德国电信战略分析
国外电信运营商互联网运营模式分析
国外电信运营商互联网运营模式分析日期：2008年5月23日作者：查看:[大字体中字体小字体]随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。
网络游戏的火爆、在线音乐影视的流行以及移动运营商数据业务收入的节节攀升，使越来越多的人意识到内容应用市场的巨大潜力。
是专注网络，还是进军内容应用领域?如何选择适合的运营模式?这些都已成为国内电信运营商在宽带时代的重要决策，也是颇有争议的问题。
它山之石，可以攻玉。
本文在研究国外传统电信运营商互联网运营模式的基础上，归纳出若干类型，并对有代表性的运营商的模式选择做适当分析，供国内业者参考和借鉴。
一、德法电信模式电信运营商以子公司或分公司等形式，在一个部门中，同时运营互联网的接入、基础平台、支撑系统和增值内容等业务，通过内容与接入等基础设施资源的强有力捆绑，使得电信运营商成为互联网接入和应用市场中的决定性力量。
德国电信的T-Online和法国电信的Wanadoo就是这一模式的成功典范。
1.运营表现德国电信的T-0nline成立于1995年9月，目前是德国乃至欧洲最大ISP，拥有1300万客户，提供的业务除了互联网接入之外，还包括内容、电子邮件、即时通信等增值业务。
2002年——2003年度，T-Online总收入15.8亿欧元，其中，3.4亿欧元来自接入之外的业务。
根据Nielsen NetRatings等网络评测机构的研究，T-Online的主力门户网站WWW.-online.de是德国访问量排名第一的门户，56%的德国互联网用户经常访问T-Online旗下的品牌网站。
此外，T-Online的B2C和B2B电子商务门户网站也是德国市场的领袖，在电子商务领域有160多个合作伙伴，每年大约有100万个交易订单。
2004年3月，世界著名的互联网期刊“PC Magazine”将T-Online 评为2003/2004年度最佳“Internet Provider”。
从德国电信看运营商国际化的精准规划
Communicatio ns World Weekly全资收购已有运营商，竞购新发放的运营牌照，提供虚拟运营服务以及通过业务输出、资源输出分享利润等方式，都能够有效降低国际化运营的风险。
特约撰稿人|云晴运营商国际化的精准规划考虑到监管政策环境的不同，运营商在国内的成功经验并不能简单复制到另一个国家，只有在深入了解一个国家的宗教、文化、政策等的前提下，才能够有效实现服务的本土化。
在2011年1月举行的达沃斯论坛上，中国移动董事长王建宙称，许多国外政府和企业都询问中国移动是否有意投资，而近日有关中国移动可能参与建设伦敦地铁移动通信网络的消息也相继传出，这都显示了中国移动对海外运营牌照的浓厚兴趣。
国际化有讲究对电信运营商而言，国际化的动机主要有两种，一是维持成长，通过拓展新兴市场来弥补国内成熟市场的成长性下降，并有效分散经营风险。
根据国外运营商的经验，当移动渗透率达到75%以上时，运营商的用户和收入增长都会大幅减缓，此时是运营商考虑通过国际化进入下一个发展阶段的最佳时机。
二是平摊采购、市场营销和产品开发等多方面的成本，发挥规模效应。
这一点对运营商来说既容易理解，又非常容易在国际化具体操作过程中形成误区，这是因为，电信运营商的国际化与普通企业不同。
例如，类似华为等设备制造商的国际化基本上是在做产品、解决方案方面的国际化，面临的“软门槛”相对较低，而运营商开展业务需要提供的则是服务，涉及到的软性因素更多。
考虑到监管政策环境的不同，运营商在国内的成功经验并不能简单复制到另一个国家，这也可以解释为什么欧美运营商对进入其他文化氛围的国家开展业务持非常审慎的态度。
因此，我国电信运营商只有在深入了解一个国家的宗教、文化、习俗、法律、制度、政策等的前提下，才能够有效实现服务的本土化。
德国电信的国际化历程我们可以通过分析德国电信国际化的历程，了解运营商在产品、资金、服务、文化认同等层面融入的经验教训。
1998年德国电信进行机构重组，建立了四个业务单元——固网T-Co m 、移动通信T-Mo bile 、互联网及宽带T-O nline 、信息化整体解决方案T -Sys te ms ，这一组织架构为日后的国际化打下了初步基础。
全球电信业发展的新现象与新趋势_德电咨询_20081021_秦锐
什么是：移动互联网？
什么是移动互联网？
互联网移动化
企业战略
运营模式
业务模式
n “通信公司”还是“传媒 公司”？
n “SP管理”还是“内容 掌控”？
n “终端销售”还是“终端 掌控”？
n “移动数据业务”还是 “互联网应用”？
n “业务推送”还是“双向 互动”？
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目录
1. 国际电信业发展趋势 2. 市场营销的发展新动向 3. 值得思考的问题
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目录
1. 国际电信业发展趋势
n 融合 n 互联网移动化 n 客户需求变化 n 全业务竞争 n 运营商转型
技术创新及“雷达”分析 以网络为中心的ICT部署
IT风险及安全管理 企业技术架构
通讯技术
平台分析、规划和优化 服务分析、规划和优化
实施与监理 运行管理 运行支撑系统 网络规划与管理软件 下一代网络（NGN） 电信企业的战略外包
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德国 英国
土耳其
美国
瑞士 埃及
中国
子公司 办公室 项目办公室
阿联酋
南非
泰国‘
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DETECON 公司介绍
DETECON 拥有广泛的商业管理及技术能力
战略及市场
2022年探讨中国电信运营商的海外拓展之路
探讨中国电信运营商的海外拓展之路如何实现“走出去”是中国电信运营商普遍关注的问题。
本文分析了中国电信运营业国际化的背景，总结了国内外电信运营商全球拓展的阅历和教训，并以此为基础就中国电信运营商的海外拓展战略、模式，海外市场选择以及资本运作等关键问题进行了探讨，以寻求适合中国电信运营商海外拓展的健康之路。
随着全球经济一体化的进展以及中国电信市场的逐步开放，中国的电信产业面临着愈加激烈的竞争。
同时对外贸易的快速进展与中国企业的乐观“走出去”，为电信运营国际化带来了进展机遇。
中国电信运营商的国际化之路该如何走，应采纳何种方式有效拓展海外市场，是相当重要并具有现实意义的问题。
1、电信运营业国际化的背景在电信运营领域“国际化”并不仅仅指对外直接投资。
而是泛指电信运营商所从事的一切与国际市场有关的活动，如在电信业务、网络建设、对外合作、资本运作等方面与拓展海外电信市场相关的经营活动都属于“国际化”范畴。
从国际电信运营商的全球化拓展历程看，不同电信运营商的动身点虽然不尽相同，但普遍认可的拓展目标有：满意客户的全球拓展而实施业务网络延长，猎取新用户和新市场空间，通过利润潜力更高的国际市场来提高整个企业效益，猎取世界先进的管理和技术阅历。
从中国电信运营商自身进展以及外部宏观环境来看，当前其实施“走出去”战略，拓展海外电信市场，面临着两难的选择，机遇和挑战并存。
是选择“走出去”还是选择“不走出去”，都有许多理由，特殊是在面临着国内市场饱和度增高，3G牌照发放悬而未决，企业转型压力艰难等问题以及受企业重组等传闻影响的状况下，中国电信运营商“走出去”的理由有：● 加入WT0后，全球市场向融合的趋势进展；●外资企业进入后，相互竞争市场空间；●“电信强国”的国际战略要求；●中国国内部分业务市场趋于饱和；●可以低成本融资，并获得技术和管理阅历；●促进企业经营机制的转变；●依靠全球市场配置资源，全球协同，实现成本最低化；●满意资本市场对企业将来成长性的要求。
世界知名大公司SWOT分析法案例分析
世界知名大公司SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值.[编辑]案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断.电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目.在新的一年里,中国电信又将上演一场"与狼共舞"的惊险剧目.面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识.中国电信的优势<strength>和劣势<weakness>分析自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益.尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势.主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争.中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势.1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础.2、中国电信基础网络设施比较完善.改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等.同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容.中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力.3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才.同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统.4、中国电信日趋完善的服务质量.中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外,中国电信还设立了服务热线<10000>、投诉热线<180>等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务.虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势.辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势.中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境.业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势.一旦不慎,优势很可能就转变成劣势.目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面：1、企业战略管理与发展的矛盾.一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才.这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题.2、企业内部创新与发展的矛盾.面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素.ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题.3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务.中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要.4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业.新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领.即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务.中国电信的机会<opportunity>和威胁<threat>分析我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇.同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为：1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间.据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1．5%和1．2%.本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力.而且入世将推动外资的引进和内需的拉动.入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强.企业电信消费水平随之提高.劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活.2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境.随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场经济的考验.这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作.3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会."三大上网工程"<政府上网、企业上网、家庭上网>造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一.4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨.同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力.5、电信市场潜力巨大.首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求.因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力.其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13．8%,远低于发达国家平均水平.主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大.最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大.6、移动牌照的发放.信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照.目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地.一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务.正所谓机会与威胁同在.任何事件的影响都是相对的,中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁,具体表现在以下几个方面：1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元.首先,在竞争趋势方面,国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡.在过渡期间,市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点.其次,入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大.国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快.中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击,对电信企业的稳定增长产生影响.2、中国电信人才流失较为严重.国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才,造成中国电信人才严重流失.这一现象至今仍未得到解决.人才的流动是竞争的必然结果,是关系到中国电信生存发展的关键问题.因此,如何体现人才价值、发挥人才潜能,是中国电信必须正视的一个问题.3、非对称管制对中国电信的影响.中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制.在目前的中国电信市场上,管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下,不尽快进行改革,中国电信只有一死.新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换,实现与中国联通、中国移动相同的机制平台,从而开展有效的公平竞争.[编辑]案例二：某炼油厂SWOT分析某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史.目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂.该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业.该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油.当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口.1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室.在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场.以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油.但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场.在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场.该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了.上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势.之所以造成这种局面,原因是多方面的.一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微.到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式.而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对.另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好使用昂贵的进口油.根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析.根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力.[编辑]案例三：沃尔玛<Wal-Mart>SWOT分析优势Strengths.•沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名.•沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.<例如,它收购了英国的零售商ASDA>•沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到.信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程.•沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理.优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度.劣势Weaknesses•沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国.尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强.•因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势.•该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场.机会Opportunities•采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场.•沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内.因此,拓展市场〔如中国,印度可以带来大量的机会.•沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会.更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化.•沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持.威胁Threats•沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标.•沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题.•多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低.造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区.这导致了价格竞争,并在一些领域内造成了通货紧缩.恶性价格竞争是一个威胁.Wal-Mart SWOT分析原文[1]Strengths.•Wal-Mart is a powerful retail brand. It has areputation for value for money, convenienceand a wide range of products all in onestore.•Wal-Mart has grown substantially over recentyears, and has experienced globalexpansion <for example its purchase of theUnited Kingdom based retailer ASDA>.•The company has a core competenceinvolving its use of information technologyto support its international logistics system.For example, it can see how individualproducts are performing country-wide,store-by-store at a glance. IT also supportsWal-Mart's efficient procurement.• A focused strategy is in place for humanresource management and development.People are key to Wal-Mart's business andit invests time and money in training people,and retaining a developing them.Weaknesses.•Wal-Mart is the World's largest groceryretailer and control of its empire, despite itsIT advantages, could leave it weak in someareas due to the huge span of control.•Since Wal-Mart sell products across manysectors <such as clothing, food, orstationary>, it may not have the flexibility ofsome of its more focused competitors.•The company is global, but has has apresence in relatively few countriesWorldwide.Opportunities.•To take over, merge with, or form strategicalliances with other global retailers,focusing on specific markets such as Europeor the Greater China Region.•The stores are currently only trade in arelatively small number of countries.Therefore there are tremendousopportunities for future business inexpanding consumer markets, such as Chinaand India.•New locations and store types offer Wal-Martopportunities to exploit marketdevelopment. They diversified from largesuper centres, to local and mall-based sites.•Opportunities exist for Wal-Mart to continuewith its current strategy of large, supercentres.Threats.•Being number one means that you are thetarget of competition, locally and globally.•Being a global retailer means that you areexposed to political problems in thecountries that you operate in.•The cost of producing many consumerproducts tends to have fallen because oflower manufacturing costs. Manufacturingcost have fallen due to outsourcing tolow-cost regions of the World. This has leadto price competition, resulting in pricedeflation in some ranges. Intense pricecompetition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart FactsDisclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.[编辑]案例四：星巴克<Starbucks>SWOT分析•优势－星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元.•劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名.〔译者注：可以理解为产品线的不稳定•机会－新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡.•威胁－咖啡和奶制品成本的上升.Starbucks SWOT分析原文[2]Strengths<优势>•Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600million in 2004.The company generatedrevenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织,它在2004年盈利超过六亿美元.同年该公司所产生的收入超过五十亿美元.•It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务,它已经成长为一个全球性的咖啡品牌. It has almost 9000cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店.•Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005年星巴克被评为《财富》最佳雇主100强公司之一.The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工,被认为是一个值得尊敬的雇主.•The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow,'Starbucks is committed to a role ofenvironmental leadership in all facets of ourbusiness.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命, '星巴克致力于做行业的佼佼者. Weaknesses<劣势>•Starbucks has a reputation for new productdevelopment and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉. However, they remainvulnerable to the possibility that theirinnovation may falter over time.然而,随着时间的推移,他们创新仍有容易受到动摇可能.•The organization has a strong presence in theUnited States of America with more thanthree quarters of their cafe shop located inthe home market.它对于美国市场的依存度过高,超过四分三的咖啡店都开在自己的老家.It is often argued that they need to look fora portfolio of countries, in order to spreadbusiness risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家,用来分散经营风险.•The organization is dependant on a maincompetitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势,即零售咖啡. This could make them slow to diversifyinto other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢.Opportunities<机会>•Starbucks are very good at taking advantageof opportunties.星巴克非常善于利用机遇.•In 2004 the company created a CD-burningservice in their Santa Monica <CaliforniaUSA> cafe with Hewlett Packard, wherecustomers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务,在圣莫尼卡〔美国加州咖啡馆,顾客可以制作他们自己的音乐CD .•New products and services that can beretailed in their cafe shop, such as low priceproducts.在它的咖啡店里提供新的产品和服务,如平价产品.•The company has the opportunity to expandits global operations.该公司有机会扩大其全球业务. New markets for coffee such asIndia and the Pacific Rim nations arebeginning to emerge.新的咖啡市场,如印度和太平洋地区的国家都开始出现.•Co-branding with other manufacturers offood and drink, and brand franchising tomanufacturers of other goods and servicesboth have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料,和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力.Threats<威胁>•Who knows if the market for coffee will growand stay in favour with customers, orwhether another type of beverage or leisureactivity will replace coffee in the future?谁知道在未来,咖啡市场会增长并且保有客户,还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？•Starbucks are exposed to rises in the cost ofcoffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面.•Since its conception in Pike Place Market,Seattle in 1971, Starbucks' success has leadto the market entry of many competitorsand copy cat brands that pose potentialthreats.由于其概念被市场认可,在1971年西雅图,星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌,从而构成潜在威胁.'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡,同时保持我们成长的原则. '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当,我们的决定'呢？Then go back to Starbucks.然后回到星巴克.Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免责声明：本案例研究是从公开的免费信息源编制而成. It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的.[编辑]案例五：耐克<Nike>SWOT分析•优势－耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特〔Phil Knight最常提及的一句话便是"商场如战场"〔Business is warwithout bullets.•劣势－耐克拥有全系列的运动产品.〔译者注：可以理解为没有重点产品•机会－产品的不断研发.•威胁－受困于国际贸易.Nike SWOT分析原文[3]Strengths.•Nike is a very competitive organization. PhilKnight <Founder and CEO> is often quotedas saying that 'Business is war withoutbullets.' Nike has a healthy dislike of iscompetitors. At the Atlanta Olympics,Reebok went to the expense of sponsoringthe games. Nike did not. However Nikesponsored the top athletes and gainedvaluable coverage.•耐克是一个充满竞争力的组织.Phil Knight〔耐克的创办者和总裁曾说道：商场就是没有硝烟的战场.耐克认为对健康的最好理解就是竞争.在亚特兰大奥运会上,锐步强调对比赛的宣传.而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上,此举大获成功.•Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as isevidenced by its evolving and innovativeproduct range. They then manufacturewherever they can produce high qualityproduct at the lowest possible price. Ifprices rise, and products can be made more cheaply elsewhere <to the same or betterspecification>, Nike will move production. •耐克没有工厂.它不愿将资金套在厂房和生产工人身上.这使得它能够专注于设计.强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品.而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工.如果价格上涨,它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域.•Nike is a global brand. It is the number onesports brand in the World. Its famous'Swoosh' is instantly recognisable, and PhilKnight even has it tattooed on his ankle.•耐克是一个全球性的品牌.它是世界运动品牌中的No.1.它著名的"一道钩"很迅速被人们识别出来,并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上.Weaknesses.•The organization does have a diversifiedrange of sports products. However, theincome of the business is still heavilydependent upon its share of the footwearmarket. This may leave it vulnerable if forany reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动产品系列,然而,主要的收入来源还是依赖于鞋业市场.这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创.•The retail sector is very price sensitive. Nikedoes have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived fromselling into retailers. Retailers tend to offer avery similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer fromanother? So margins tend to get squeezedas retailers try to pass some of the low pricecompetition pressure onto Nike.•零售行业对价格非常敏感.诚然,耐克有着自己的零售商,但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售.而零售商的收入则来源于消费者.但作为普通消费者,你能区别出零售厂商的不同么？因此,耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水. Opportunities.•Product development offers Nike manyopportunities. The brand is fiercelydefended by its owners whom truly believethat Nike is not a fashion brand. However,like it or not, consumers that wear Nike。
德国电信运营商
德国电信运营商德国电信是德国电信股份有限公司的简称，是一家股份有限公司（AG）,由国有德国联邦邮政私有化后的电信部门分离出来。
德意志联邦共和国直接持有31%的股份，另外通过Kreditanstalt für Wiederaufbau间接持有12%的股份。
剩余的57%的股份(至2003年6月)为公开发行股票。
德国电信坐落于波恩是欧洲大型电信公司。
Sie betreibt technische Netze (IS DN, DSL, 卫星等)提供信息和通讯服务，例如电话(固定电话和移动电话)和上网服务。
德国电信在全球拥有大约24万5千名雇员（200年9月）2004财政年收入57 9亿欧元。
德国电信是由原民主德国的德国邮政和联邦德国的联邦邮政合并而成，它现在已成为全德国最重要的无线电发射运营商。
原民主德国所有重要的无线发射台现归德国电信股份有限公司所有。
在老的联邦州，私人广播电台（欧洲一台例外）、德意志广播电台、德国广播电台，以及德国电视二台的节目都是通过德国电信的发射台进行广播。
在某些地方甚至美国军队电视网的节目也是通过德国电信的发射台发射。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百六十六。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第六十。
2009年度，营业收入902.6亿美元，在2009年度《财富》全球五百强排名中名列第六十一位。
德国邮电系统在1989年7月以前一直由国家垄断经营，曾被舆论称为“庞大无比的官僚机构”，一度拥有50余万行政人员，其中官员32．5万。
由于该部门所处的垄断地位以及旧的法律条条框框的束缚，德国电信系统同世界先进国家比较，显得臃肿、落后，弊病很多，根本无法适应信息时代和经济全球化以及由此带来的国际竞争的挑战，而欧盟一体化进程的日益加快使这一挑战更为迫在眉睫。
由此德国政府决心对其实施彻底改革。
案例五分析 Rhone-Poulenc私有化
29
新方案（信孚银行建议）估价
利润率（总折让价值/投资净现值，采用 33个月分期付款方式）
盈利率
波动率
25%
27%
30%
35%
固定红利率 3% 233.90% 246.50% 265.34% 296.50%
股
固定红利率 2% 261.19% 273.78% 292.68% 324.06%
利
固定红利 4.5
240.39% 252.99% 271.86% 303.08%
固定红利 3
267.27% 279.84% 298.74% 330.16%
金融工程案例分析
30
各种方案选择最大购买限额的比较
信孚银行
574,701
722,512
147,811 26%
对于员工来说，信孚银行的方案好于其他三个方案！
信孚银行分享了政府给员工提供的折让优惠（特权）！
（1）在4.5年末，假设股票价格为250法郎。
员工将得到现金20,325法郎（3000×1.25
+250×0.663×(250-150)）。对于大多数员工来说， 收入和资本利得是免税的。员工可以选择保留250股 的投资组合，并直接偿还贷款。员工需要偿还银行 42175法郎（250 × 250 –20，325）。
金融工程案例分析
15
方案比较:员工折扣
传统的金融手段满足 不了投资者要求！
比较结果
方案一折扣率最大，方案二（无免费股份） 其次，方案三（无延迟支付）最小
购买股份越多，实际折扣率越小
只有选择方案一购买不超过25股的股份，接 近员工的风险偏好分析结果
可能产生和年初的私有化类似的结果
金融工程案例分析
华为助德国QSC成功演绎宽带网络魅力
华为助德国QSC成功演绎宽带网络魅力随着宽带网络的快速发展，越来越多的用户期待更丰富的网络业务体验，如VoIP、IPTV和多媒体等业务。
各国运营商敏锐地觉察到这一巨大的市场机会，主动采用基于IP架构的NGN、MSAN等新技术手段，改造传统网络，全面降低运营成本，开拓运营空间，全球电信业已经迎来新一轮网络转型的浪潮。
作为德国主要的宽带网络运营商之一的QSC AG（以下简称为QSC）也在这方面进行了自己的探索和实践。
QSC总部位于德国科隆，拥有自己的DSL宽带网络，服务范围覆盖全国200多个城市，为企业和家庭用户提供丰富的宽带通信业务，包括语音和数据业务、VPN业务和带宽批发业务，QSC 是德国领先的公共技术公司，是德国TecDAX 30的成员之一。
和许多欧洲地区电信运营商的传统网络一样，QSC原有的宽带网络是ATM网络。
随着QSC网络用户数量的大规模增长，网络容量严重不足。
同时，ATM网络不能满足QSC灵活部署业务的需求，组播能力比较差，难以支持IPTV等新型增值业务的大规模开展。
此外，ATM网络传输效率较低、网络建设成本高昂、设备运行维护复杂等方面的局限性也限制了QSC在宽带业务市场的进一步发展。
QSC深刻意识到，在电信业务IP化的大趋势下，IP技术以其良好的开放性和扩展性在全球得到了广泛地应用，ATM网络向IP网络迁移已是必然趋势。
为了将更为丰富的业务快速地在全国部署，降低网络投资成本和运营成本，提高在宽带市场的盈利水平，必须将现有ATM网络向IP网络进行迁移，为用户提供丰富多样的业务选择，实现各种业务的精细化运营，最终演变成为具有QoS保证的，可运营、可维护、可管理的多业务宽带网络。
自2005年10月，针对原有宽带网络存在的问题，QSC进行了广泛的调研和深入的分析，对全球范围内的多家领先设备提供商的建网速度、业务种类等方面进行全面的考察和评估。
2006年2月，为了确保宽带网络多业务承载的实际效果，QSC组织多家设备厂商，展开了为期四个月的产品对比测试。
德国电信T-Systems
T-Systems携手阿尔卡特朗讯进军中国高端企业通信市场专访时间:2009-9-21近日，阿尔卡特朗讯（巴黎证交所和纽约证交所:ALU）宣布，与其全球战略合作伙伴、德国电信下属负责企业网络集成业务的T-Systems签署合作协议，加强业务合作，共同开拓中国企业网络市场。
该合作协议由两家公司在中国本地的公司--T-Systems德电（中国）信息通信集成系统有限公司和上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司（简称SBABS）签署。
其中，上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司是阿尔卡特朗讯中国旗舰企业上海贝尔股份有限公司的全资子公司。
两家公司将发挥各自的优势，为中国用户提供全系列的企业级解决方案。
作为协议的一部分，两家公司还将成立一个联合小组，以更高效地发挥各自专长，利用双方的产品和解决方案优势为跨国公司提供定制化的服务。
“阿尔卡特朗讯是T-Systems的全球合作伙伴。
” T-Systems德电（中国）信息通信集成系统有限公司总裁 Gerd Gsottschneider表示，“该合作协议将增强我们在中国的业务提供能力。
我们在中国的跨国企业用户将受益于两家公司的集成优势，享受全系列先进的企业IP通信解决方案、ICT集成服务、动态SAP及完善的用户服务等。
”上海贝尔总裁邱戎红表示:“两家公司的合作将提升广大中国企业用户的价值。
双方将为用户提供‘动态企业’方案，集成企业的网络、流程、人员和智慧，提高企业为客户和合作伙伴提供服务的能力。
”1月16日，双方在上海联合举行了统一通信解决方案发布会。
全球IP通信联盟应邀独家观摩了发布会并在会后对双方出席的管理人员做了专访。
主要专访参加人员：T-Systemss中国区销售副总经理：Frederic Gillant阿尔卡特朗讯企业网络部中国区销售副总裁：李文阿尔卡特朗讯企业网络部语音应用方案总监：孙广昊全球IP通信联盟总编：范挺范挺：首先第一个问题是对T-Systems，能否具体说明一下这个合作战略，双方带来的价值？Frederic: 好的。
德国电信天价并购美国声流记实
德国电信天价并购美国声流记实欧洲最大的电信公司——德国电信公司和美国第八大移动公司——声流无线通信公司2002年７月２４日别离在波恩和纽约同时宣布，德国电信将支付５０７亿美元并购声流公司。
这是迄今为止活着界通信行业中代价最昂贵的一次兼并。
由于两家公司的监事会对此已表示同意，５０％多的美国声流公司股东也同意由德国电信接掌声流公司，因此使德国电信抢滩美国通信市场的尽力初步得手。
依照两边达到的协议，这次兼并要紧通过换股形式完成。
每股声流公司的股票将按３．２股德国电信另加３０美元的方式互换。
由于这次兼并是该行业费用最高的，因此在国内引发对德国电信强烈不满；又因涉及到美国“国脉所系”的一块大肥肉，从而引发一场欧美两边超越贸易范围的猛烈争吵。
依照今年７月份一期的美国《商业周刊》对全世界１０００家大企业的最新排名，德国电信按资产市值计算在排行榜中名列第１６位，总值１８７０亿美元。
德国电信公司是欧洲营业额最高的电信公司。
今年以来，该公司曾前后同数家美国公司接触以寻求并购的可能性，但多次尽力均告失败。
为了尽快打入美国市场，德国电信在此番争夺美国声流公司的兼并战中，其报价明显高于其它竞争对手。
总部设在华盛顿州贝勒维的美国声流公司，虽是９０年代成立的新公司，但在其业务所延伸的区域内人口浓密，因此具有专门大的进展潜力。
美国声流公司现有客户２３０万户，目前正尽力寻觅资金，争取扩大市场份额。
快速增加的声流公司今年一季度销售额为２．５７亿美元，亏损达１．１９亿美元。
它拥有在全美的营业许可，有雇员８２００名，具有欧洲通行的ＧＳＭ技术标准。
市场人士以为，这次声流公司被德国电信看中的要紧缘故是，目前美国只有少数几家公司采纳欧、亚国家普遍采纳的ＧＳＭ移动通信标准，而声流公司即是其中之一，兼并声流公司将为德国电信进入美国市场奠定牢固的基础。
美国声流公司发言人２４日在纽约宣布，并购交易将在明年上半年完成。
声流公司股东将取得德国电信８．２９亿股和７８亿美元现金。
德国信息技术、电信和新媒体协会(BITKOM)：德国工业4.0实施战略报告
3德国科学顾问委员会的课题德国科学顾问委员会由16位来自生产与自动化、计算机科学、法学和社会学这几个专业领域的教授组成。
该委员会为工业4.0平台提供与当前研究紧密相关的、科技和编程方面的研究课题。
德国科学顾问委员会在2014年汉诺威工业博览会上(2014年4月3日)公开发表了相关的课题，这些课题还公布在工业4.0平台的网站上。
以下引用的课题按照人类、技术、组织三个方面进行划分：人类1.很可能建立以人为本的工作组织形式，这种工作组织形式也可称为自组织和自治。
尤其有可能出现适合老年人的工作组织形式。
2.工业4.0作为一套社会技术系统，为拓展员工的工作范围、提高员工的素质和技能、大幅提高员工的知识水平提供了机会。
3.促进学习的工作设备(学习工具)和有利于沟通的工作方式(实践社区)会提高教学效率；而员工不断提高信息技术能力有助于在继续教育中补充新内容。
4.把简单易用且能促进学习的设备作为学习工具，能够自然而然地把设备的功能传授给用户。
技术5.工业4.0的系统对于用户来说简单易用而且操作直观。
这些系统可以促进学习并给出可靠的反馈。
6.通用的、公开的解决方案模板允许多个参与者共同设计、实施和操作工业4.0系统(基于设计的工业4.0)。
7.产品和业务流程的网络化和个性化会带来复杂性。
可以通过建模、仿真、自组织对这种复杂性进行管理，更快速的分析可以扩大求解空间，并更快地确定解决方案。
8.能够对资源有效性和资源效率进行持续的规划、实施、监控和自动优化。
9.智能产品是良好的信息载体，能对各个生命周期阶段进行定位和识别。
10.同样，系统组件可在内部对生产资料进行寻址和识别。
工业4.0的系统组件支持生产系统和生产流程的虚拟规划。
11.新型的系统组件是可更换的，并且具有功能兼容性。
12.系统组件提供的功能本身作为一种服务，可供外部访问。
13.只有创造一种新型的安全文化，才能最终建立可靠、灵活、受欢迎的“工业4.0”系统。
SDN、NFV及未来网络架构演进
r r e o p s y i Hv
? VMware Hypervisor ? vCenter ? vSwitch
? KVM Hypervisor ? OpenStack ? Open vSwitch/Router
s n e o h i t c r a r Ot
? VMWare vCenter for Computing ? Orchestration for Storage, network, computer –manually executed ? Deployment Guides –manually executed
UK 2014 年 7月启动交付， 2015Q1 商用 西班牙、德国等逐步迁移到 2015 后续彩信，语音邮箱也部署到 UNICA UNICA
3
4
7…
1
2014 年 7 月
2
2014 年 9月
5
控制面 Over UNICA vIMS vSTB …
2015
2016
B2B 公有云 Over UNICA CCDO Service Owner ，在
6
数据面 Over UNICA EPC vRouter for SME vGGSN , …
UDNC Platform
Service Design & Creation
ECOMP
ECOMP = Enhanced Control, Orchestration, Management and Policy
OMF- 运营管理框架 ：编排与控制 , 用互联 网的思想来重构网络以及运维管理架构
ECOMP
增强网络价值
敏捷、弹性和动态的生命周 期管理 使能新兴业务和 App 安全、性能和可靠性 创造新商业模式和开发者机 会
研究报告：全球电信行业的市场份额分析
研究报告：全球电信行业的市场份额分析一、全球电信行业的市场概述1.1 电信行业的定义与发展历程1.2 电信行业的市场规模和增长趋势二、全球电信行业的市场份额分析2.1 亚洲地区的市场份额与增长趋势2.1.1 中国电信行业的市场份额分析2.1.2 印度电信行业的市场份额分析2.1.3 日本电信行业的市场份额分析2.2 欧洲地区的市场份额与增长趋势2.2.1 德国电信行业的市场份额分析2.2.2 英国电信行业的市场份额分析2.2.3 法国电信行业的市场份额分析2.3 北美地区的市场份额与增长趋势2.3.1 美国电信行业的市场份额分析2.3.2 加拿大电信行业的市场份额分析2.3.3 墨西哥电信行业的市场份额分析三、全球电信行业的竞争格局与趋势预测3.1 全球电信行业的主要竞争对手3.2 主要电信运营商的重要合作与收购案例3.3 5G技术的发展对电信行业的影响四、全球电信行业的市场创新与战略倡导4.1 电信行业的转型与创新方向4.2 不同国家电信运营商的策略与实践案例4.3 电信行业未来发展的战略倡导五、全球电信行业的市场风险与挑战5.1 政策与法规的不确定性对电信行业的影响5.2 用户需求变化对电信运营商的挑战5.3 技术发展的不确定性对电信行业的风险六、全球电信行业的可持续发展与社会责任6.1 电信行业的环境影响与可持续发展策略6.2 电信行业的社会责任承担与社会公益活动6.3 不同国家电信运营商的社会责任实践案例这篇研究报告将对全球电信行业的市场份额进行详细的分析与论述。
通过讨论电信行业的定义和发展历程，我们可以更加全面地了解这一行业的重要性和发展潜力。
接着，我们将对全球各地区的市场份额进行分析，重点关注亚洲地区、欧洲地区和北美地区的电信行业。
对于每个地区，我们将列举具体的国家案例分析，以便更好地揭示不同地区的市场情况。
在深入分析市场份额后，我们将探讨全球电信行业的竞争格局和趋势预测。
通过研究主要竞争对手和各国电信运营商的合作与收购案例，我们可以了解市场上的主要势力和行业动态。
MCK业务单元战略制定方法
产品1
产品2
好 差
产品n
产品4
产品3
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*
电信设备厂商关键成功因素
基础研究
产品开发
样机生产
供应商管理
规模化生产
市场营销
销售
服务
研发
生产制造
营销与销售
所有环节：
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*
2 2 DT内部竞争力分析
优势
劣势
威胁
机会
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政策可能的变化及启示
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*
业务战略及业务计划要点
3 战略
4 组织结构要求
5 财务预测
4 1 管理组织结构设计 42 过渡计划 43 组织结构重组里程碑 44 可能的风险
5 1 市场容量 52 市场份额 53 分产品销售额预测 54 ROIC及费用项目 55 关键比率指标与价值评估
Datang010307BJGBPR1
*
市场与竞争环境
技术趋势
政策环境
市场需求
竞争态势
小结
Datang010307BJGBPR1
*
1 1 市场需求－市场历史增长
销量
销售额 人民币
97
98
99
00
年递增率=
97
98
99
00
年递增率=
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*
3 4 成长阶梯何时竞争
利润
我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群
国外运营商全业务整合
英国电信FMC业务推行情况 英国电信FMC业务推行情况 FMC
推行时间 1999年 FMC业务 业务 One phone (终端融合) 概述 用户在家时所有通话转至固话网络上；用户外出时通话就转至移动网络 上。尽管家庭固话比移动电话低廉得多，但这项服务最终还是夭折了。 BT认为是公司为该服务开发的终端没有符合用户的消费习惯。 “BT Mobile Office”针对企业用户，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络 提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务 捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务; “BT Mobile Home Plan”针对个人用户，通过租用T-mobile的GSM/GPRS 网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账 单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。 让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障 的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服 务。 采用一部手机，可以实现固定和移动网络之间的无缝切换。即在家时通 过蓝牙切换到BT的固定宽带网络实现话音或者数据应用，而外出时则 无缝切换到BT Mobile的GSM网络。 开始资费优惠仅限于固话用户，随后逐步完善，到07年推出统一拨打移 动和固话的资费，增加对用户吸引力，是比较成功的一个终端融合、业 务捆绑的案例。
T
2006年8月，SK电信推出了全新的业务品牌“T”，包含了通信（Telecom）、技术 （Technology）、最高（Top）和信赖（Trust）等概念； 这一新品牌表明了SK电信致力于以最高水平的技术向客户提供服务，也表明其向全球融合企 业的进军。
BT
英国电信对其繁杂的业务采取了以企业名称为核心的品牌策略，即“BT+业务名称”； 旨在直接向用户传递业务的特点和含义，并提高用户感知度。
电信行业的国际化发展策略
电信行业的国际化发展策略关键信息项1、国际化发展的目标市场目标国家或地区：＿___________________________市场规模和潜力：＿___________________________市场竞争格局：＿___________________________2、产品与服务策略核心产品与服务：＿___________________________产品与服务的差异化特点：＿___________________________针对不同市场的定制化方案：＿___________________________ 3、技术与创新策略关键技术研发投入：＿___________________________技术合作与联盟：＿___________________________创新成果转化机制：＿___________________________4、品牌与营销推广策略品牌定位与形象塑造：＿___________________________营销渠道选择：＿___________________________市场推广活动计划：＿___________________________5、合作伙伴关系策略合作伙伴类型：＿___________________________合作模式与利益分配：＿___________________________合作伙伴的评估与管理：＿___________________________6、风险管理策略风险识别与评估：＿___________________________风险应对措施：＿___________________________风险监控机制：＿___________________________1、引言随着全球经济一体化的加速和信息技术的飞速发展，电信行业的国际化已成为必然趋势。
本协议旨在探讨电信企业在国际化发展过程中的策略选择，以实现可持续的增长和竞争优势。
德国发布“数字战略2025”（附中文版）
德国发布“数字战略2025”（附中文版）在2016年3月14日，德国发布“数字战略2025”。
德国宏观经济的成功数字化转型是保持并提高竞争力的前提，实施该战略的目标是将德国建设成最现代化的工业国家。
近几年，各国加快学习、借鉴德国工业4.0的经验，在全球热议如何实现工业4.0时，德国开始加快推进信息化，发展更广阔的数字经济，并制定了一系列政策措施。
数字未来计划的逐步完善过程2014年8月，德国联邦政府出台《数字议程（2014—2017）》，倡导数字化创新驱动经济社会发展，为德国建设成为未来数字强国部署战略方向。
2014年11月，德国联邦政府发布的新高科技战略确定了未来六大研究与创新首要发展领域，数字经济与社会为其中之一，其八大核心领域包括工业4.0、智能服务、智能数据项目、云计算、数据联网、数字科学、数据建设、数字化生活环境。
2015年3月，为保障德国和欧盟的数据主权，德国经济与能源部启动智能服务世界（Smart Service Welt）、进入数字化（Godigital）、专业IT表格（profITabel）项目，并推广数据经济领域的创客竞赛。
在2016年3月14日举办的汉诺威消费电子、信息及通信博览会上，德国发布“数字战略2025”。
德国宏观经济的成功数字化转型是保持并提高竞争力的前提，实施该战略的目标是将德国建设成最现代化的工业国家。
涉及数字基础设施扩建、促进数字化投资与创新、发展智能互联等。
这是继“数字议程”之后，德国联邦政府首次就数字化发展做出系统安排，基础设施部分投资预计高达1000亿欧元。
根据规划，德国数字未来计划由12个支柱构成，分别为：工业4.0平台、未来产业联盟（Buendnis Zukunft der Industrie）、数字化议程（Digitale Agenda）、重新利用网络（Netze neu nutzen）、数字化技术（Digitale Technologien）、可信赖的云（Trusted Cloud）、电动车用信息通信技术（IKT fuer Elektromobilitaet）、德国数据服务平台（GOV DATA）、中小企业数字化（Mittelstand Digital）、创客竞赛（Gruenderwettbewerb）、进入数字化（Go digital）、经济领域信息技术安全（IT-Sicherheit in derWirtschaft）。
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2006年12月10日
战略管理3E小组
二、行业分析及企业的发展历程简介
使命 远景
行 业
价值观
分
（为何）
析
企 业 分 析
与 决 策
战 略 匹 配
财 务 分 析
2006年12月10日
战略管理3E小组
分析方法
➢ 宏观经济环境分析
PEST分析
➢ 行业竞争态势分析
五力模型
➢ 德国电信的发展历程及前景展望
德国电信战略分析
组长：刘珊 组员（按姓名音续排列）：
王颢，姚楠，朱少华
3E小组 制作
一、公司的发展宏图
使命
行
愿景
业
价值观
分
（为何）
析
企
业 分 析
与 决 策
战 略 匹 配
财 务 分 析
2006年12月10日
战略管理3E小组
德国电信的使命、远景与价值观
使命
“我们的业务是什么”
为用户提供全部现代化的IT通信服务 包括固定网络、无线业务、 互联网和复杂的通信解决方案
➢ 围绕“用户”这个新的中心，将原来按业务划分 的组织架构重组成按客户群划分的结构:合并
• 将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用 户的宽带和固网业务；
• T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；TSystems与企业客户部门合并，捆绑了集团的大 中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用 户提供服务。
2006年12月10日
战略管理3E小组
典型的4支柱战略 ➢ 德国电信
T-Online
T-Mobile
T-Com
T-Systems
互联网/有线 电视业务
移动通信 业Te务xt
固定网络 业Te务xt
系统解决 Te方xt案
2*0F0o6o年tno1t2e月10日
Source: Source
战略管理3E小组
战略管理3E小组
经济：
根据传统的产业发展周期理论，一个行业在发展过程 中一般会经历这样几个阶段：萌芽期、高速增长阶段、稳 定增长阶段、成熟期、饱和或退化这几个期间。目前德国 电信是处在稳定增长阶段。
德国电信是欧洲最大，世界第三大电信运营商。原来 的德国电信在国家的垄断政策下经营，缺少行业竞争力， 发展缓慢。在经历了分营、改制、上市后，德国电信得到 迅猛发展，目前在欧盟范围内已经处于领先的地位。
德国电信的竞争力分析模型
潜在竞争者的 进入
讨价议价能力
现有企业 间的竞争
讨价议价能力
供应商
顾客
2006年12月10日
潜在替代品的 开发
战略管理3E小组
建立德国电信的五力模型
潜在竞争者的 进入
供应商的 议价能力
现有企业间的 竞争
顾客的议 价能力
潜在替代品的 开发
德国电信最显著的特点是他的全业务经营，所以其自身各业 务之间便形成了互补，替代效应在此表现得并不突出。
2006年12月10日
战略管理3E小组
公司的PEST分析
公司
2006年12月10日
战略管理3E小组
政治 \ 法律：
2006年12月10日
德国电信价格监管完全建立在法律框架下。德国 目前的《电信法》颁布于2019年7月25日，共有13 个部分100条。这部电信法立法的目的：通过对电信 部门的管理，保证竞争，保证适宜的和足够的服务 遍及全国，提供频率的管制。
成为世界性综合性电信企业的领导者
愿景
“公司的长期发展 目标是什么”
通过不断的创新和对市场 的准确把握，用全面的专业化的服务
为个人用户和企业用户提供 更多更好的服务
价值观
“公司管理层和雇员的 操作行为，
他们怎样做业务， 怎样帮助公司实现使命”
团结合作，以最大的诚意为我们的 客户、员工、投资者和合作伙伴
2006年12月10日
战略管理3E小组
➢ 2019年9月2日，柏林，德国电信召开了一场颇具深意的 新闻发布会。会上，这家原国有运营商的掌门人里克向外 界披露了几项重大的战略举措：更为集中化的管理结构调 整；为期3年的收入增长战略计划。
➢ 对于德国电信来说，此次新战略计划的重点是强调在德国 加强各项措施的协同效应，同时确保公司根据不断变化的 市场环境迅速调整成本结构。此项调整可以减少管理层的 责任重叠，改变后的结构无疑更有利于德国电信建立更为 有效、更强势的市场策略。尤其是在营销方面将管理权集 中，对于德国电信开展强势宣传更为有利。而在网络设施、 IT等方面集权的好处是，德国电信可以更有效地降低运营 成本，使得向下一代网络的演进更具效益。
2019年，全球经济的复苏仍在继续，但德国经济增速 缓慢，国内需求增长乏力。同年，德国电信市场规模增长 了3.4%，达到647亿欧元。德国电信的国内业务收入增长 了1.3%，市场占有率为54.3%，比去年下降了1.1个百分点。 由于市场竞争的压力，市场份额的下降是不可阻挡的。
3G的到来，全球经济形势逐渐好转，全行业经济前景 出现良好发展的势头，德国电信这个欧洲最大的电信运营 商，可以把握机会，迎接挑战，在这个新的时代乘风破浪， 更快更好的使命的完成迈进。
➢ 围绕这个新理念，德国电信制定了“4支柱”发展战略， 将公司分为4个核心主管部门。T-Com(固定网络部门)、 T-Mobile(移动通信部门)、T-Online(在线/互联网部门)， 以及T-Systems (IP数据通信/系统解决方案部门)。
2006年12月10日
战略管理3E小组
➢ 2019年开始，德国电信计划改革其“4-支柱”发 展战略，重新定位战略焦点，重组机构，将焦点 转移集中在三个企业部门的战略：宽带/固定网络、 移动通信和企业客户。
➢ 研发工作方面: 与同类国家相比，德国对研发方面的 投资一直维持在其国内生产总值的2.5%水平，排在瑞典、 芬兰、日本、美国、丹麦之后，屈居第6位，仅比欧盟的 2%略高些许。从国际上看，德国属于中等水平，位居前列 的国家如瑞士、瑞典、丹麦、日本、美国都超过2000欧元。
2006年12月10日
战略管理3E小组
2006年12月10日
战略管理3E小组
技术：
技术的突飞猛进正在改变整个通信产业。新的市场不断 增长，传统业务领域正在失去重要性，进入市场的障碍也 越来越少。在这种情况下，T-Online与德国电信的合并是 一个“战略重组的关键因素”。没有宽带固定网络和互联 网的融合，就不可能有最新的产品和服务快速涌现。 ➢ 专利技术方面: 一个国家的专利技术申请量是衡量其 技术能力的一个重要指标。与欧、美、日一些发达国家相 比，多年来德国在专利申请方面一直处于领先地位。其专 利技术的开发利用主要分布在传统的汽车制造和化工行业。 德国在技术—产品转换方面表现逊色，仅限一些小产品的 研发，如传真机、LCD显示器、MP3机等是德国自己做的， 其他大型设备都由外国企业代劳了。
➢ 市场：目前，T-Com正在架设全球最广阔的ADSL网络之一。T-DSL涉及范围内，T-Com已经在 2019年底将大约220万条线推向市场。同时，德国电信敞开大门，迎接多媒体。这使德国成为欧 洲1号宽带国家，并且同时巩固了德国作为全球首席因特网国家的地位。
➢ 2019年初，德国电信宣布将在未来几年投资30亿欧元，用于在德国发展光纤接入网络，为居民 用户提供更快的上网服务，实现高清晰电视、无线通信和互联网接入的“三位一体”。
➢ 2019年，德国电信对企业架构进行了大刀阔斧的改革， 将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结 构，将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户 的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动 通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑了集 团的大中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用 户提供服务。
2006年12月10日
战略管理3E小组
社会 / 文化：
德国是个高度发达的工业化国家，其电信业也是与 时俱进，依靠德国自身的高科技水平和研发能力不断 发展和壮大。互联网、宽带、移动电话、电子健康卡、 电子商务、电子政府等已经成为德国人耳熟能详的、 日常生活和行政管理工作中不可或缺的重要组成部分。
传统业务萎缩，成本亟待压缩，市场竞争白热化， 新业务受竞争所累无法打开局面……相比于前几年的 低迷，全球众多运营商如今正在经历一场看似更为 “平和”的困境。如何摆脱发展瓶颈、彻底实现复兴， 国际巨头都在不断地探索，比如去年推出“NeXT” 战略的法国电信。多年来，德国电信被认为是欧洲传 统电信运营商中最保守的一个，在三网合一等领域落 后于英国和法国电信。
➢ 德国电信市场分析
互联网及ISDN方面 个人电脑及宽带网络方面 移动电话及全球移动通信系统方面 电子商务及电子政务方面 劳动力及专家人才方面
➢ 各业务部内外因素评价 ➢ 公司整体内外因素评价
2006年12月10日
战略管理3E小组
业务分类介绍－业务分类概述
➢ 2019年，德国电信进行了机构重组，按专业划分整合全 球资产，形成4个战略部门：T-Com(固定网络部门)、TMobile(移动通信部门)、T-Online(在线/互联网部门)，以 及T-Systems(IP数据通信/系统解决方案部门)，形方面。德国电信在国内基本 稳坐江山，技术绝对领先，竞争较弱。国际上存在相对激烈 的竞争，大规模的并购风波，以及法国电信英国电信成功的 战略转型，给德国电信带来了某种程度较大的威胁和挑战。
业务提供者的大量涌入归因于客户对不同业务和业务 管理的需求。已经在德国获得了一定市场份额的部分 公司逐渐与当地的企业客户建立了业务关系，进一步 侵蚀德国电信市场，包括日本的NTT DoCoMo、美国 的BellSouth、荷兰的KPN Royal Dutch Telecom以及 最近干刚进入市场的意大利移动电信。
2006年12月10日