (6)2.5 文化重组 (7)2.5.1 文化重组的概念 (7)2.5.2 文化重组的要点 (8)2.5.3 文化整合的类型 (8)2.5.4 文化整合的内容 (10)2.5.5 文化整合的方法 (10)本期主题企业并购重组内容及对策研究第一章经济危机下企业重组并购的背景源于美国次贷危机的全球金融风暴已由虚拟经济向实体经济蔓延，对我国上市公司也造成了冲击，股票市值严重缩水，更有一些企业因金融危机而濒临破产，金融危机带来灾难的同时，也导致了企业并购成本的大幅降低。
赛迪顾问集团企业IT内控体系建设
赛迪顾问集团企业IT内控体系建设集团企业IT内控体系建设第一章集团管控与IT内控体系建设1.1集团管控模式对IT内控的要求1.1.1 中国集团企业的管控模式集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义管控模式，它不但包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的内控结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“业务管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.1.1.1 业务管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不但负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
1.1.1.2 战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
赛迪呼叫CRM系统解决方案
赛迪呼叫CRM系统解决方案赛迪呼叫结合多年的呼叫中心运营经验和系统开发经验，设计并开发出完整的CRM 系统解决方案，包括电话营销系统(呼出)和客户服务系统(呼入)，两套系统都已经有了成功的应用案例。
赛迪呼叫客服系统是一个专注于客户服务中心业务、操作、管理的应用软件产品。
采用新一代先进的计算机软硬件技术、通讯技术、网络技术、呼叫中心技术，来降低业务运营成本、提高工作效率和服务质量、自动化工作流程，对赢得客户、留住客户具有良好的长期战略效益。
赛迪呼叫客服系统的能力主要体现在基于业务总线的数据交换和支撑整个系统的运行环境。
同时其应用系统为实施和二次开发提供开发工具包、开发实施规范和组件标准。
本系统将传统的程序调用为统一数据交换，程序可以直接调用赛迪呼叫应用系统的数据交换接口，与企业核心业务应用系统进行联接。
客户服务系统不是孤立的系统，是能够与客户现有信息环境，包括：核心业务系统、多渠道营销、电子商务等进行互动的智能信息系统，从而使呼叫中心成为企业的战略资产，帮助企业提升客户满意度、深度挖掘客户价值。
客户服务系统与企业其它信息系统的互动可以通过图二反映。
企业可以通过该系统对呼叫中心进行清晰运作和有效管理，规范和完善呼叫中心的业务流程。
通过对系统软硬件的不断完善，在整个公司做到高质量的服务和高水平的管理的同步增长。
为了帮助企业支撑其全国业务的开展，企业需要一个定位清晰、分工明确、立体的客户服务业务软件，赛迪呼叫针对这样的需求，提出包括总公司、省分公司、市支公司三个层次客户服务业务软件的整体系统架构。
下面就是这个体系的架构图：这个体系的主要特点有：灵活的分布式结构全面支持企业全国业务的开展与企业既有信息系统完美融合提升客户服务价值建立多渠道客户沟通渠道提高工作效率降低成本充分利用呼叫中心的资源提供完善客服中心应用提供灵活可裁剪技术解决方案帮助企业业务拓展可对客户需求进行全面应对。
同时，赛迪呼叫所推荐给企业的并非只是软件，而是结合了赛迪呼叫丰富的运营服务经验、技术服务能力的全方位信息化服务。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施整合方案设计与实施的步骤如下：第一步：战略规划与目标设定在设计整合方案之前，各方应明确整合后的战略目标。
这些目标可能包括但不限于提高市场份额、降低成本，提高生产效率等。
同时，明确整合方案的时间表、里程碑及关键决策节点也是必要的。
第二步：资源整合资源整合是一个关键的步骤。
首先，需要评估整合后的各部门或业务之间的重叠与互补性，确定最佳的整合方式。
其次，建立整合团队，对各项资源进行评估，包括人力资源、技术资产、市场渠道等，然后在整合目标的基础上进行优化配置。
第三步：沟通与管理变革在整合过程中，及时与员工进行沟通，并提供准确和透明的信息，以保持员工的积极性和动力。
同时，需要处理好不同文化之间的融合，尤其是在不同地区或不同国家进行跨国并购的情况下。
管理层应积极引导组织文化融合，以提高工作效率和员工满意度。
第四步：流程优化与制度整合在实施整合方案之前，需要对双方的工作流程进行全面评估，并确定最佳的流程和最佳实践。
这包括但不限于销售流程、采购流程、财务流程等。
同时，整合双方的制度和政策也是一个关键的环节，例如薪酬制度、绩效评估制度等。
整合后的目标是优化流程和制度，实现更高的效率和更好的协同效应。
第五步：风险管理与监控整合过程中伴随着一系列风险，包括但不限于员工流失、客户流失、供应链中断等。
因此，建立一个有效的风险管理与监控机制是必要的。
这需要通过制定相应的风险评估和控制策略，建立稳定的供应链和客户关系，以及监控整合方案的实施进展。
第六步：绩效评估与持续改进整合方案实施后，需要对整合效果进行评估。
这可以通过制定关键绩效指标，如销售额、市场份额、利润等来进行评估。
同时，根据评估结果，及时进行调整和改进，以确保整合方案最终能够达到预期的目标。
总结：设计和实施公司并购重组后的整合方案是一个复杂而关键的过程。
它需要战略规划与目标设定、资源整合、沟通与管理变革、流程优化与制度整合、风险管理与监控以及绩效评估与持续改进等多个步骤的协同合作。
赛迪顾问-信息化提升集团企业管控能力
《新管理》创刊一、本期专题：信息化提升集团管控能力集团企业面对的管控难题赛迪顾问企业战略咨询中心总经理汤文仙伴随着中国经济的高速发展，投资管理型的集团企业日益增多，并涌现出一批国有企业集团化的成功典范。
例如，宝钢集团、华润集团、中粮集团、一汽集团等国有企业成功的解决了总公司对子公司的管理瓶颈，实现集团业绩的几何倍增长。
但是，由于企业跨地区程度越来越高，投资控股关系错综复杂，这也给许多集团型企业的管理提出了更大的挑战。
目前，一些集团企业虽然在形式上完成了公司制改建，但受到传统体制和制度的影响，新的科学的法人治理结构尚未建立。
因而，建立在合理治理结构之上的母子公司管控问题便成了无源之水、无本之木，根本无法得到根本的改进和发展。
中国的管理者，在中国的企业实际经营管理中，对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行，这些问题日益成为众多集团企业关心的话题。
1、国有企业集团常见的管控问题我国国有企业集团经历了我国由计划经济体制向市场经济体制转变的转轨时期，因而具有自己的显著特色，其组建方式和途径主要有以下五种：一是通过对大型企业进行集团化改革，并对企业集团的核心企业实行国有资产授权经营而形成，这样组建企业的集团包括东风汽车集团、东方电气集团、中国重型汽车集团等；二是通过对国家行业性公司改革而成，如中国石油化工总公司，中国有色金属工业总公司等；三是通过对政府行业主管部门进行机构改革而成，如上海纺织国有控股经营公司和仪表国有控股经营公司等都是按照这种方法成立的；四是通过集中国有股权管理，组建国有控股公司而成，如各地将股份制企业中的国有股，授权新成立的地方国有资产经营公司统一经营管理，形成企业集团；五是通过投资体制改革而成，如国家开发投资公司作为国家出资者代表，用国家资本金对建设项目进行参股投资，与被投资企业形成母子公司关系。
行政控制仍是国有企业集团母子公司管控的主要方式。
企业并购重组方案
企业并购重组方案一、并购重组的背景和目标1、背景随着市场竞争的加剧和行业的不断发展，本企业（以下称为“收购方”）在业务拓展和市场份额提升方面遇到了一定的瓶颈。
同时，目标企业（以下称为“被收购方”）在特定领域拥有独特的技术、产品或市场渠道，但由于经营管理等方面的原因，发展潜力未能充分发挥。
2、目标通过本次并购重组，实现以下主要目标：（1）整合双方的资源和业务，实现优势互补，提高整体竞争力。
（2）拓展市场份额，进入新的市场领域，实现业务的多元化发展。
（3）优化生产和运营流程，降低成本，提高效率。
（4）加强技术研发能力，提升产品创新水平。
二、并购重组的方式和范围1、方式本次并购重组拟采用股权收购的方式，收购方通过购买被收购方的部分或全部股权，实现对其的控制和整合。
2、范围包括被收购方的业务、资产、人员等方面。
具体范围将根据尽职调查的结果和双方的协商确定。
三、尽职调查在正式实施并购重组之前，收购方将对被收购方进行全面的尽职调查，以了解其财务状况、经营管理、法律风险等方面的情况。
尽职调查的主要内容包括：1、财务审计对被收购方的财务报表进行审计，核实其资产、负债、收入、利润等情况，评估其财务状况的真实性和稳定性。
2、业务评估对被收购方的业务模式、市场份额、产品竞争力、客户关系等进行评估，分析其业务发展的潜力和面临的挑战。
3、法律审查审查被收购方的各类合同、知识产权、劳动用工、环保合规等方面的法律风险，确保并购重组的合法性和合规性。
4、管理评估对被收购方的管理团队、组织架构、内部控制等进行评估，了解其管理水平和运营效率。
四、交易结构和定价1、交易结构根据尽职调查的结果和双方的协商，确定合理的交易结构。
包括收购股权的比例、支付方式（现金、股票或两者结合）、交易对价的调整机制等。
2、定价综合考虑被收购方的财务状况、业务价值、市场前景等因素，采用合理的估值方法（如收益法、市场法、资产基础法等）对其进行估值，确定交易价格。
赛迪顾问-兼并重组研究-节能环保企业A股上市融资研究
节能环保企业A股上市融资研究刊首语经过多年快速发展，节能环保产业在发达国家已经开始占据重要位置，以环保产业为例，发达国家的产值已占到了国内生产总值10%-20%，并以高于GNP增长率1-2倍的速度发展。
同时，节能产业在国际能源价格及单位GDP能耗等约束性指标的影响下日益受到各国政府重视。
各国都在加大对节能产业的投入，其中，欧盟计划在2013年前投入32亿欧元用于环保汽车及智能化交通系统等的研发，英国专门成立了国家低碳技术投资公司，发展低碳工业、汽车等节能产业等等。
面对资源和环境的约束，中国也越来越重视节能环保产业的发展，近两年，政府在节能环保产业密集的出台了一系列政策来推动产业发展，比如《“十二五”节能减排综合性工作方案》、《工业节能“十二五”规划》、《“十二五”建筑节能专项规划》、《节能与新能源汽车产业规划》和《“十二五”节能环保产业发展规划》等。
同时还有大量的金融政策进行配合，如何借助政策的东风快速发展，是所有节能环保企业需要关注的重点。
但是金融时代，资本为王，企业的快速发展都伴随着资本身影。
仅仅依靠内部资源自我累积式发展和积极利用外部资源外延扩张式发展，孰优孰劣，聪者自知。
节能环保企业如何依托资本市场，实现真正的产融结合，也是以产业经营见长的节能环保企业家面临的重要挑战之一。
尤其是在创业板开板以来，股票市场扩容迅速，越来越多的企业加速在股票市场进行融资，这对于中小企业相对较多尤其是部分轻资产的中国节能环保企业而言是一个重要的融资渠道。
如何规范企业运行、选择正确的策略来应对证监会审核进而顺利登陆A股市场是值得研究的问题。
基于此，赛迪投资顾问本期《兼并重组研究》在结合节能环保产业发展态势基础上，深入研究了节能环保产业自1990年以来A股上市融资状况。
既从时间延续和产业链的角度观察了节能环保产业的A股上市融资的整体态势，又从企业上市全流程的角度详实分析了企业上市前改制、上市中审核要点（行业前景、募集资金投向、企业规范运行等）以及上市后企业运行等一系列问题，以期为节能环保企业上市融资提供一个全面的视野。
并购重组项目的信息技术平台整合与数字化转型计划
并购重组项目的信息技术平台整合与数字化转型计划随着全球经济一体化的加速推进，跨国并购重组成为企业扩大影响力和市场份额的有效途径。
然而，随之而来的问题是如何整合各方的信息技术平台，以促进业务运营的高效性和数字化转型的顺利进行。
本文将探讨并购重组项目中信息技术平台整合与数字化转型计划的重要性，并提出相应的解决方案。
一、整合意义信息技术平台整合是并购重组项目中不可或缺的一环。
首先，整合信息技术平台有助于降低成本、提高效率。
通过整合重组双方的信息系统，可以避免资源的浪费和重复投资。
同时，合并后的信息技术平台能够更好地支持各业务环节的协同工作，提升企业整体运营效率。
其次，信息技术平台整合是数字化转型的基础。
在当今信息化时代，数字化转型已经成为企业生存与发展的关键。
信息技术平台整合可以有效地整合各个业务系统，优化数据流程，并提供更加高效准确的数据分析和决策支持。
二、整合策略在并购重组项目中，信息技术平台整合应该遵循以下策略。
1. 统一标准与规范在整合信息技术平台时，应制定统一的标准与规范，以确保各个业务部门之间的数据共享和信息流畅。
同时，合并后的平台应能够适应未来业务发展的需要，具备良好的可扩展性和容错性。
2. 有效沟通与合作信息技术平台整合需要各方的积极沟通和合作。
并购重组项目中的各个业务部门应进行深入的需求分析和沟通，以了解各自的业务特点和需求。
同时，还可以通过设立跨部门的工作组，促进信息技术团队之间的协作和合作，提高整合效率。
3. 流程优化与创新信息技术平台整合的目标之一是优化业务流程和增加工作效率。
在整合过程中，可以通过重新设计业务流程，消除冗余环节和繁琐操作，提高工作效率和用户体验。
此外，也应积极引入新技术和工具，推动数字化转型。
4. 合理的时间安排与风险控制信息技术平台整合是一个复杂的过程，需要制定合理的时间安排和风险控制计划。
在整合过程中，应与各个业务部门合理协调，避免对业务运营造成不必要的干扰。
并购重组项目的信息技术整合与数字化化
并购重组项目的信息技术整合与数字化化随着全球经济的快速发展，越来越多的企业通过并购重组来实现规模扩张和资源整合。
在这个过程中，信息技术整合与数字化化成为一项关键任务。
本文将就并购重组项目中的信息技术整合与数字化化进行探讨，分析其挑战与机遇，并提出相应的解决方案。
一、信息技术整合在并购重组中的重要性信息技术在企业运营中发挥着重要的作用，而在并购重组过程中，企业之间存在着不同的信息系统和技术平台。
如果不进行信息技术整合，企业在资源共享、业务流程优化和统一管理等方面将存在诸多问题。
因此，信息技术整合是并购重组成功实施的基础。
二、并购重组项目中的信息技术整合挑战1.技术架构差异：并购双方往往拥有不同的技术架构，包括硬件设备、软件系统和数据库等。
在整合过程中，需要克服技术架构差异带来的数据兼容性和系统集成性等问题。
2.数据安全性：并购双方拥有大量敏感数据，如客户信息、财务数据等。
在整合过程中，保护数据的安全性是一个重要挑战，需要建立统一的数据安全策略和安全保障体系。
3.组织文化融合：并购双方往往拥有不同的组织文化和管理方式。
在信息技术整合过程中，需要解决文化冲突，建立统一的组织文化，以促进合作与协同。
三、信息技术整合与数字化化的机遇1.资源整合：并购重组项目是企业获取资源和能力的重要途径。
通过信息技术整合和数字化化，企业可以实现资源的共享和整合，提高资源利用效率。
2.业务创新：信息技术整合和数字化化可以为企业提供更多的创新机会。
通过整合不同企业的信息技术，可以实现跨界合作和创新，为企业带来新的商业模式和竞争优势。
3.效率提升：信息技术整合和数字化化可以优化企业的业务流程和管理方式，实现工作效率的提升。
通过引入先进的信息系统和技术工具，企业可以实现自动化和智能化，减少重复劳动和人为错误。
四、信息技术整合与数字化化的解决方案1.制定整合计划：在并购重组项目之初，就应制定信息技术整合计划，并明确整合目标、时间表和责任人。
行业并购重组的信息化系统整合与互联网发展
行业并购重组的信息化系统整合与互联网发展引言随着经济全球化的不断推进，行业并购与重组成为了企业发展的重要战略之一。
在并购重组的过程中，信息化系统的整合成为了关键的环节。
同时，互联网的快速发展也给行业并购重组带来了新的机遇与挑战。
本文将从信息化系统整合和互联网发展两个方面来探讨行业并购重组的相关问题。
信息化系统整合信息化系统整合是指在行业并购重组过程中，将各个企业原有的信息化系统整合成一个统一的系统。
这需要对不同系统的数据进行清洗、整合和转移，以实现数据的共享与协同。
同时，还需要进行业务流程的调整和优化，以提高效率和降低成本。
数据清洗与整合在并购重组中，不同企业往往采用了不同的信息化系统，其数据的格式和结构也存在差异。
因此，需要进行数据清洗和整合的工作，以使得数据能够在新系统中得到准确的表达和适当的处理。
此外，还需要注意数据的安全性和隐私保护，确保敏感信息不会泄露。
业务流程调整和优化并购重组往往会导致业务流程的变动，原有的流程可能需要进行调整和优化。
在进行信息化系统整合的过程中，需要对业务流程进行重新设计，以使其能够适应新组织的需求。
同时，还可以借助信息化系统的功能和技术手段，提高业务流程的效率和质量。
互联网发展的机遇与挑战互联网的快速发展为行业并购重组带来了新的机遇与挑战。
通过互联网，企业可以更加方便地获取市场信息、开展电子商务等业务活动。
然而，互联网也带来了安全风险和竞争压力，对企业的信息化系统整合提出了更高的要求。
市场信息获取与电子商务互联网为企业提供了更加便捷和快速的方式来获取市场信息。
企业可以通过互联网平台了解市场动态、竞争对手的情况，从而更好地制定并实施并购重组战略。
同时，互联网的发展也促进了电子商务的兴起，使得企业可以通过在线销售和交易来拓展业务。
安全风险与竞争压力随着互联网的普及和应用，网络安全风险也日益突出。
在并购重组中，企业的信息化系统整合需要保证数据的安全性和可靠性，以防止数据泄露和黑客攻击。
赛迪顾问-中国国有企业发展战略性新兴产业并购重组战略研究(2012年)
中国国有企业战略性新兴产业并购重组战略研究赛迪顾问股份有限公司企业战略咨询中心前言一、研究目的在政策、经济、社会、竞争四大环境的激励下，中国国有企业在战略性新兴产业并购重组方面日趋成熟，并有一定数量的经典案例。
但操作中仍存有盲目并购、对业务整合策略缺乏成熟的考虑等问题。
基于此，本研究从并购重组现状、并购模式、发展趋势、提升策略、典型案例分析等方面对中国国有企业战略性新兴产业并购重组进行考察。
二、研究结论1、国有企业战略性新兴产业并购重组主要有如下三个特点：战略性新兴产业海外并购重组不断增长；央企与地方企业的战略性新兴产业并购重组活跃；生物医药、高端装备制造、新一代信息技术、新能源等成为国有企业战略性新兴产业并购重组的重要领域。
2、国有企业战略性新兴产业并购重组也存在战略性新兴产业并购重组审批流程复杂、战略性新兴产业纵向并购发展较慢、海外并购仍限于资源获取等初级层次等主要问题。
3、未来中国国有企业战略性新兴产业并购重组具有以下五个方面的发展趋势：战略性新兴产业横向并购的增长受益于政策因素和行业开放程度；战略性新兴产业纵向并购更侧重于增强企业产业链薄弱环节；战略性新兴产业混合并购主要体现在向主业集中的相关多元化；基于产业链的纵向并购将成为新的发展方向；战略性新兴产业并购重组将重点集中在高端装备制造、新能源等领域。
4、中国国有企业未来并购重组的提升对策包括：提升管理组织体系；提升管理制度体系；提升管理业务流程；提升管理考核机制；提升管理信息反馈机制；提升管理咨询服务。
第一章现状分析一、发展现状1、国有企业全面布局战略性新兴产业并成为发展主力2010年国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布以来，国有企业尤其是中央企业依托其资源和禀赋，加快向战略性新兴产业转型的步伐，迅速在七大产业中展开布局，成为推动中国战略性新兴产业发展的主力军。
统计显示，目前117家中央企业中，已有70多家涉足节能环保、新材料、新能源、高端装备制造、生物医药等新兴产业，并且在下一代通信网络、节能建材、轨道交通装备、核能建设等细分领域获得了一定突破，产业范围基本涵盖了七大战略性新兴产业。
赛迪顾问-中国集团企业信息化应用研究
中国集团企业信息化应用研究中国电子信息产业发展研究院赛迪顾问股份有限公司（HK08235）前言本文涉及的集团企业，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
集团企业具备以下特点：1、有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心；2、有多层次的组织结构，有半紧密层和松散层企业，核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体；3、企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。
一、研究目的集团企业是国民经济的支柱力量，是国家竞争力的重要组成部分。
集团企业推进信息化建设，是全球化的必然要求，对推进国家产业升级和转变经济增长方式，提升国家竞争力都具有重大意义。
赛迪世纪综合研究了中国集团企业创新发展趋势、战略性新兴产业及新一代信息技术应用趋势，对未来集团企业信息化发展趋势做了定性的预测，提出集团企业信息化架构和信息化发展策略，为集团企业推进信息化建设提供参考。
二、主要结论1、随着市场竞争日益全球化，集团企业普遍采用围绕产业链进行相关专业化发展、拓展多元化融资渠道、重组整合等多种方式提高国际资源整合能力，内部管理复2杂程度急剧增加。
以物联网、云计算、移动互联网等为代表的新一代信息技术应用是企业实现高效精细化管理管理，全面提升创新能力，促进转型升级的重要引擎。
2、集团企业信息化架构呈现以下趋势：第一，构建集团“一体化”应用系统，提升企业管控能力；第二，构建集团智能化、集中化、虚拟化的云计算平台，逐步达到国际一流信息化管理水平；第三，统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设；第四，加强标准体系建设，规范和促进集团企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展；第五，推动IT管理体系建设，保障信息集成共享和管理科学高效；3、集团企业信息化建设可遵循如下策略：第一，实施全面的IT战略规划，适应集团日益复杂和竞争激烈的市场环境；第二，密切关注信息技术发展新趋势，依托信息化进一步提升企业核心竞争力；第三，强化业务部门在信息化建设过程中的主导作用；第四，信息化选型需前瞻性与务实性并重，建立正确的效益评价方法；第五，信息化建设应科学决策，规避信息化风险。
《信息整合需要有效规划北三县整合规划》
《信息整合需要有效规划北三县整合规划》吴凡北京赛迪数据有限公司执行总裁，赛迪顾问股份有限公司副总裁。
曾任信息产业部计算机与微电子研究中心市场信息中心副主任、赛迪资讯顾问有限公司市场总监、海外拓展事业部总经理及it 投资事业部总经理等职。
在信息资源海量化、信息渠道多元化、信息载体多样化、信息传播扁平化的互联时代，信息整合与价值挖掘已经成为信息管理技术的应用热点，交互、即时、精准、个性化的信息产品与服务已经成为政府、企业和各类组织机构迫切需要了解和掌握的基本工具。
何为信息整合。
顾名思义，信息整合就是通过各种有效的手段和工具将已有信息集合在一起，生成满足不同用户需求的新的信息集合体，在已有信息的基础上实现信息价值的增值。
信息整合需解决以下三个核心问题：1.融合外部信息：通过信息整合可将外部各种多元异构信息根据组织内部需求及时、准确地收集到组织内部，实现外部信息与内部信息的有机融合;2.消除信息孤岛：通过信息整合可使存在于组织内部各分散系统中的信息平滑地在组织内部流动与共享，消除组织内部信息孤岛问题;3.实现信息增值。
通过内外部信息的有机融合与平滑流动和共享，提高信息利用率，并生成组织所需的、可供组织内部各级决策者制定战略决策的有价信息，即知识，实现信息价值的增值。
信息整合的四个层面1.数据集中。
数据是组成信息的基本元素，各种原始数据的积累与集中是一个组织机构开展业务的底层基础，只有当这些数据积累到一定数量时才会产生分析价值，而这些数据大多数是由各种应用系统所生成的结构化数据。
2.文档集成。
除结构化的数据之外，非结构化的信息，如网页、各类电子文档、音频、视频等文档信息则更加广泛地存在于组织内外部各个角落。
如何及时掌握外部政策环境与竞争对手信息，如何有效利用组织内部已有信息和知识，建立和保持组织自身的优势地位，是现今飞速发展的互联时代所产生的一个共性问题。
3.资源整合。
信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，在以信息制胜的互联时代，信息资源则更凸显重要。
赛迪顾问大型企业并购重组信息化整合方案
赛迪顾问⼤型企业并购重组信息化整合⽅案本期主题：⼤型企业并购重组信息化整合⽅案第⼀章并购企业信息化整合⽬标及原则1.1 总体⽬标在央企集团整体信息化发展战略⽬标指引下，以坚持央企集团信息化“统⼀规划、统⼀建设、统⼀管理、统⼀标准”原则为前提，以最⼤化的保护利⽤并购企业现有IT资产为核⼼，以并购企业现有系统改造、⽹络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并⼊央企集团信息化体系中。
1.2 具体⽬标1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统⼀的信息化体系，努⼒营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统⼀标准应⽤、通讯⽹络实现数据⽆障碍传输，最终达到⽬的。
2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应⽤央企集团成熟的信息系统。
以快速提⾼并购企业的信息化⽔平，努⼒缩⼩并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应⽤差距。
1.3 整合原则1、总部主导原则并购企业信息化整合⼯作必须在央企总部信息部门的统⼀领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合⽅案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。
2、规范遵照原则未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。
3、资产保护最⼤化原则在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应⽤要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最⼤化的保护。
4、可持续发展原则在具体的技术应⽤中，该技术不仅要满⾜企业并购期的业务⽀撑需求，⽽且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。
5、业务、管理驱动原则要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、⽹络集成等）的应⽤需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应⽤⽅式。
第⼆章并购企业信息化整合难点及风险2.1并购重组后信息化建设的难点1、信息化系统的全⾯推⼴具有难度被并购企业业务特点各不相同，其信息化⽔平也存在差异，在推⼴统⼀的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推⼴的速度过快，有可能造成相关经验得不到推⼴、知识得不到共享的情况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案第一章并购企业信息化整合目标及原则1.1 总体目标在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。
1.2 具体目标1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。
2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。
以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。
1.3 整合原则1、总部主导原则并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。
2、规范遵照原则未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。
3、资产保护最大化原则在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。
4、可持续发展原则在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。
5、业务、管理驱动原则要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。
第二章并购企业信息化整合难点及风险2.1并购重组后信息化建设的难点1、信息化系统的全面推广具有难度被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。
实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。
这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。
2、规模化造成的管控能力降低企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。
首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。
同时，延伸的管理链条涉及更多的部门协同需求，增加了管理的困难。
其次，在财务方面，随着管理规模的扩大而审批反映的缓慢，导致可能的业务机会的丧失，若被迫采取松散的管理模式，财务风险将剧增。
在涉及并购企业的IT支撑系统时应该充分考虑相关需求和面临的问题，采取有效的IT模式，让IT系统真正的满足并购后的企业需要。
3、IT资产保护和无缝整合的困难在IT整合时候，必然面临着对原有系统和基础设施的取舍问题。
将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT投资，然而这表面上最合理的方式却往往不能实施。
由于原有系统和新的系统往往不是相同的系统构架，要进行异构系统的整合面临着巨大的困难。
一般采取的做法是对原有系统进行取舍，这就需要项目负责人有丰富的经验和前瞻性的眼光，熟悉IT系统和企业的业务需求，对原有IT系统进行合理的保留和舍弃。
另一个问题是IT建设时的无缝整合问题。
在保留部分原有系统的情况下，必然还是要面临如何将该部分整合进新系统的问题。
原有系统有自身的架构、编码特点，将数据格式等相关标准与新系统统一存在着巨大的工作量。
这同样是企业CIO面临的一个重大难点。
2.2并购重组后信息化建设的风险1、切换阶段要“快准稳”，避免出现“断流”的问题，避免对企业整体业务流程造成中断的风险IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时间点的选择与实际操作很重要，是系统切换成败的关键点。
企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。
如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，要考虑到切换时刻开始时，系统中的未结单据如何按照新的业务逻辑运行，因为这些卡在业务流程中间的单据，如果处理不好将造成业务数据的流失。
系统切换的时间点也要巧妙选择。
要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，如可以考虑业务淡季和休息日。
还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。
切换中的技术风险也可能造成业务中断，因此要关注每一个小细节，避免遗漏所导致的系统死机。
因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。
2、要注重IT整合后的优化，避免并购后重组起来的公司整体的IT能力下降的风险跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。
这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长久稳步发展。
IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案，提升整合后IT系统的整体能力。
其次，在优化阶段通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制，获得准确及时的数据和有效的过程控制。
信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。
3、注重IT文化融合，避免IT部门与其它部门“矛盾冲突”首先，在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到人员裁减、文化冲突和利益冲突。
冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。
企业重组，必定会涉及到各个企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？各个IT部门如何改革？IT人员如何裁减？各个IT团队的利益又该如何去协调？如何权衡这些问题，如果安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等风险。
其次，被收购企业的文化理念如何融和。
不同的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，不可避免将会产生矛盾与冲突，尤其是跨国并购。
因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，这将是一个难以解决的“政治问题”。
每个部门包括IT部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。
在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。
为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。
第三章并购企业信息化重组方案图1 并购企业信息化整合建设路线图根据大型企业信息化并购整合经验，赛迪顾问认为：并购企业信息化整合工作必须经历“资产调查—方案设计—整合实施”全过程，而这一过程需要通过六个阶段的工作完成，分别是：➢信息化整合组织构建阶段；➢并购企业IT资产调查阶段；➢资产适应性分析阶段；➢整合技术方案制定阶段；➢信息化整合方案实施阶段；➢信息化整合效果后评估阶段。
3.1信息化整合组织构建为保证并购企业信息化整合建设顺利开展，必须在建设之初，便确立完善的信息化整合项目管理体系架构，明确组织内各团队职责定位。
图2 并购企业信息化整合组织架构图方案设计与后评估组信息安全组信息化整合建设领导小组集成组信息化整合工作领导机构信息化整合工作管理机构系统实施组信息化整合专家外部咨询专家组信息化整合实施机构信息化整合建设管理组信息系统维护团队信息系统开发团队硬件及网络产品维保团队安全产品服务商技术实施商组长1、信息化整合工作领导小组组织定位：并购企业信息化整合工作领导机构。
成员构成：总公司信息化领导小组、总公司信息部技术处领导、并购企业领导班子。
岗位职责：负责并购企业的信息化整合建设工作领导和管理、协调、决策工作，集体研究、审批《信息化整合建设技术方案》，监控信息化整合建设工作进展，听取工作成果汇报和投资效益分析，保证并购企业信息化整合建设工作顺利进行。
2、信息化整合工作管理组组织定位：并购企业信息化整合工作管理机构。
成员构成：总公司信息部技术处工程师、并购企业信息化部门成员、并购企业业务管理部门及下属单位业务骨干。
岗位职责：对并购企业信息化整合工作进行全面的监督管理，协调整合工作中各方面资源，更好地推进整合工作的稳步实施。
具体工作包括：统一制定并逐步落实整合技术方案、总体管控关键技术应用把关、信息安全技术防护、信息化培训工作。
3、信息化整合工作外部咨询专家组组织定位：并购企业信息化整合工作专家咨询机构。
成员构成：外部咨询服务商。
岗位职责：外部咨询专家根据自身对并购企业信息化整合工作的深刻理解，结合以往同类整合项目咨询经验，提出切实可行的整合建设意见与详细方案，协同信息化整合工作管理组，更好的推进并购企业信息化整合工作进程。
4、技术实施商组织定位：并购企业信息化整合技术实施机构。
成员构成：技术开发团队、外部IT服务商（硬件、软件、安全等IT厂商）。
岗位职责：负责根据技术方案要求，进行具体技术应用设计、相关产品实施工作。
3.2并购企业IT资产调查1、确立调查机制根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：整个资产调查工作应分为“资产调研—资产信息分类整理—资产统计—资产审核”四个步骤。
整个调查工作过程需要在一个“闭环”的工作机制内完成。
2、IT资产调查在调查方法上，可分为两种方式：其一，发放问卷调研方式，调研内容包括：➢并购企业信息化建设总体状况（如以往规划、历史投入、目前进展等）调研；➢并购企业内、外网络应用现状调研；➢并购企业基础硬件、软件设施配置现状调研；➢并购企业信息系统应用现状调研；➢并购企业信息资源部署及信息编码应用现状调研；➢并购企业信息化管理组织、流程与运维体系调研；➢并购企业信息安全管理与技术应用现状调研。
其二，现场面访调研方式，调研内容包括：➢并购企业业务管理部门对现有信息系统评价及使用需求；➢并购企业业务管理部门对当前网络基础环境、信息安全状况评价及升级需求；➢并购企业领导层对现有信息系统使用、信息资源利用状况的评价及未来整合建设工作愿景展望。
3、资产分类整理、统计根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：在对并购企业IT资产调研的基础上，需要对资产信息进行分类整理、统计。