德隆战略管理流程和制度(终审稿)
zb德隆战略学习管理流程大纲纲要及标准制度
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录1.一、战略管理部职能、组织构造与管理制度战略管理部定位与职能战略管理部组织构造与岗位职责战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程研究管理指导流程公司战略规划编制流程SBU战略规划编制指导流程SBU年度经营计划编制指导流程SBU误差解析指导流程SBU中心竞争力管理指导流程SBU并购整合监察流程SBU非收买重要投资管理流程SBU咨询诊疗服务指导流程SBU信息管理与工作协调指导流程三、有关文本与格式附件有关文本清单格式附件一、战略管理部职能、组织构造与内部管理制度战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位执委会公司战略管理与决议支持支决SBU战略管理支持、监察持策战略管理部的职能战略管理部战略管理战略规划职五SBU误差解析能项SBU中心竞争力管理SBUSBU并购整合监察SBU咨询诊疗服务2.战略管理部的组织构造与岗位职责总经理/副总经理总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊疗（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）信息管理（信息管理员）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组组织构造和岗位区分战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业解析师，战略控制员，咨询诊疗师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织构造见左图：岗位职责：见战略管理部管理制度内部会议暂时会议周例会月度工作例会年度总结会议对外会议重要项目商议会SBU战略规划商议会SBU年度经营解析例会SBU季度/月度经营解析例会战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包含：暂时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的履行总裁或战略管理部总经理招集，战略管理部成员部分或所有参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略管理部成员依据工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧迫会议战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的公司/SBU重要项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和公司有关人员听取项目调研汇报和论证。
(流程管理)德隆战略管理流程和制度
（流程管理）德隆战略管理流程和制度战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU 战略管理支持、监督 1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2SBU 偏差分析1.2.3SBU 核心竞争力管理1.2.4SBU 并购整合监督1.2.5SBU 咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度Array3.1.1.1战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理规程
精心整理战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度临时会议、周例排。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。
3.2战略管理部信息管理制度部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
3.2.3战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.31.3.2.4报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，1.3.3.2计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3组织实施：对简单项目的研究/评估，采用服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行Array业研究1.3.4.1课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2计划与审批：由研究员编制《研究计划书》12 报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究究程序1.3.5.1课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU相关部门实施研究1.3.5.4报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
完整word版德隆========战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程第二版）战略管理部2001 年3 月战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围二1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2S BU战略管理支持、监督战略管理部1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2SBU偏差分析SBU 1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊断服务执委会2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图:2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理流程
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU 非收购重大投资管理流程9. SBU 咨询诊断服务指导流程10. SBU 信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
德隆战略管理部管理制度与职能工作流程德隆战略管理部是公司内部最重要的决策管理机构之一，其主要职能是负责制定公司的战略规划，为公司的未来发展提供战略性指导。
为了更好地提高部门效率，以下将介绍管理制度、职能和工作流程等方面的内容。
一、管理制度1.1 策略管理流程德隆战略管理部的管理制度之一是“策略管理流程”。
该流程包括制定策略、执行策略、监督策略并不断优化策略，确保它们在战略执行过程中达到最优状态。
同时，该流程还明确了策略制定者的职责及安排相应的资源，例如策略措施、人员分配等。
1.2 项目管理制度项目管理制度是另一个重要的管理制度。
该制度规定了项目管理的详细流程、原则及定义。
通过该制度，部门员工将按照规定的流程实现项目管理，确保项目正常进行，并及时发现和解决潜在问题。
1.3 绩效管理制度绩效管理制度是评价部门员工表现的工具。
该制度包括评估标准、周期、考评方式等内容。
以此，能够促进部门员工的积极性和自我约束，为部门的发展提供良好的人才支持。
二、职能德隆战略管理部的主要职能如下：2.1 制定公司战略制定公司战略是该部门最核心的职能之一。
战略制定的过程中，部门需要根据公司的实际情况，分析行业环境，制定公司的长期目标和发展方向，并对战略的实施进行具体的细化策划。
2.2 项目管理战略管理部负责指导公司内部各项项目的实施，为公司的战略实施提供安全可靠的支持。
该部门的任务是确保公司的各项项目按时完成，项目业绩和效益达到预期目标。
2.3 绩效管理绩效管理对于任何一个部门和公司来说都是至关重要的。
德隆战略管理部通过贯彻绩效管理制度的方式，完善公司内部绩效管理体系，提高员工的工作投入和工作效率，从而更好地推动公司的发展。
三、工作流程3.1 战略制定流程战略制定流程通常包括8个步骤：- 确定战略制定的起点和目的，并对公司的内外部环境进行分析；- 识别公司的优势和劣势，找到发展的瓶颈；- 确定公司未来的愿景和目标；- 制定优化策略、编制战略计划；- 利用各种资源，推动战略的实施；- 对实际的实施过程进行监督和控制；- 总结经验教训，不断提高战略管理质量；- 确保战略管理的效果达到公司内部的预期。
几个关于战略管理的--德隆战略管理流程和制度
战略治理部治理制度与职能工作流程〔第二版〕战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1.战略治理部定位与职能2.战略治理部组织结构与岗位职责3.战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1.研究治理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营方案编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力治理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资治理流程9.SBU咨询诊断效劳指导流程10.SBU信息治理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1.战略治理部的职能定位与工作范围1.1战略治理部的定位集团战略治理与决策支持SBU 战略治理支持、监督1.2战略治理部的职能战略规划SBU 偏差分析SBU 核心竞争力治理SBU 并购整合监督SBU 咨询诊断效劳2.战略治理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.1战略治理部会议制度 战略治理部内部会议制度 .1战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 .2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员局部或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 .1.3战略治理部成员依据工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议战略治理部的对外会议制度.1战略治理部负责的集团/SBU 重大工程调研结束后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取工程调研汇报和论证。
.2每年一次由执委会召集，战略治理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆的战略规划
德隆的战略规划德隆公司战略规划德隆公司是一家全球领先的制造和销售汽车零部件的企业。
为了保持竞争优势和持续增长，德隆公司需要制定一项战略规划，以应对不断变化的市场环境和日益激烈的竞争。
第一步，德隆公司需要进行全面的市场调研和分析。
这包括研究行业趋势、竞争对手的动态和客户需求的变化。
通过了解市场需求和竞争动态，德隆公司能够更准确地制定战略目标和方向。
第二步，德隆公司应该确定准确的目标市场和客户群体。
根据市场调研的结果，公司可以确定最有潜力和最适合其产品的市场。
这有助于公司集中资源和精力，有效地满足市场需求并提升市场份额。
第三步，德隆公司应该制定产品研发和创新的战略。
汽车行业在不断创新和技术进步中发展壮大，德隆公司需要投资于研发新产品和技术，以满足客户的不断变化的需求。
此外，公司还应该关注可持续发展和环保技术，以适应社会对环保的日益关注。
第四步，德隆公司需要优化供应链管理。
供应链对于汽车零部件制造商来说至关重要，它直接影响到产品的质量和交付能力。
德隆公司应该与供应商建立紧密的合作关系，并采用先进的供应链管理技术和方法来提高效率和降低成本。
第五步，德隆公司应该注重品牌建设和市场推广。
建立一个强大的品牌形象和好的市场声誉对于公司的长期成功至关重要。
德隆公司可以通过不断提供高质量的产品和优质的客户服务来增强品牌认知度和客户忠诚度。
第六步，德隆公司应该重视员工培训和发展。
员工是公司的最重要资产，他们的能力和素质直接影响到产品质量和客户满意度。
德隆公司应该提供全面的培训计划和晋升机会，以吸引和留住优秀人才。
综上所述，德隆公司的战略规划应该从市场调研、目标市场的确定、产品创新、供应链管理、品牌建设和员工培训等方面全面考虑。
通过制定和执行这些战略，德隆公司将能够保持竞争优势并实现持续增长。
德隆公司战略规划（续）第七步，德隆公司应该注重国际化战略。
随着全球化的发展，汽车行业已经成为一个国际化竞争激烈的领域。
德隆公司需要拓展海外市场，并与国际合作伙伴建立紧密的合作关系。
德隆战略管理流程和制度(DOC79页)
1.3.4.3组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，托付外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，要紧由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按«研究打算书»由投资部组织落实非SBU研究
1.3.4.4报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略治理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略治理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略治理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
德隆战略管理流程和制度（DOC79页）
〔第二版〕
战略治理部
一、战略治理部职能、组织结构与治理制度
1. 战略治理部定位与职能
2. 战略治理部组织结构与岗位职责
3. 战略治理部治理制度
二、战略治理部职能工作流程
1.研究治理指导流程
2. 集团战略规划编制流程
3. SBU战略规划编制指导流程
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理流程和制度(2)
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001 年 3 月一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU战略管理支持、监督1.2战略管理部的职能1.2.1战略规划1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU核心竞争力管理1.2.4S BU并购整合监督1.2.5S BU咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3.战略管理部管理制度内部会议月度工作例会年度总结会议对外会议重大项目研讨会SBU战略规划研讨会SBU年度经营分析例会SBU季度/月度经营分析例会3.1战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略管理部的对外会议制度3.121 战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理流程与制度完整版
德隆战略管理流程与制度Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
战略管理体系(德隆)
月度
季度
执委会/各战 略管理部/人 力资源部
SBU董事会/ 总经理/SBU 人力资源部 SBU子公司董事 会/总经理/SBU 人力资源部
结果由德隆总裁与被 考核人见面/人力资 源部执行 结果由SBU董事长/ 总经理与被考核人见 面/SBU人力资源部 执行
结果由SBU子公司董 事长与被考核人见面 /SBU/子公司人力资 源部执行
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行业研究体系
金融机构
中企
投资管理部 战略管理部 SBU/非 中介机构
SBU所在行业
参与
参与
参与
组织
实施
提供信息
非SBU行业
参与
参与
组织
参与
实施
提供信息
金融服务客户
资料来源： 文件编号
组织
参与
参与
参与
提供信息
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2. 战略规划/年度经营计划/经营偏差分析
未来3-5年的发 展目标和实施计 划 当年的经营管理 目标和实现战略 目标与预算差距 的具体经营措施 当年现有业务单 位实事求是扎扎 实实的预算
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月度
工作计划 /书面
月度
业绩考核 合同书/ 书面
3. 并购/整合/退出
并购
战略并购和财务性 并购，保持企业持 续稳定的业绩增长
并购的主要依据是目标企 业的核心竞争力、行业特 征、市场规模、可整合性， 并购的方式多种多样
整合
并购之后，通过资 源整合，业务整合 获得协同整合效益
最主要是沟通计划，并购 之前的整合计划要详细， 充分认识整合的难度，在 发展战略的指引下，实施 整合计划
一年内
如果收购，怎么 整合，符合上市 公司要求，产生 整合效益
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程德隆战略管理流程是一种系统性的方法，旨在帮助组织规划、执行和评估其战略目标和计划。
这个流程涵盖了整个战略周期，包括战略的制定、实施和监控。
1.规划阶段：首先，组织需要明确自身的使命和愿景，将其转化为可测量和实际可行的目标和战略。
在这一阶段，决策者和管理团队需要制定长期和中期的目标，并分解为具体的行动计划。
这个过程还包括进行战略分析，评估内部和外部环境，了解潜在的机会和威胁。
2.执行阶段：一旦战略目标和计划确定，组织需要将其付诸行动。
在这个阶段，管理团队需要分配资源，分解目标，明确责任，并建立绩效指标来跟踪进展。
同时，也需要建立有效的沟通渠道和团队协作机制，确保计划的顺利执行。
此外，组织还需要灵活调整战略计划，以适应外部环境的变化。
3.监控阶段：在整个执行过程中，组织需要不断监控战略目标的实现情况。
这包括定期评估进展，检查是否需要调整战略和行动计划。
同时，还需要建立有效的绩效评估体系，收集和分析数据，以便及时发现问题并采取纠正措施。
此外，组织应该定期进行战略回顾和学习，总结成功和失败的经验教训，为将来的决策提供参考。
4.持续改进：德隆战略管理流程强调持续改进和学习。
这是一个循环过程，组织应该不断反思、调整和改进战略和执行计划。
组织应该鼓励创新和智慧，借鉴外部经验和最佳实践，以不断提高绩效和适应市场变化。
在德隆战略管理流程中，沟通和领导力是非常关键的因素。
有效的沟通可以确保战略目标和计划得到全员的理解和共识，同时也可以促进团队合作和信息共享。
领导者应该提供明确的指导和支持，鼓励员工积极参与和贡献，建立一个开放和透明的组织文化。
此外，在战略制定和执行过程中，组织应该充分利用信息技术和数据分析工具。
这些工具可以帮助组织更好地收集、分析和管理信息，提供决策支持和预测能力。
总而言之，德隆战略管理流程是一个系统性和循环性的方法，可以帮助组织有效地规划、执行和评估其战略目标和计划。
通过该流程，组织可以更好地适应市场变化、提高绩效，实现成功的战略目标。
德隆集团管理流程设计过程报告大全
中国人力资源开发网（简称:中人网）控股管理模式组织结构和管理流程设计项目大事纪一九九九年七月一日一九九九年七月二十七日项目启动项目第一阶段研讨会一九九九年八月三日一九九九年八月十日一九九九年八月十六日一九九九年八月十九日一九九九年八月二十五日一九九九年九月八日一九九九年九月十日第一阶段研讨会反馈德隆集团发展方向讨论会中期报告会中期报告反馈最终组织结构设计讨论中期报告(总结稿)过程报告汇编德隆集团认为第一阶段报告存在两点不足1. 未来核心能力分析不够2. 业务组合理解不准确德隆集团确定未来的发展方向为产业运作导向，以此作为核心能分析和组织结构设计的出发点德隆集团选择一级战略控股的组织结构，并希望细化治理结构的设计德隆集团对投资管理部和行业研究中心的设计提出异议，要求加以考虑罗兰贝格公司根据反馈意见，调整了投资管理部的功能，说明了总体设计思路，得到德隆集团可-0-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建–组织结构设计部分过程报告汇编–1. 现状调查和初步分析2. 德隆集团发展方向的确定3. 控股管理基本模式介绍德隆集团可选组织结构德隆集团治理结构定义4. 最终组织结构设计的确定-1-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建–第一阶段研讨会：现状调查和初步分析–1999年7月27日德隆集团上海，一九九九年九月十日修订Roland Berger & Partners – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit –Düs seldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur– LisbonLondon – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich-2-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建中国人力资源开发网（简称:中人网）目录1. 概要2. 德隆集团内部的看法—访谈和问卷结果小结德隆集团的优势德隆集团的弱点3. 外部对德隆集团的评价4. 罗兰·贝格公司对德隆集团的初步认识-3-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建页码4810172630中国人力资源开发网（简称:中人网）1.PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建概要第一阶段工作的任务和目的· 罗兰·贝格公司接受委托，为德隆集团构建一个实用可操作的组织运作方案，包括组织结构与主要流程的设计· 第一阶段的任务是通过内部(集团领导、总部职能部门和主要子公司)和外部访谈/问卷调查，主要了解德隆集团- 发展方向- 业务组成- 组织结构- 管理方法- 优势和弱势· 根据访谈和问卷调查结果，初步分析德隆集团的核心能力· 针对德隆集团的状况，介绍控股管理的基本模式-5-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建经过调查，我们发现德隆集团的组织管理存在较大问题· 目前的总部管理是依靠最高管理层宏观决策的战略直觉和具体操作的躬自亲为实现的，已经同集团日益扩大的规模和业务不相适应· 德隆集团面临的主要问题是组织管理(结构和程序)亟待完善战略规划组织机构设置人力资源管理(考核/激励)战略规划与问题部分相关其它则与问题几乎完全相关投资管理和集团监控· 德隆集团发展至今的成功因素有赖于创业者和高层领导的能力和阅历经验，集团的核心能力在于资本运作能力和灵活决策能力-6-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建睷我们对德隆集团的分析还有局限，尤其是未来的发展方向和核心能力还需要进一步的沟通· 德隆集团现有的信息不够充分，无法保证定量分析的进行和定性分析的透彻- 没有合并财务报表- 有些资料因为保密无法提供- 许多过程没有系统的发生记录，只能依靠参与者的回忆· 发展方向的内部期望不尽相同，各有侧重，还需进一步明确· 未来核心能力如何发展十分关键，罗兰·贝格公司尚需进行深入分析-7-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建中国人力资源开发网（简称:中人网）2.德隆集团内部的看法—访谈和问卷结果小结PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建中国人力资源开发网（简称:中人网）为了深入了解德隆集团，罗兰·贝格公司分别进行了集中访谈和问卷调查集中访谈的人次组成(总计：28人次)外部人员问卷调查的人次组成(总计：28人次)21%董事会成员集团二级25%董事会成员32%集团二级公司主管25%上海总部人员29%公司主管68%注：参加集中访谈和问卷调查的样本总数为36人，不包括参加访谈和问卷的重叠人员和外部人员资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查-9-PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建睷德隆集团的优势PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的成功主要体现在创业者和高层领导的能力和阅历经验俱乐部式的企业文化原先较为正确的发展战略和资本经营手段擅长于金融投资领域经营业绩良好- 11 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建大多数观点认为德隆集团优势主要体现于创业者和高层领导的能力和阅历经验，而弱点则在产品经营和公司管理优势弱势·公司的创业者和高层领导有丰富的人·不擅长产品经营和公司管理生阅历和社会经验·员工的专业素养和理论水平不能满足··了解中国的现实情况，懂得在资本运作中如何巧妙地规避法律限制良好的客户关系·集团的发展需要对传统产业较熟悉，不了解高新技术产业代表观点··有很成功的资本运作经验“有唐万新”资料来源：罗兰·贝格公司集团访谈及问卷调查- 12 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的企业文化得到了较高的评价，但仍需提高进一步的认同德隆集团企业文化的满意度(样本总数=36)代表性意见非常不满意1·缺乏横向的沟通和交流不太满意一般较满意非常满意未答245915···缺乏公平感和成就感有人情味，彼此融洽俱乐部式的气氛资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查- 13 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的成功发展有赖于原先较为正确的发展战略和资本经营手段德隆集团成功经验的辨识(样本总数=36)领导能力企业功能经营方式领导者素质企业文化公共关系人事管理财务管理营销发展战略金融手段资本实业运作相结合资本营运112222341017资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查- 14 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的业务呈现多样化的特点，但相对集中于金融投资领域德隆集团最擅长行业领域的辨识(样本总数=36)矿产金属材料与电动工具投资银行(其他)汽车配件娱乐(其他)农林牧与食品文化旅游服务投资收购金融行业11223341315资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查- 15 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建调查显示德隆集团的经营状况受到了肯定的评价，但存在的问题相当典型德隆集团经营状况的评价(样本总数=36)评价存在问题一般较好非常好5713长期发展方向不明确组织结构不完善扩张过快132未答11实业投资不够成功未答624资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查- 16 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的弱点PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团的弱点已经严重阻碍了企业的进一步发展下属公司经营业绩不佳发展方向尚未统一组织结构没有正规建立人力资源的管理需要改进集团发展战略缺乏总体规划投资管理和总部监控薄弱- 18 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建半数以上的下属公司经营业绩不佳，屯河集团、娱乐集团部和沈阳合金股份的经营状况被认为是最好的三个董事会成员对各下属公司经营业绩评价的平均分数旅游业美国德隆加拿大德隆吉尔吉斯德隆云南德隆三维公司湘火炬金新信托沈阳合金股份娱乐事业部屯河集团3 1资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查235：非常好45PDF 文件使用 "pdfFactory Pro"但是，董事会成员对德隆集团下属公司经营业绩评价存在较大差异董事会成员对各下属公司经营业绩评价的最高及最低分数旅游业美国德隆加拿大德隆吉尔吉斯德隆云南德隆金新信托湘火炬三维公司沈阳合金股份娱乐事业部屯河集团德隆集团总裁的评价分数11：非常不好235：非常好45经营业绩评价分数资料来源：罗兰·贝格公司集中访谈及问卷调查- 20 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建对于目前的业务组合，集团意见尚未统一，许多人认为不符合集团发展方向和能力，需要从规避风险、突出重点的角度加以调整德隆集团业务组合的评价(样本总数=36)评价增强行业配套1调整建议不符合2调整发展节奏1有些不符合符合未答61216避免风险进军高科技突出重点未答22426资料来源：罗兰·贝格公司集团访谈及问卷调查- 21 -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建德隆集团内部对期望的发展方向各有侧重。
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德隆战略管理流程和制度公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位集团战略管理与决策支持SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能战略规划SBU 偏差分析SBU 核心竞争力管理SBU 并购整合监督SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。
战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建Array立：战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
战略管理部信息传递：战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
战略管理部案例编写和经验共享：战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
战略管理部预算与费用管理制度战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程服务于战略投资的机会判断性行业/ Array项目研究程序课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档服务于战略投资的行业进入研究程序Array课题提出/来源：同计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批组织实施：同；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档服务于战略投资的目标企业研究程序课题提出/来源：同计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档服务于集团战略规划的宏观环境及非Array SBU行业研究课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考服务于战略规划的集团/SBU能力分Array析程序课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考各种类型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。
规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。
每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。