人力资源管理师二级考试重点复习资料
人力资源管理师二级复习资料
第一章人力资源规划一、简述制定企业各类人员规划的基本程序答：基本程序有以下五条1、调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准本精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、简述企业组织结构设计的基本程序答：基本程序有五条1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（影响因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策答：主要表现有：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门各职位的职责3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整个的对策有：1拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标以使结构分化有所遵循2规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某种消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
3、互动阶段。
这是执行规划的阶段4、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
四、简述组织变革实施的程序和方式答：变革的程序为一、组织结构诊断1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位、分析各种智能的性质和类别）3、组织决策分析（决策影响是时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病征的显露、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（让员工参加组织变革的调查诊断和计划、大力推行组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新方面的人才）三、企业组织结构评价五、简述企业人员规划的内容和作用答：内容分为狭义和广义两种规划。
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源管理师二级重点知识复习材料
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。
组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。
组织理论的发展1、古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2、近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素3、现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据组织设计的基本原则1、任务与目标的原则，是最基本的原则2、专业分工和协作原则,重视横向协调措施.实行系统管理.设立委员会和会议.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3、有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系）4、集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度.选用较好的适应性组织形式和措施 .使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)组织设计理论的分类1、静态的组织设计理论：主要研究组织体制\规章\机构2、动态的组织设计理论：以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题新型组织结构模式超事业部制又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令”多维立体组织1、按产品划分的事业部，即产品利润中心2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心模拟分权组织又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源规划一、多项选择题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论主要研究对象：组织体制〔权、责机构〕、机构〔部分划分的形式与布局〕、规章〔办理行为尺度〕。
2、专业分工和协作的主要办法有：实行系统办理、设立委员会及会议、缔造协调的环境。
3、有效办理幅度受职务的性质、人员本质、本能机能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级办理权利分工事，主要考虑的因素为：企业规模的大小、企业出产技术特点、各项专业工作的性质、各单元的办理水安然平静人员本质的要求。
5、部分布局模式主要有直线制、本能机能制、直线本能机能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部分布局模式的组合原那么：以工作和任务为中心〔直线制、本能机能制、直线本能机能制、矩阵制〕、以成果为中心〔事业部制、超事业部制、〕、以关系为中心〔跨国公司〕。
7、企业主要的组织开展战略：增大数量战略〔开展阶段〕、扩大地域战略〔行业进一步开展〕、纵向整合阶段〔行业增长阶段〕、多种经营战略〔行业成熟期〕。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法〔专家评估法〕。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归阐发法、经济计量模型法、灰色预测模型法、出产模型法、马尔可夫阐发法、定员定额阐发法、计算机模拟法。
10、定员定额阐发法包罗：工作定额阐发法、岗位定员法、设备把守定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、办理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的底子原那么？答：任务与目标原那么；专业分工与协作的原那么；有效办理幅度原那么；集权与分权相结合的原那么；不变性和适应性相结合的原那么；2、组织布局设计的程序？答：1阐发组织布局的影响因素，选择最正确的组织布局模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2按照所选的组织布局模式，将企业划分为不同的，相对对立的部分；3 为各个部分选择适合的部分布局，进行组织布局设置；4 将各个部分组合起来，形成特定的组织布局；5 按照环境的变化不竭调整组织布局。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
企业人力资源管理师考试二级基础知识复习重点
人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1.劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
2.劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。
4.个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。
5.利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。
6.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
7.劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。
8.实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么〃的问题。
9.实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。
10.规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
11.实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
12.劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
13.劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。
14.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
15.劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。
（s/w）16.经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
17.两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。
18.劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
19.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。
（d/w）20.短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。
二级人力资源管理师考试总复习资料(精练汇总_方便复习)
称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.
4.回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理
人力资源预测内涵
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
1.经验预测法
2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)
3.德尔菲法(专家评估法)
(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)
(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息 2、了解现状 3、进行预测 4、协调平衡 5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断： 1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析： 3．组织决策分析： 4、组织关系分析：（二）实施结构变革：方式（1）改良式变革。
（2）爆破式变革。
（3）计划式变革。
（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序？1说明制定的原因，重要性 2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序 4说明制度设计的依据和原理 5规定活动的类别、层次和期限 6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求 7对原则和要求以及配套的制度作出规定 8对年度总结、表彰活动作出规定 9对员工的权利和义务作出规定 10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?1、部门间冲突 2过多委员会 3高层充当冲突解决的调节者 4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工及企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、及企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务及目标原则：2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则4、集权及分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则：八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量及结构预测系统和人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。
九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。
（三）内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
十、德尔菲法的具体步骤？1、提出预测目标，确定专家组 2 列出预测问题，交付专家组讨论，然后统计 3修改预测结果，充分考虑专家意见 4进行最后预测-----------------------------------------------------------------------------------------------------一、员工素质测评量化技术1一次量化及二次量化；2类别量化和模糊量化；3顺序量化、等距量化及比例量化；4当量量化二、员工素质测评的步骤和程序1准备阶段（收集资料、测评小组、测评方案制定）；2实施阶段（测评前动员、环境选择）；3测评结果调整（误差原因：晕轮效应、近因误差感情效应、参评人员训练不足；分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）注意区分薪酬调查数据分析方法4综合分析测评结果（数字描述和文字描述；分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）三、面试中常见的问题1、面试目的不明确 2 面试标准不具体 3面试缺乏系统性4 面试问题设计不合理四、面试中的考官偏见和实施技巧偏见：（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）及我相似心理（5）录用压力实施技巧1．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通五、面试实施的阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段六、无领导小组讨论面试的前期准备工作：1编制讨论题目 2设计评分表 3 编制计时表 4 对考官的培训 5 选定场地6 确定讨论小组（6-9人一组）考官应注意：参及程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感七、无领导小组讨论题目的设计流程：1、选择题目类型 2 编写试题初稿 3 进行试题复查 4 聘请专家审查5 组织进行测试 6反馈、修改和完善八、基于选拔素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型：1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征4.将结果进行综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型（二）设计结构化面试提纲：1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度：1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.（五）结构化面试及评分（六）决策九、招聘的一般过程1、组建招聘团队 2 员工初步筛选 3 设计测评标准4选择测评工具 5分析测评结果 6作出最终决定 7 发放录用通知十、笔试设计及应用的基本步骤(一)成立教务小组(二)制订笔试计划(三)设计笔试试题(四)监控笔试过程(五)笔试阅卷评分(六)笔试结果运用十一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段：1．制定面试指南 2.面试团队的组建 3、面试准备 4、面试提问分工和顺序 5、面试评分技巧 6、面试评分方法 7、准备面试问题 8、评估方式确定9、培训面试考官（二）面试的实施阶段：1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。
3．核心阶段：[核心胜任力的事例] 用行为性问题及其它问题配合使用4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
5．结束阶段：常用行为性和开放性问题（三）面试的总结阶段1．结合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------一、培训规划设计的程序和步骤：1、企业员工培训需求分析企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；2明确企业员工培训目标目标层次分析、目标可行性检查、订立目标（订立培训目标步骤：设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区别对待、检查培训目标可行性、设计目标层次）3、员工培训规划设计的基本程序明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨及修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
（培训规划研讨及修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）二、年度培训计划设计的主要步骤：1培训需求的诊断分析 2确定培训对象 3确定培训目标4根据岗位特征确定培训项目和内容 5确定培训方式和方法职内培训、职外培训、自我开发；6做好培训经费预算及控制7设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度8年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。
三、管理人员培训开发系统设计的程序(一)明确管理培训开发的目的和作用(二)管理人员培训开发的一般步骤明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。
四、管理培训课程的设计及开发1、系统性的常规管理者知识和技能培训2、岗位管理知识培训3、现代管理技能培训4、管理人员心智能力培训五、管理技能培训开发的方法(一)在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升（(二)一般方法：1、替补训练 2、敏感性训练，又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训3、事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）4、理论培训5、专家演讲学习班6、大学管理学习班（如MBA EMBA）7、阅读训练(自我培养的一种方法)(三)管理技能开发的新方法文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法六、继任者胜任力维度分析：1、认同企业文化和发展战略。
2、具备组织领导才能和成就动机。
3、擅长人际协调和化解冲突。
4、拥有核心知识技能和优秀业绩。
5、持续的自我开发能力。
6、保持高忠诚度和归属感。
七、培训成果评估的内容和五种重要指标内容：1情感结果评估 2技能结果评估 3行为改善评估4绩效增长评估指标：1认知成果 2技能成果 3情感成果 4绩效成果5投资回报率八、培训评估的定性定量方法(一)定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）5、访谈法6、座谈法(二)定量评估法问卷调查法、收益评估法、6 sigma评估法。
(三)综合评估法硬指标及软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法--------------------------------------------------------------------------------------------------------一、绩效考评指标体系的设计程序、设计原则、设计方法设计程序：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整设计原则：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性设计方法：1要素图示法 2问卷调查法 3个案研究法 4面谈法 5经验总结法 6头脑风暴法二、绩效考评标准的设计原则1定量准确的原则 2先进合理的原则 3突出特点的原则 4简明扼要的原则三、选择关键绩效指标的原则1整体性 2增值性 3可测性 4可控性 5关联性四、提取关键绩效指标的程序和步骤1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）3根据提取的关系指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准五、审核关键绩效指标的要点包括：1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.六、绩效考评的效标特征性、行为性、结果性七、不同性质指标构成的考评体系品质特征型、行为过程型、工作结果型八、绩效考评标准量表的设计1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）2、等级量表（有等级之分，可以排序）3、等距量表（不可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。