赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案
公司并购重组实施方案
公司并购重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的加剧和行业整合的趋势，公司并购重组成为了企业发展的重要战略选择。
在全球化的背景下，公司并购重组不仅可以拓展企业规模，实现资源整合，还可以提高市场竞争力，降低成本，实现多方共赢。
因此，我们制定了公司并购重组实施方案，旨在推动企业发展，实现更好的经济效益和社会效益。
二、目标设定。
1. 实现企业规模和市场份额的增长；2. 优化资源配置，提高运营效率；3. 提升企业核心竞争力；4. 打造更具市场竞争力的品牌形象。
三、实施步骤。
1. 市场调研和目标选择。
通过市场调研，确定并购重组的目标企业，包括目标企业的规模、市场地位、财务状况等方面的综合评估。
同时，对目标企业的战略定位、发展前景进行分析，确保并购重组的可行性和合理性。
2. 谈判和协商。
与目标企业进行谈判和协商，确定并购重组的具体方案和条件。
在谈判过程中，要充分考虑到双方的利益诉求，寻求最大化的共赢空间，确保谈判顺利进行。
3. 资金筹措和融资安排。
根据并购重组的资金需求，制定资金筹措和融资安排方案。
可以通过自有资金、银行贷款、发行股份等方式进行资金筹措，确保并购重组的资金需求得到满足。
4. 审计和评估。
对目标企业进行审计和评估，全面了解其资产负债情况、经营状况、法律风险等方面的情况，为后续的并购重组提供决策依据。
5. 实施整合。
在完成并购重组交易后，开展企业整合工作，包括人员整合、业务整合、文化整合等方面的工作。
确保并购重组后的企业能够实现协同效应，提高整体运营效率。
6. 品牌整合和宣传推广。
完成企业整合后，对品牌进行整合和优化，制定宣传推广计划，提升企业的市场知名度和美誉度，提高市场竞争力。
四、风险控制。
1. 宏观经济风险。
针对宏观经济波动可能带来的风险，制定相应的风险应对方案，包括货币政策、财政政策、市场风险等方面的风险控制措施。
2. 法律风险。
对并购重组过程中可能涉及的法律风险进行评估和防范，确保交易合规、合法，避免因法律问题带来的风险。
2024年企业信息系统整合方案范文
2024年企业信息系统整合方案范文一、背景和目的随着信息技术的不断发展，企业信息系统在企业管理中起到了极为重要的作用。
然而，许多企业在信息系统方面存在着分散、不兼容、效率低下等问题。
为了提高企业管理水平和效率，需要对企业的各个信息系统进行整合，实现信息共享和资源优化。
因此，本方案旨在构建一个适应企业发展需求的整合平台，提升企业的综合竞争力和管理效率。
二、整合目标1. 提供一个统一的信息系统平台，实现各个业务系统之间的数据共享和协同工作，减少冗余的数据输入和处理。
2. 满足企业不同部门或业务之间的沟通和协作需求，加强信息流动和工作效率。
3. 提供个性化的用户界面和功能，方便员工使用信息系统，提高工作效率和用户满意度。
4. 充分利用云计算、大数据、人工智能等新兴技术，提高信息系统的安全性、稳定性和可扩展性。
5. 实现企业管理的数字化、自动化和智能化，提高决策的准确性和效率。
三、整合的内容和步骤1. 评估和规划阶段（1）调研和分析企业现有的信息系统，包括ERP系统、CRM 系统、人力资源管理系统、财务系统等，了解其功能和问题。
（2）对企业的各个业务流程进行流程重塑和优化，消除冗余和低效的步骤，提高工作效率。
（3）制定整合方案的目标和关键指标，明确整合的范围和时间表，为后续的实施提供依据。
2. 技术平台建设阶段（1）选取一个适合企业需要的整合平台，可以是传统的本地部署方案，也可以是云端解决方案。
（2）搭建一个统一的数据仓库，整合各个业务系统的数据，建立一个统一的数据模型和数据标准。
（3）实施企业级的身份认证和访问控制机制，确保系统的安全性和可访问性。
（4）利用大数据和数据分析技术，对企业的数据进行挖掘和分析，提供决策支持和预测能力。
3. 系统集成和数据迁移阶段（1）根据整合方案的要求，建立各个业务系统之间的接口和数据传输规则，确保系统之间的数据传递和协同工作。
（2）进行系统集成测试，确保整合后的系统能够正常运行和满足用户需求。
完整版】XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案
完整版】XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案第一章并购重组的一般程序并购重组是一个复杂的过程。
首先需要选择目标企业，不同的企业有不同的需求，需要找到适合的目标企业。
对于有限公司来说，可以选择规模较小的企业；对于需要快速扩张的企业，可以进行横向并购重组；对于需要延伸产业链、扩大企业规模的企业，可以进行纵向并购重组。
商定并购重组意向是并购重组的第一步。
对于规模较小的企业，可以直接向目标企业的负责人发函；对于规模较大的企业，可以通过律师探底。
对于上市公司，商定并购重组意向更加复杂，需要签订保密协议并涉及信息披露等方面。
如果对方同意并购重组意向，双方需要草签一个并购重组意向，并签订保密协议。
律师在这个过程中扮演着重要的角色，需要提交这两份文件。
确定并购重组意向后，需要拟定一个初步的并购重组方案。
律师参与制定并购重组方案非常重要，这个方案是由专业人士制定的，如果没有律师参与，那只是企业自己的想法。
制定好并购重组方案后，需要组织并购重组团队，选择中介机构。
律师需要尽力参与并购重组过程，让企业家了解中介机构的重要性。
选择中介机构之后，需要进行尽职调查。
尽职调查是并购重组过程中非常关键的一步。
一般而言，尽职调查分为商业尽职调查、法律尽职调查和财务尽职调查三个部分。
在制定并购重组方案时，需要进行尽职调查，该调查对整个方案的制定和将来的并购重组是否成功以及风险可控性都有直接的影响，因此尽职调查非常重要。
在尽职调查过程中，需要关注主体资格、公司法人治理结构、股东信息以及出资情况等方面，以便制定出最终的并购重组方案。
在制定好并购重组方案后，需要与对方进行谈判并签订协议。
在这个过程中，律师的作用非常突出，他们需要协助谈判并处理各种法律问题。
协议签订之后，需要进行各种手续的办理，包括审批手续和工商变更手续等。
最后，需要进行前期的安排和整合，这是并购重组成功的关键。
从他人统计情况来看，并购重组的成功率只有30%左右，因此整合非常重要。
赛迪顾问-企业并购重组内容及对策研究
新管理本期主题企业并购重组内容及对策研究中国电子信息产业发展研究院主办赛迪顾问股份有限公司[刊首语]企业进行重组并购通常是由以下原因引起的：一、通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长，或增强对所在行业的控制力；二、转换或优化企业经营机制和产权多元化机制。
三、企业负债率高，社会负担重，盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中，劣势业务退出，从而符合进入资本市场的条件。
一般而言，经过重构后的企业，其技术资源、设备资源和人才资源等都能够得到最大程度的利用，生产的敏捷性不断提高，对市场需求变化的适应能力也显著增强，从本质上讲，企业重组的目标不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。
通过企业兼并重组，建立全新的体制，使企业管理发生质的变化。
诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中指出，“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。
”从企业发展的途径来看，并购是企业实现跨越式发展最有效的途径。
而在中国，越来越多的企业正试图通过并购重组的方式，建立新的体制，在生产效率和市场竞争力方面获得重大改善和发展。
2009年12月20日目录本期主题企业并购重组内容及对策研究 (1)第一章经济危机下企业重组并购的背景 (1)第二章企业重组的内容 (3)2.1 业务重组 (3)2.1.1 业务重组的概念 (3)2.1.2 业务重组的实施方法 (3)2.2 资产重组 (4)2.2.1 资产重组的概念 (4)2.2.2 资产重组的实施方法 (5)2.3 管理重组 (5)2.3.1 管理重组的概念 (5)2.3.2 管理重组的重点 (5)2.4 资源重组 (6)2.4.1 资源重组的概念 (6)2.4.2 资源重组的方式和策略 (6)2.5 文化重组 (7)2.5.1 文化重组的概念 (7)2.5.2 文化重组的要点 (8)2.5.3 文化整合的类型 (8)2.5.4 文化整合的内容 (10)2.5.5 文化整合的方法 (10)本期主题企业并购重组内容及对策研究第一章经济危机下企业重组并购的背景源于美国次贷危机的全球金融风暴已由虚拟经济向实体经济蔓延，对我国上市公司也造成了冲击，股票市值严重缩水，更有一些企业因金融危机而濒临破产，金融危机带来灾难的同时，也导致了企业并购成本的大幅降低。
赛迪顾问集团企业IT内控体系建设
赛迪顾问集团企业IT内控体系建设集团企业IT内控体系建设第一章集团管控与IT内控体系建设1.1集团管控模式对IT内控的要求1.1.1 中国集团企业的管控模式集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义管控模式，它不但包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的内控结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“业务管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.1.1.1 业务管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不但负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
1.1.1.2 战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
赛迪呼叫CRM系统解决方案
赛迪呼叫CRM系统解决方案赛迪呼叫结合多年的呼叫中心运营经验和系统开发经验，设计并开发出完整的CRM 系统解决方案，包括电话营销系统(呼出)和客户服务系统(呼入)，两套系统都已经有了成功的应用案例。
赛迪呼叫客服系统是一个专注于客户服务中心业务、操作、管理的应用软件产品。
采用新一代先进的计算机软硬件技术、通讯技术、网络技术、呼叫中心技术，来降低业务运营成本、提高工作效率和服务质量、自动化工作流程，对赢得客户、留住客户具有良好的长期战略效益。
赛迪呼叫客服系统的能力主要体现在基于业务总线的数据交换和支撑整个系统的运行环境。
同时其应用系统为实施和二次开发提供开发工具包、开发实施规范和组件标准。
本系统将传统的程序调用为统一数据交换，程序可以直接调用赛迪呼叫应用系统的数据交换接口，与企业核心业务应用系统进行联接。
客户服务系统不是孤立的系统，是能够与客户现有信息环境，包括：核心业务系统、多渠道营销、电子商务等进行互动的智能信息系统，从而使呼叫中心成为企业的战略资产，帮助企业提升客户满意度、深度挖掘客户价值。
客户服务系统与企业其它信息系统的互动可以通过图二反映。
企业可以通过该系统对呼叫中心进行清晰运作和有效管理，规范和完善呼叫中心的业务流程。
通过对系统软硬件的不断完善，在整个公司做到高质量的服务和高水平的管理的同步增长。
为了帮助企业支撑其全国业务的开展，企业需要一个定位清晰、分工明确、立体的客户服务业务软件，赛迪呼叫针对这样的需求，提出包括总公司、省分公司、市支公司三个层次客户服务业务软件的整体系统架构。
下面就是这个体系的架构图：这个体系的主要特点有：灵活的分布式结构全面支持企业全国业务的开展与企业既有信息系统完美融合提升客户服务价值建立多渠道客户沟通渠道提高工作效率降低成本充分利用呼叫中心的资源提供完善客服中心应用提供灵活可裁剪技术解决方案帮助企业业务拓展可对客户需求进行全面应对。
同时，赛迪呼叫所推荐给企业的并非只是软件，而是结合了赛迪呼叫丰富的运营服务经验、技术服务能力的全方位信息化服务。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施整合方案设计与实施的步骤如下：第一步：战略规划与目标设定在设计整合方案之前，各方应明确整合后的战略目标。
这些目标可能包括但不限于提高市场份额、降低成本，提高生产效率等。
同时，明确整合方案的时间表、里程碑及关键决策节点也是必要的。
第二步：资源整合资源整合是一个关键的步骤。
首先，需要评估整合后的各部门或业务之间的重叠与互补性，确定最佳的整合方式。
其次，建立整合团队，对各项资源进行评估，包括人力资源、技术资产、市场渠道等，然后在整合目标的基础上进行优化配置。
第三步：沟通与管理变革在整合过程中，及时与员工进行沟通，并提供准确和透明的信息，以保持员工的积极性和动力。
同时，需要处理好不同文化之间的融合，尤其是在不同地区或不同国家进行跨国并购的情况下。
管理层应积极引导组织文化融合，以提高工作效率和员工满意度。
第四步：流程优化与制度整合在实施整合方案之前，需要对双方的工作流程进行全面评估，并确定最佳的流程和最佳实践。
这包括但不限于销售流程、采购流程、财务流程等。
同时，整合双方的制度和政策也是一个关键的环节，例如薪酬制度、绩效评估制度等。
整合后的目标是优化流程和制度，实现更高的效率和更好的协同效应。
第五步：风险管理与监控整合过程中伴随着一系列风险，包括但不限于员工流失、客户流失、供应链中断等。
因此，建立一个有效的风险管理与监控机制是必要的。
这需要通过制定相应的风险评估和控制策略，建立稳定的供应链和客户关系，以及监控整合方案的实施进展。
第六步：绩效评估与持续改进整合方案实施后，需要对整合效果进行评估。
这可以通过制定关键绩效指标，如销售额、市场份额、利润等来进行评估。
同时，根据评估结果，及时进行调整和改进，以确保整合方案最终能够达到预期的目标。
总结：设计和实施公司并购重组后的整合方案是一个复杂而关键的过程。
它需要战略规划与目标设定、资源整合、沟通与管理变革、流程优化与制度整合、风险管理与监控以及绩效评估与持续改进等多个步骤的协同合作。
赛迪顾问-信息化提升集团企业管控能力
《新管理》创刊一、本期专题：信息化提升集团管控能力集团企业面对的管控难题赛迪顾问企业战略咨询中心总经理汤文仙伴随着中国经济的高速发展，投资管理型的集团企业日益增多，并涌现出一批国有企业集团化的成功典范。
例如，宝钢集团、华润集团、中粮集团、一汽集团等国有企业成功的解决了总公司对子公司的管理瓶颈，实现集团业绩的几何倍增长。
但是，由于企业跨地区程度越来越高，投资控股关系错综复杂，这也给许多集团型企业的管理提出了更大的挑战。
目前，一些集团企业虽然在形式上完成了公司制改建，但受到传统体制和制度的影响，新的科学的法人治理结构尚未建立。
因而，建立在合理治理结构之上的母子公司管控问题便成了无源之水、无本之木，根本无法得到根本的改进和发展。
中国的管理者，在中国的企业实际经营管理中，对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行，这些问题日益成为众多集团企业关心的话题。
1、国有企业集团常见的管控问题我国国有企业集团经历了我国由计划经济体制向市场经济体制转变的转轨时期，因而具有自己的显著特色，其组建方式和途径主要有以下五种：一是通过对大型企业进行集团化改革，并对企业集团的核心企业实行国有资产授权经营而形成，这样组建企业的集团包括东风汽车集团、东方电气集团、中国重型汽车集团等；二是通过对国家行业性公司改革而成，如中国石油化工总公司，中国有色金属工业总公司等；三是通过对政府行业主管部门进行机构改革而成，如上海纺织国有控股经营公司和仪表国有控股经营公司等都是按照这种方法成立的；四是通过集中国有股权管理，组建国有控股公司而成，如各地将股份制企业中的国有股，授权新成立的地方国有资产经营公司统一经营管理，形成企业集团；五是通过投资体制改革而成，如国家开发投资公司作为国家出资者代表，用国家资本金对建设项目进行参股投资，与被投资企业形成母子公司关系。
行政控制仍是国有企业集团母子公司管控的主要方式。
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本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案第一章并购企业信息化整合目标及原则1.1 总体目标在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。
1.2 具体目标1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。
2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。
以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。
1.3 整合原则1、总部主导原则并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。
2、规范遵照原则未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。
3、资产保护最大化原则在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。
4、可持续发展原则在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。
5、业务、管理驱动原则要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。
第二章并购企业信息化整合难点及风险2.1并购重组后信息化建设的难点1、信息化系统的全面推广具有难度被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。
实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。
这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。
2、规模化造成的管控能力降低企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。
首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。
同时，延伸的管理链条涉及更多的部门协同需求，增加了管理的困难。
其次，在财务方面，随着管理规模的扩大而审批反映的缓慢，导致可能的业务机会的丧失，若被迫采取松散的管理模式，财务风险将剧增。
在涉及并购企业的IT支撑系统时应该充分考虑相关需求和面临的问题，采取有效的IT模式，让IT系统真正的满足并购后的企业需要。
3、IT资产保护和无缝整合的困难在IT整合时候，必然面临着对原有系统和基础设施的取舍问题。
将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT投资，然而这表面上最合理的方式却往往不能实施。
由于原有系统和新的系统往往不是相同的系统构架，要进行异构系统的整合面临着巨大的困难。
一般采取的做法是对原有系统进行取舍，这就需要项目负责人有丰富的经验和前瞻性的眼光，熟悉IT系统和企业的业务需求，对原有IT系统进行合理的保留和舍弃。
另一个问题是IT建设时的无缝整合问题。
在保留部分原有系统的情况下，必然还是要面临如何将该部分整合进新系统的问题。
原有系统有自身的架构、编码特点，将数据格式等相关标准与新系统统一存在着巨大的工作量。
这同样是企业CIO面临的一个重大难点。
2.2并购重组后信息化建设的风险1、切换阶段要“快准稳”，避免出现“断流”的问题，避免对企业整体业务流程造成中断的风险IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时间点的选择与实际操作很重要，是系统切换成败的关键点。
企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。
如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，要考虑到切换时刻开始时，系统中的未结单据如何按照新的业务逻辑运行，因为这些卡在业务流程中间的单据，如果处理不好将造成业务数据的流失。
系统切换的时间点也要巧妙选择。
要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，如可以考虑业务淡季和休息日。
还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。
切换中的技术风险也可能造成业务中断，因此要关注每一个小细节，避免遗漏所导致的系统死机。
因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。
2、要注重IT整合后的优化，避免并购后重组起来的公司整体的IT能力下降的风险跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。
这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长久稳步发展。
IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案，提升整合后IT系统的整体能力。
其次，在优化阶段通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制，获得准确及时的数据和有效的过程控制。
信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。
3、注重IT文化融合，避免IT部门与其它部门“矛盾冲突”首先，在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到人员裁减、文化冲突和利益冲突。
冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。
企业重组，必定会涉及到各个企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？各个IT部门如何改革？IT人员如何裁减？各个IT团队的利益又该如何去协调？如何权衡这些问题，如果安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等风险。
其次，被收购企业的文化理念如何融和。
不同的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，不可避免将会产生矛盾与冲突，尤其是跨国并购。
因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，这将是一个难以解决的“政治问题”。
每个部门包括IT部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。
在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。
为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。
第三章并购企业信息化重组方案图1 并购企业信息化整合建设路线图根据大型企业信息化并购整合经验，赛迪顾问认为：并购企业信息化整合工作必须经历“资产调查—方案设计—整合实施”全过程，而这一过程需要通过六个阶段的工作完成，分别是：➢信息化整合组织构建阶段；➢并购企业IT资产调查阶段；➢资产适应性分析阶段；➢整合技术方案制定阶段；➢信息化整合方案实施阶段；➢信息化整合效果后评估阶段。
3.1信息化整合组织构建为保证并购企业信息化整合建设顺利开展，必须在建设之初，便确立完善的信息化整合项目管理体系架构，明确组织内各团队职责定位。
图2 并购企业信息化整合组织架构图方案设计与后评估组信息安全组信息化整合建设领导小组集成组信息化整合工作领导机构信息化整合工作管理机构系统实施组信息化整合专家外部咨询专家组信息化整合实施机构信息化整合建设管理组信息系统维护团队信息系统开发团队硬件及网络产品维保团队安全产品服务商技术实施商组长1、信息化整合工作领导小组组织定位：并购企业信息化整合工作领导机构。
成员构成：总公司信息化领导小组、总公司信息部技术处领导、并购企业领导班子。
岗位职责：负责并购企业的信息化整合建设工作领导和管理、协调、决策工作，集体研究、审批《信息化整合建设技术方案》，监控信息化整合建设工作进展，听取工作成果汇报和投资效益分析，保证并购企业信息化整合建设工作顺利进行。
2、信息化整合工作管理组组织定位：并购企业信息化整合工作管理机构。
成员构成：总公司信息部技术处工程师、并购企业信息化部门成员、并购企业业务管理部门及下属单位业务骨干。
岗位职责：对并购企业信息化整合工作进行全面的监督管理，协调整合工作中各方面资源，更好地推进整合工作的稳步实施。
具体工作包括：统一制定并逐步落实整合技术方案、总体管控关键技术应用把关、信息安全技术防护、信息化培训工作。
3、信息化整合工作外部咨询专家组组织定位：并购企业信息化整合工作专家咨询机构。
成员构成：外部咨询服务商。
岗位职责：外部咨询专家根据自身对并购企业信息化整合工作的深刻理解，结合以往同类整合项目咨询经验，提出切实可行的整合建设意见与详细方案，协同信息化整合工作管理组，更好的推进并购企业信息化整合工作进程。
4、技术实施商组织定位：并购企业信息化整合技术实施机构。
成员构成：技术开发团队、外部IT服务商（硬件、软件、安全等IT厂商）。
岗位职责：负责根据技术方案要求，进行具体技术应用设计、相关产品实施工作。
3.2并购企业IT资产调查1、确立调查机制根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：整个资产调查工作应分为“资产调研—资产信息分类整理—资产统计—资产审核”四个步骤。
整个调查工作过程需要在一个“闭环”的工作机制内完成。
2、IT资产调查在调查方法上，可分为两种方式：其一，发放问卷调研方式，调研内容包括：➢并购企业信息化建设总体状况（如以往规划、历史投入、目前进展等）调研；➢并购企业内、外网络应用现状调研；➢并购企业基础硬件、软件设施配置现状调研；➢并购企业信息系统应用现状调研；➢并购企业信息资源部署及信息编码应用现状调研；➢并购企业信息化管理组织、流程与运维体系调研；➢并购企业信息安全管理与技术应用现状调研。
其二，现场面访调研方式，调研内容包括：➢并购企业业务管理部门对现有信息系统评价及使用需求；➢并购企业业务管理部门对当前网络基础环境、信息安全状况评价及升级需求；➢并购企业领导层对现有信息系统使用、信息资源利用状况的评价及未来整合建设工作愿景展望。
3、资产分类整理、统计根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：在对并购企业IT资产调研的基础上，需要对资产信息进行分类整理、统计。