罗兰贝格-Motorola战略转型与组织调整

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摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP

摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP企业要想获得成功，必须拥有适合自己特点的战略，拥有满足战略实施要求的各类流程，拥有制定流程与实施流程的人才。

从这个意义上讲，决定企业成败的关键因素就是人才。

将人才培养专门化摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性，并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。

早在20世纪70年代，为了应对当时的挑战，摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。

为了配合企业科技领先的战略，成立了摩托罗拉科技中心，将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。

80年代，摩托罗拉加快了人才培养的步伐，也加大了人才培养的力度，使人才的培养专门化，并成立了摩托罗拉大学，这是最早成立的企业大学之一。

90年代，随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心，摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才，在总部成立了资质能力中心，专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型，并建立了相应的评价体系。

当历史的脚步迈入21世纪的时候，摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。

为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质，摩托罗拉大学重新组合自己的资源，设立了五大学院，专门从事人才培养的研究和建设工作。

摩托罗拉从90年代至今，人才培养实践可分为三个阶段：第一阶段是1997年前，第二阶段是1998-2005年，第三阶段为2005年以后。

其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。

在第一阶段，为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系，摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论，逐步形成摩托罗拉（中国）人才培养的核心领导力胜任力模型。

此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

CAMP （China Accelarated Management Program）是（摩托罗拉）中国管理人才加速培养项目的英文缩写，此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会，以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。

MOTO分拆：一个巨头的转型

分为二
开始突围
去的４中太过于依赖Ｒｚ了。Ｒａｒ年ａｒｚ曾以新品研发速度落在了诺基亚和三星
目前，有消息称，摩托罗拉所涉及的其出色的外观设计一度成为时尚潮流的代的后面。 “ 摩托罗拉的产品现在很潜在买家有中兴、华为、三星、ＬＧ、爱名词，席卷了全球市场。连续５个季度大消费者的注意，新品的推出速度要立信或电脑厂家戴尔、苹果等企业。但目
计划。
卖的ＲｚＶ将摩托罗拉的全球手机市场占诺基亚，无论是高端还是中低端，ａｒ３
２０年一年中上涨了１８０５９％。Ｖ的成功如分公司副总经理钟大林无奈地说。Ｒ３
０５２前还没有一家企业旗帜鲜明的表示有收购有率一举提升￣２０年的２％，利润率在是有众多的机型可以选择。”迪信谴 “ 摩托罗拉手机被出售最大可能性是同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。然产品线被无限期地拉长了。５％。”华尔街分析师认为，摩托罗拉手而，当海潮退去，问题也开始浮出水面：０
次历史的重演吗？
管它没有一款明星产品，但是众多的可选
中。 ” 易观国际新媒体分析师张燕玲说。
“ 在市场份额和利润率的取舍上，摩外，如果摩托罗拉没有找到新买家，提前因。”张燕玲说。 “ 它割裂了二者，结果专家指出，如果摩托ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ罗拉找不到新买
摩托罗拉发布的２０年财报显示，由０７制造商。１９年该公司全球第一宝座被迫答案似乎是：努力寻找下一个ｖ神９８３
于手机销售疲软，摩托罗拉２０年全年共让给了诺基亚。２０年期间，摩托罗拉全ｏ７０７亏损４０万美元，仅作为总公司其中之一球第二的位置又被韩国三星占据。９０的手机部门，单个的运营亏损就高达３８．８

摩托罗拉企业移动多元化商机下的架构重整

、
一
“
”
统
近几年连续每年都有超过 2 0 条的
，
互连和漫游
、
Ca p a
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智能信道共
。
个主要技术 R F ID
，
移动宽带业
，
新线上线
主要担当应急
。
、
通信以及
享 G P S 以及短信发送等创新应用
是摩托罗拉企业移动业务部门最为
，
给摩托罗拉企业移
，
大业务部的各自
动增强服务
者对地铁系统非常熟悉
售物流供应线非常熟悉
、
再或者对零
动业务带来更多市场的物联网
已经
重点特别提到了新成立的无线网络业
无线对讲机部门去年推出商用入
。
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促使众多
连接
、
以及 8 0 2 1 1无线网络设备
．一
这
同时用户对对讲机的产品品质要求有所提升
，
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计划
，
将企业移动
一
巨头企业大刀阔斧
其中还包含
些先进的
一
些技术。比
也促使该部门负责人王海明
，
解决方案部所有合作伙伴在单计划框架下联合起来
卖场等
货上门
，
用个人扫描机把想买的东西

罗兰贝格：详解大变局时代消费企业高速增长逻辑

罗兰贝格：详解大变局时代消费企业高速增长逻辑罗兰贝格最新发布《存量博弈，步步为赢：详解大变局时代消费企业高速增长逻辑》。

本文基于对大变局时代企业精益化用户经营的必要性和紧迫性分析，用传统的零售理念结合新消费时代下的思维模式，剖析大变局时代“赢家”高速增长的底层逻辑，并通过大量的实证分析和前瞻性洞察，提出企业结合自身发展阶段和业务模式，因地制宜地实现高速增长并走向基业长青的发展之道。

为此，我们推出SMART用户经营模型，将围绕用户的管理逻辑拆解为四大关键命题：用户规模增长（Scalability）、用户价值管理（Monetization）、用户运营管理（ARTiculation）、用户极致体验（SMART UX）。

从“增长黑客”到“消费者运营”、从“会员经济”到“体验经济”、从“用户圈养”到“私域运营”，越来越多与“用户经营”相关的概念不断涌现，这些概念背后的核心逻辑是企业认知边界和增长逻辑在新消费时代被重新构建，用户经营成为企业增长的核心驱动。

企业实现最佳用户经营不仅需要改变经营企业的“理念问题”，也要改变开展业务过程中的“行事方式”。

同时，需要认识到这是一项长期、持续、不断迭代和完善的系统改善工程。

让一部大型机器精细化地运作起来，让企业的生命之泉——用户真正“活起来”，释放企业的经营余力，激发和创造企业的额外增值，是未来确保持续竞争力的明智做法。

通过本文，期望为各位企业掌舵者和管理人员提供更全面和系统性的视角，助力企业基业长青！精益用户经营是大变局时代消费企业的生命之源近年来，在罗兰贝格与客户讨论的诸多业务增长课题中，越来越多涉及到“用户经营”相关的话题。

宏观经济的深刻变革、变局中的大消费行业、消费需求的加速裂变等，无不促使精益用户管理的重要性日益凸显。

我们认为，当今企业亟需前瞻式布局，并围绕用户经营这一核心命题，重构企业在不同发展过程中的核心引爆点，将用户价值的持续缔造打造为企业常青的根基。

摩托罗拉走出泥潭

发出的应用界面，ＮＳ是它的主打特点。ＳＭｏｏｌｒ目前世界上第一个能够ｔＢｕ是实时同步通讯录、邮件、消息、照片等
线浏览、分享等功能。不过，目前该软
件还仅在美国市场推出。追随可能永无出头之日。诺基亚导航软件Ｏｖ地图实施免费后，２ｉ０多天内下载量就突破３０万次，地图产品及服０务的下载量一天超过１０万次，平均每秒
的改革，实行单一平台策略，为的就是
快速应对市场的需求。
在国内上市，这也是支持移动社交网络的
ＭｏｏｌｒｔＢｕ界面第一次在华登陆。谷歌的Ａｎｒｉｄｏｄ系统、智能手机、社交平台，成
对于电子产品来说，速度就是利
润的保证。摩托罗拉将策略重点放在
推的两款Ａｎｒｉ机分别是中国移动ｄｏｄ手和中国电信定制的高端机。李艳告诉我们，这款Ａｎｒｉ机从硬件到软件都ｄｏｄ手
开心网创始人程炳皓是唯一被请的合作伙伴。这款手机采用ＭｏｏｌｒｔＢｕ的平台，正是摩托罗拉基于谷歌Ａｎｒｉｄｏｄ平台开
端市场启用联发科芯片，这样一方面降低成本，男一方面提高新品的更新速度。
桑杰・正在兑现他更快频率推出贾产品的承诺，２０年他被任命为摩托罗０８
长最为快速的手机细分市场，调研公司ＩＤＣ公布的数据显示，２０全球手机０９年出货约１．亿部，较２０的１．１３０８年１９亿部减少５２．％。但去年全球智能手机市场

摩托罗拉de机会、竞争与挑战

宏观环境分析
2
MOTOROLA宏观环境分析
4 1
MOTOROLA最新变革与未来展望
MOTOROLA发展小史
手机行业主要特征
1、手机销量持续增长，但增长率将缓慢下降 2、全球不同地区的用户对手机的偏好存在差异 3、技术含量不断提高,照相手机、3G 手机前景广阔 4、手机市场竞争激烈 5、产业链垂直化分工日趋明显 6、零部件供应问题凸显
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MOTOROLA发展小史
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MOTOROLA产业与竞争环境分析
MOTOROLA最新变革与未来展望
社会文化环境
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，手机已不再是奢侈消费品，而是一种非常普及和大众化的通讯工具，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国手机用户在短短20 年间发展到了5 ．08 亿，成为了世界上手机用户最多的国家，中国移动通信产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。 2011年我国手机产量达到11.3亿部，占全球出货量的70.6%，名列世界第一。
& 微软
iPhone
——小米科技CEO 雷军
最新变革与未来展望
手机行业未来发展趋势
互联网化电脑化半成品化
最新变革与未来展望
雷军所谓的手机铁人三项赛，实则是被苹果公司改变了的智能移动终端的新游戏规则。手机行业的生命周期太短，行业规则一旦被打破，剩余的竞争者就必须服从游戏规则，做出战略调整。手机行业经历了“群雄混战、战国七雄、三国鼎立” 的过程后，离楚汉相争也就不远了。谷歌和摩托罗拉的联姻能否与苹果模式抗衡，不仅取决于两个企业内部是否能够相互融合和适应，很大程度上还取决与他们是否具备对宏观环境和产业竞争环境的敏锐感知能力。

罗兰·贝格 - 战略性品牌管理工具

VSVPE +R –Q !更少消费表示集中和有限的需求更少消费更多消费表示需求最大化更多消费产品和服务必须有感受的诉求，如乐趣和道德感性需求理想需求产品和服务必须满足衡量标准，如质量、价格PeopleValues寻求永恒和谐的事物，淡泊的消费欲望寻求生活乐趣，更多的生活体验节省花费，经济上的节省导向寻求绩效和效率，理性的物质选择–+ER'R n e v er 'n e v e b e u r a b l e 'b e r a b l e ' m o r e o d q u a l i t y 'm o r e d q u a l i t y ''A p r i f i t f u l f i l 'A p i f i t f u l 'W h e n b u t o t h e d i 'W h e n b t o t h e d 'I t i s r e p a i ri n g'I t i r e p a i r i n g 16个国家中70000个消费群德国–英国–巴西–墨西哥–中国–日本定性和定量分析因子分析典型消费陈述85 标准陈述多纬分析•团对精神•彼此关爱在电信行业的体现行业领先、业务全面实力雄厚、历史悠久有口皆碑、有信誉的在电信行业的体现技术突破与整合应用创新在电信行业的体现•定制化服务（我的互联星空•一对一、大客户专区在电信行业的体现•网络游戏（动作类）在电信行业的体现•生活品质的提升宽带、无线产品所带来的现代在电信行业的体现•无线空间•移动办公在电信行业的体现•网上社区•移动QQ在电信行业的体现最便宜的话机，二手机The basic orientations简约型价值区传统感性价值区现代感性价值区高尚Fair Fair激情Passion Passion Nature Nature刺激/乐趣Thrill&Fun Thrill&Fun自然• 团对精神 • 彼此关爱 • 志趣相投古典Classic Classic进取AspirationTranquil Tranquil安逸自由自在Carefree Carefree简约Purism Purism归属感Clanning Clanning活力Vitality Vitality新潮/酷New&Cool New&Cool• 活力 • 动感多变 • 积极乐观 • 身心健康 • 亲切热情 • 中肯周到 • 诚挚的 • 想客户所想 • 精准严谨 • 井井有条 • 质量稳定 • 一丝不苟CN服务• 精明 • 货比三家 • 热衷于讨价还价Service Service创新/科技24/7 Protech 24/7 Protech明智购物Smart Shopping Smart Shopping质量Quality QualityPersonal Efficiency Personal Efficiency个人效率可靠全面成本Total Cost Total Cost Proven Proven定制化Customized Customized价格敏感区Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group传统理性价值区现代理性价值区21Paul是一个现代理性价值取向较为明显的人，他追求新事物、希望获得尊重和认可，消费意识较强，但并不太追求时尚和享乐E-E激情自然古典自由自在归属感活力服务E+刺激/乐趣蓝色代表消费者在这些元蓝色代表消费者在这些元素上需求较高素上需求较高Legend保罗 Paul(高尚)ICP – Individual Consumer Profile (ID 0335)Level 1Level 2 不同意安逸进取红色表示消费者在这些元红色表示消费者在这些元素上需求较低素上需求较低简约新潮/酷创新/科技Level 1 同意Fair ERE0 R0 E+ R+Consumer value 简约型价值区价格敏感区传统感性价值区传统理性价值区现代感性价值区现代理性价值区 Midfield area, high degree of consensus Pro-Value Anti-Value, Demarcation• 25 岁 • 男性 • 单身 • 中等收入 • 中等教育 • 在职 • 4口之家明智购物质量个人效率可靠全面成本定制化R-RR+CN!Warning, too weak, should be more intense Warning, too much, should be less intense Conflict with other valueSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, TNS Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)22如何利用工具来帮助我们进行市场细分 Advanced consumer segmentation24从消费者的价值取向出发我们采用多维聚类的方法将中国消费者划分为 8类消费群都市青年都市青年Self-centered Self-centered奢华的成功人士奢华的成功人士ETraditional Maximalists Traditional Maximalists E工薪阶层工薪阶层节俭主义者节俭主义者EConformists ConformistsMinimalists MinimalistsE–+–+–+–+29%R14%R13%R12%R及时行乐型及时行乐型Emotionalists EmotionalistsE专业人士专业人士Modern Performers Modern Performers E小资型小资型Progressive Maximalists Progressive Maximalists E知识分子知识分子Traditionalists TraditionalistsE–+–+–+–+9%R8%R7%R6%R 25Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group (China, Dec.2003, n=3.500, Population Tier 1-2 Citys 14-70 yrs., CATI)Chinese Archetypes - preliminarySEL Chinese Archetype 2003 Study Tier 1-2 Cities TMA CONF MIN MPE PMA TRA EMO1)Share in Population of Tier 1-2 Cities-1--2--3--4--6--7--8--5-29%Self-centered14%13%12%8%7%6%9%Share in Population of Tier 1-5 Cities-6--5--4--7--3--8--1--2-9%10%11%8%13%8%21%Traditionalists14%Chinese Archetype 2001 Study Tier 1-5 Cities SEL TMA CONF MIN MPE PMA TRA DIS2)26Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Gallup/ Data (China, Nov2001/Dec2003, n=5.600/3.800, Population yrs., CATI)对于特定市场，我们可以分析该市场的不同类型消费群的结构比例就具体人群的消费群结构Tsd. Persons1.889467女性 14-19E100%276–..+1,889Mio. Persons176Share in sample13824.7%R76 14.6% 9.3% 7.3% 4.0%453634 1.8%28 1.5%Advent2.4%1.9%6.5%OtherWomen 14-19自我型 SELRationalNon- Maximal Emotional Minimal Traditional Altruist conformSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Ipsos Data (UK, Aug.2001, n=1.500, Population 12-65 yrs., CATI)27并针对不同细分市场的市场规模和消费能力来判别适合的目标市场Decreasing Economic Relevance市场细分名称规模消费能力对于家电的消费倾向排序Rationalists RATMaximalists Self-centered Non-conform MAX SEL NONEmotional EMOAltruists ALTTraditionalists Minimalists TRA MIN1.18,5% 18,5%3.13,9% 13,9%5.9,3% 9,3%8.7,9% 7,9%4.12,5% 12,5%2.16,5% 16,5%7.8,4% 8,4%6.8,8% 8,8%2. 2.1. 3.6. 1.4. 4.3. 5.7. 7.5. 8.8. 6.1.2.3.4.5.6.7.8.1.) in Consumer ElectronicsSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, TNS Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)28The 'Perception' of brands from the consumer's perspective29The difference between the aggregated value systems of brand users and non-users reveals the perceived value system of a brandE-EPassion Vitality Classic ClanningE+Thrill&Fun Consumer values that the users of Consumer values that the users of the brand most often agree with – the brand most often agree with – i.e. the most recognized value i.e. the most recognized value proposition of the brand proposition of the brandLegendProgressive hedonism patternNikeAVP - Actual Value Perception (415 vs. 1.085; zmax=12.7) maxUser Non-UserFair NatureCarefree New&CoolEPurismTranquilValue pole Value pole E = Emotional R = Rational + = More - = Less Value clusterService Smart ShoppingIntensity Precision Level 1Level 3Level 224/7 ProtechFair Consumer value, value proposition Midfield area, high degree of consensus Pro-Value Anti-Value, demarcation Warning, too much, should be less intense Warning, too weak, should be more intensePersonal Efficiency ProvenTotal Cost CustomizedR-RR+!Conflict with other valueSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Emnid Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)30E+E-R+ R-E R SmartShopping Total Cost Nature Fair Purism Tranquil Thrill&Fun New&Cool Carefree Vitality Clanning Passion Classic Customized PersonalEfficiency 24/7Protech Service Precision Proven Anti-minimalism pattern Anti-traditional pattern Consumer values that the users of disagree with i.e. 'aversions' that the brand might Consumer values that the users of disagree withi.e. 'aversions' that the brand might Consumer values that the users ofthe brand most often Consumer values that the users of the brand most often Progressivehedonism patternE +–R E +–R E+–RE +–R E +–R E+–RE +–R E +–RE+–RE+–RE+–RE+–R52467Carline 'S'Carline 'C'Carline 'E' 'Minimalist''Traditionalist''Luxury/ Status''Hedonist'E+–RE +–R E +–R E +–R E +–RE+ E-R+ R-E R Purism Purism Smart Shopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&Fun Thrill&Fun New&Cool New&Cool Carefree Carefree Vitality Vitality Clanning Clanning Passion Passion Classic Classic Customized Customized Personal Efficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech Service Service Quality Quality Proven Proven E+ E-R+ R-E R Purism Purism Smart Shopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&FunThrill&FunNew&Cool New&Cool Carefree Carefree Vitality Vitality ClanningClanning PassionPassion Classic Classic Customized Customized Personal Efficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech Service Service Quality Quality Proven Proven E+E-R+ R-E R Purism Purism SmartShopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&FunThrill&Fun New&CoolNew&Cool Carefree Carefree VitalityVitality Clanning Clanning Passion PassionClassic Classic Customized Customized PersonalEfficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech ServiceService Quality Quality ProvenProvenNature SmartShopping Proven Customized Thrill&FunTotal Cost Fair Purism New&Cool Carefree Vitality Tranquil Quality Service Clanning Passion Classic Personal Efficiency 24/7Protech E +–RNature SmartShopping Proven Customized Thrill&Fun Total Cost Fair Purism New&Cool Carefree Vitality Tranquil Quality Service Clanning Passion Classic Personal Efficiency 24/7Protech E +–R借助Profiler 品牌战略分析工具可以明显地揭示各品牌的强势与弱势所在，以及品牌所面对的竞争环境品牌 'A' – PVP ProjectionE品牌 'B' – PVP ProjectionE 2000<Carefree> <Carefree> <Clanning> <Clanning> <Protech> <Protech>Brand 'C' 品牌 'C' – PVP ProjectionE<New&Cool> <New&Cool> <Classic> <Classic>PVP 广告分析<Classic> <Classic> <Tranquil> <Tranquil>品牌投射–+<Protech> <Protech>–+<Quality> <Quality> <SmartShop> <SmartShop>–+<Protech> <Protech>1996-98 R<SmartShop> <SmartShop>R<Proven> <Proven>R品牌 'A' – AVP PerceptionEPassion Fair Thrill&Fun Vitality Classic Carefree New&Cool品牌 'B' – AVP PerceptionEPassion Fair Nature Purism Vitality Thrill&Fun品牌 'C' – AVP PerceptionEPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&Fun实际认知效果分析品牌认知Nature PurismClassic social hierarchy Carefree Clanning New&CoolLower 'ranks' in消费倡导者的性格特征TranquilClanningTranquilTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven创新者的性格特征RCustomizedTotal CostRCustomizedTotal Cost 最低要求者的特征'RCustomizedSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)41“节俭主义者”是品牌B 吸引的主导消费者类型，用户群结构对未来发展不利消费者基础与消费者类型分析主导的消费者类型品牌 B – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% Dev74,3% 46,0% 40,7% 37,3% 61,1%超过平均值超过平均值社会阶级层次较低!!!-31,7%-58,3%低于平均值低于平均值- 60,8% 创新者 -60,8%-52,6% 胜利者 -52,6% 传统主义者无关主义者人道主义者利他主义者节俭主义者自我抑制型 46,0% 40,7% 61,1% 37,3% 74,3% -31,7%RCustomized消费倡导者 -53,3%经济相关性不断下降!与主导的消费者类型冲突与主导的消费者类型冲突42Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)品牌C 吸引的消费者类型中，消费人群较为复杂消费者基础与消费者类型分析主导的消费者类型品牌 C – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% Dev68,4% 42,8%78,6%超过平均值超过平均值48,7% 14,3%!8,3% -33,8%低于平均值低于平均值!-64,7% 创新者 42,8% 胜利者 24,6%-58,0%RCustomized消费倡导者 68,4%传统主义者无关主义者人道主义者利他主义者节俭主义者自我抑制型 -64,7% -58,0% -33,8% 48,7% 8,3% 14,3%经济相关性不断下降1.) 节俭主义者和消费倡导者/胜利者无法很好地匹配 C品牌的消费群中的节俭主义者的份额增长将有可能导致消费倡导者消费类型放弃此品牌!与主导的消费者类型冲突与主导的消费者类型冲突43Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)战略品牌分析解释了市场背景情况，及品牌B 在年轻消费者市场逐渐丧失份额的背后原因品牌 'A' 品牌投射目前的品牌组成 (PVP)品牌 'B'品牌 'C'协调性品牌投射的长期效果 (PVP over time)品牌认知市场地位概况，驱动力 (AVP)消费者基础消费群类型的组成 (CBA)排名目前增长趋势2.3.1.优好，适中差44Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group品牌B 无法在年轻消费者市场取得成功 – 必须引入一个全新的品牌D，以避免过渡地对品牌B 进行无效品牌延伸市场特征语言，图像，文字，音效 • 可预见 • 严肃认真 • 传统 • 精准 • 可信赖 • 前/ 后 • 追求完美 • 大方端庄 • 注重产品内部细节 • 新奇有趣 • 随时自发 • 主动积极 • 缤纷多变 • 注重产品外观 • 令人惊喜 • 与众不同 • 生动活泼 • 休闲市场划分 VIP’s品牌架构 • 更注重理性价值品牌执行要求的技能'B'强势大多数为30岁以上的成功人士，阅历丰富，成熟稳重• 可靠 • 不注重感性价值 • 值得信赖 • 更注重感性价值 • 协调一致 • 不注重理性价值年轻人'B'弱势大多数为25岁以下的青年人，反叛，自我，蔑视权威品牌 ‘B’ 无法同时满足两种对立的目标消费群的不同要求因此必须引入全新的品牌D – 并且确保品牌B坚守其原有的品牌定位Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group45对于品牌D 的市场进入策略，有三种可选方案备选方案价格导向E Brand C主流价值导向E Brand C Brand A Brand A时尚型E Brand C目标品牌定位Brand A–+–+–+RRR主导品牌定位元素<全面成本t> <明智购物> <科技/创新><归属感> <科技> <可靠/经典> <明智购物> <质量> <服务> <简约><科技/创新> <新潮/酷> <归属感> <激情> 反对-<经典> 反对-<可靠> 反对-<简约>辅助品牌定位元素<归属感> <质量> <服务> <简约>Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group46采取“时尚型”的市场进入方案将为品牌D 带来更大的竞争优势，同时给品牌C 和品牌A 带来威胁品牌 ‘D’ – 时尚型定位E <新潮/酷> 要素<Classic> <Classic>品牌 'C'E 品牌C无法很好地集中在<新潮/酷>上…品牌 'A'E<Classic> <Classic>!–… 将会迫使品牌C直接对品牌A进行竞争– 规避传统主义者规避节俭主义者 R+关键驱动要素+–+… 从而迫使品牌C往回退到<经典>，并有可能最终退到<明智购物>上 R R• “时尚型”品牌定位凸显 <新潮/酷 >元素，相比较与<经典>结合，这更易令人信服 • 凸显<新潮/酷> 并弱化<经典> 能很好地吸引创新者消费群，并影响消费倡导者• 品牌C很难成功地集中在 <新潮/ 酷>上，从而降低了其可信度，无法很好地吸引“胜利者” • 品牌 ‘C’ 将被迫只集中在<经典 >上，并且最终在 <明智购物> 上• 品牌C 若集中在<经典>上，将无可避免地产生与品牌A的直接竞争 • 这将对品牌B产生好处Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group47通过以上策略性分析过程，导出了品牌D 的目标品牌价值定位，这将作为其整个品牌营销组合的指导原则品牌 B – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunFair Nature Purism Classic品牌 D – TVP (年轻人)EPassion Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanningTranquilClanningPro-Innovator Attractor–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost–Smart ShoppingService Quality+24/7 ProtechAnti-Minimalist SeparatorPersonal Efficiency ProvenMobile phone EnablerTotal CostR 分析100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% DevCustomizedPro-Innovator Customized R Attractor策略性分析过程74,3% 46,0% 61,1%above average above average目标increase increase++ +-31,7%40,7%37,3%!!!-58,3% Maximalist -53,3%below average below average- 60,8%-52,6%-Sharedecrease decreaseInnovator Succeeder Traditional Indifferent Humanist -60,8% -52,6% 40,7% 37,3% 46,0%Altruist 61,1%G.Minimal Minimalist 74,3% -31,7%Maximalist14,7%Innovator Succeeder Traditional Indifferent Humanist11,7% 8,7% 19,7% 5,7% 7,7%Altruist8,7%G.Minimal Minimalist12,5% 8,7%Distance from Market Protagonists Decreasing Economic RelevanceDecreasing Economic Relevance Distance from Market ProtagonistsSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group48品牌D 的营销组合必须同时满足支持其品牌拥护者并打击其品牌竞争对手的目的品牌 'D'Target Value Proposition Target Value PropositionEPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Smart ShoppingService Quality+24/7 ProtechPersonal Efficiency Proven‘创新者'Target ProtagonistTotal Cost Customized‘节俭主义者'Target AntagonistsROKNOScale for approval产品• 开发显示 <科技> 特征的产品，如手机“个人游戏” 或“个人网络” 等价格• 制定中高档定价策略 • 5-10% 略高于竞争对手渠道• 提出反对<科技>感觉的包装和宣传品的创意 • 对代理商进行培训，吸引更多的“创新者”并将“节俭主义者”驱赶给品牌C推广• 基于TVP设计品牌标识，并进行相关的品牌宣传推广Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group49。

罗兰贝格超越对手推动移动行业可持续发展

诱发新一轮价格战
盈利能力降低
通过“价格战” 竞争夺与市场份
额
降价应对
进一步动荡的用户群 ...
渠道因利益驱使引导用户转网
渠道成本上升渠道利用运营商之间的竞争提出新要求
渠道终端影响力提高
陷入僵局
公司价值贬值
更低的 ARPU
“不断降低的新用户质量平均ARPU值下降
动荡的用户群基础
用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网
9
合作伙伴原则—通过业内/业外合作伙伴的建立来营造移动客户巩固网络
客户忠诚合作伙伴
无限联盟计划
INFINITE ALLIANCE
通过跨行业合作伙伴的建立来加强对用户生活的全面渗透，提高用户依赖程度
渠道合作伙伴客户服务方面
合作营业厅，特色专卖店承担基础客户服务功能，并在新业务推广方面提升能力
业
要求将个人巩固在网 • 责任心
圈
内
• 企业整体资费优惠 • 企业级移动产品的推广
– 企业信息发布系统
– 移动客户关系管理等 * 网络型产品指的是用户之间互通的产品，如短信等；而个人型产品则指用户自己使用的罗产品兰，贝如格手超机越证券对等手推动移动行业可持
续发展
6
简便性原则—使用简便是消费者的共性需求，尤其是对移动消费者来说简便性是使用户产生依赖的重要因素
对能产生用户稳定的产品，可考虑短期免费提供
5
多重巩固原则—移动消费是带有人际互动性质的消费，移动可利用既有人际关系通过适合的产品和手段对个人用户进行多重巩固
多重巩固的途径与方法
原则/思考
朋
• 利用朋友间的互动关系将个人巩固在网内
友

领导组织变革——摩托罗拉 leading organizations change

AEC EDU GROUP PTE LTDAEC Business School Pte LtdAEC Resource Development Pte Ltd LEADING ORGANIZATIONALCHANGEDiploma in BusinessName : Ma Zepu27 April, 2022Lecturer : Mr.Mogan Swamy●INTRODUCTION:Motorola, as a famous and time-honored company, has an excellent reputation in the world. It is famous for its cell phone product. It is located in the Cathay #04-14/15/16, 2 Handy Road in Singapore.Motorola began as Chicago based company Galvin Manufacturing Corporation as a radio and communications pioneer. In 1947 the company name changes from Galvin Manufacturing Corporation to Motorola and then continue manufacturing communications mediums. In 1967, Motorola expands into the following countries: Australia, Canada, France, Hong Kong, Israel, Italy, Japan, Malaysia, Mexico, Puerto Rico, South Korea, Taiwan, the United Kingdom and West Germany. The first man on the moon, Neil Armstrong communicated with Earth whilst on the Moon using a Motorola Radio.This holding company’s manufacturing includes automobile and industrial electronics, cellular radio telephones, semiconductor and radio communication products, and computer and information systems. Now, it becomes the 2nd largest hand phone producer all over the world.●Identify the problem of Motorola Inc.-Symptom of the problems1.Sales going downAccording to the annual report of Motorola Inc., for the full year 2008, the company’s sales were $30.1 billion. But the revenues in 2006 and 2007 were $42.8 billion and $36.6 billion. The gross profit of Motorola Inc. is also decreasing from $12.7 billion, $9.9 billion, to $8.4 billion through year 2006 to 2008. In operatingactivities, Mobile Devices segment sales were $12.1 billion in 2008, a 36 percent decrease compared to 2007. Home and Networks Mobility segment sales, for the full year 2008, were $10.1 billion, a 1 percent increase compared to 2007.2.Losing customersNowadays, Nokia, LG, Samsung have all moved on and compete with Motorola and offer new enticing products that have built market share. Even BlackBerry has gained market share at the expense of Motorola. However, Motorola, as a company that we think is almost the same as Nokia, LG and Samsung, is suffering pain. Undoubtedly, the company must have some problems. It has the worst semiconductor decline in history, large customer default but sales of only $30 billion, the problems of financial charges, poor quality and performance in some of its product areas. Besides, its competitors provide products that have better designs and qualities are the most threats to Motorola Inc.-The cause of the problemTechnology problemsThe problems of Motorola are the major crisis for it in the technology world which makes people worry about it.First, the company has limited ability to introduce new products. Nowadays, electronic products become more and more entertaining for people. Like cell phones in the young adult market, they tend to choose the most fashionable ones which have fancy functions, like walkman, high pixel camera, web access, quick office, and so on.However, Motorola’s products lack this feature (fashionable) to be strong in the high technology market to attract people. Compared to the strengths of Nokia, Samsung or Apple’s fanc y products, Motorola is completely unable to fight in the market. It is a reason why people choose other products instead of Motorola’s.Besides, the company is non profitability because they do not have strong products in the market to make profit. Th erefore, Motorola’s monetary resources are declining and have no money to support technology development, which makes Motorola face bigger challenge. It is a vicious cycle for Motorola to fall in.Third, the negative impact on the company’s business fro m the ongoing global financial crisis reduced value of investments which hard for the company to solve its finance difficulties. Under this situation, it is more difficult to solve the monetary resources problem. Therefore, the company’s financial may le ad to a worse position.The company cannot product advanced cell phones which can compete with some other companies’ products. Over the past year, Motorola’s market position seemed that it has been seized by Nokia, Samsung and LG. Since at the end of 2006, Motorola’s market value has been reduced almost 60%. The company hasn’t had a hit phone since the Razr. As the second-largest handset maker in the world behind Nokia, Motorola has been struggling to regain its footing in an increasingly competitive market. Meanwhile, Motorola's competitors, particularly Nokia and Samsung, are marching forward with new and compelling handsets, which make Motorola face more challenge.Solution and intervention of the problems-Use the Organization-Level Diagnostic ModelMost of problems about Motorola Inc. are from the Design Components part.●TechnologyTechnology means the way an organization converts inputs into products and services. The main problem of Motorola is the technology problem; Motorola doesn’t have much en ough new productions for people to choose. Nokia and Sony Ericsson always provide many new productions technologies in order to get customers’ attention and stand stably in the market. These new things are beautiful, fashion, and business, so they attract many different kinds of people.So Motorola need to pay more attention to produce new technologies and new products which are different from the other brands’ cell phone.●StructureAs a result of why there are too many cell phones companies in the market, like Sony Ericsson and Nokia, and they attract customers more than Motorola. These companies have their own distinguishing features. For instance customers know Sony Ericsson for its good MP3 player and Nokia is known for its good quality,but there is no special point to Motorola phones beyond the company’s long history. Because it has no point to attract them, it is losing its customers every year. The best way to solve the problem is change the structure of the company.They need to attention and resources are focused on the produce. If they make a new product have a special point which is different from the others, it will attract consumers to buy it, the problem will solve.●StrategyStrategy means the way an organization uses its resources (human, economic or technical) to gain and sustain a competitive advantage. Now, the company needs to come up with a winner to follow the RAZR, but it hasn't. Motorola has a disjointed product line at this point. It has hundreds of different phones, different styles, different operating systems and even different user interfaces, but most of them are not very competitive. It needs to consolidate around a few efforts and take them forward in a concentrated matter, rather than trying to be everything to everyone and not doing it very well. If a company wants to make its products be attracted in the markets, it must think more about the customers. What they want is a product that has good functionality and ease of use. No one really cares what the Operating System of their car is, or of their DVD player or HDTV. Instead, what they care about is the usability and functionality. That is why the iPod did so well--no one asked about its OS, but loved its functionality and the way it fit into their lifestyles. That is the point that Motorola is currently missing.●Human resource systemsNowadays the “labor war” becomes the company’s threat, too. If employees joined unions and turned workers against the union, it would be possible that the company would pull off. How to solve its employees is an important problem.Saving useful employees is to create more wonderful and useful plans; cutting useless employees is to save company’s capital. Motorola is facing serious situation, so how to exert its opportunity and avoid its threat are the important keys to solve the economic crisis.FeedbackInformation regarding the actual performance or the results of the system.Organization use feedback to give complete performance information to employees. So that, they will improve not only their own work, but the organization’s performance.The company needs to make an integral feedback system to help the company to find out the market. The feedback system will help the organization develop.According to the survey of the market, Motorola is losing its customers every year, but the electric market is very huge. So it still has the opportunity to increase its revenue and get its market back. First, as we all know, Motorola Dyna TAC 8000X, as the first cell phone, appeared in the world in 1983. It shows that Motorola really has the important influence in the cell phone market, so this can be a chance. Many people choosing good will consider its history because they think that it will be a good referent. In this way, Motorola’s history can become its advantage comparingother companies. Second, it supplies good leadership and design. They help the Internet follow you and give you access to your entertainment, information and contacts wherever you go. Meanwhile, they provide personalized products and high quality services to customers. They try their best to make customers get everything they want. Third, it has a good team and program. Motorola has built one of the most experienced, effective developer relations support teams in the mobile communications industry. The MOTODEV program is designed by developers for developers. Everything from white papers, code samples, and marketing and business services to go-to-market opportunities and device loaner programs can be accessed through our informative developer portal. Considering these reasons, Motorola still has its opportunity to develop itself and get back its peak period.Every company has its strengths and weaknesses. Motorola Inc. should use its strengths and opportunities wisely and reasonably, improve their weaknesses and become brave in front of threats, so that they can be stable in modern market. Motorola has a very long history in the world, now it is facing tough challenges. I think as such a big and excellent company; people in company will overcome these difficulties. Although we are not sure if the company will survive in 2009, at least I believe that Motorola will make us see hopes. I hope the company can have more wise solutions for its challenge, and create more and more achievements.。

摩托罗拉移动自我整合从撕裂中国员工伤口开始

ｕｓｉｎｅｓｓＩ业商
． — ．．．．．．．．．． — — — ．．．．．．．．． —ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ— — — — — — — — — — — — ，．．．．．
ｉ。——．．． ————— ．．． — ．．．．． — ————— ．． — — ，．
如今的智能手机市场正呈现苹果和
星两家独大的局面。在智能机领域，果和苹
星瓜分了几乎９％的利润，摩托罗拉只０
能和ＨＣＬＴ、Ｇ、诺基亚、Ｉ等企业争夺剩ＲＭ
下的１％。对不利现状，歌必须对摩托０面谷
摩托罗拉移动公
员？ ” 摩托罗拉北京公司的员工张颖（化名）表示，已在公司工作了８，感觉公司完她年 “
全不尊重员工的感受，不像摩托罗拉过去这的作风。我们只希望得到公平的对待。 ” 据悉，裁员ｌ中甚至包括孕妇。公司强硬的被Ｔ裁员态度以及不尽人意的补偿方式都让被裁员工感到不满。据了解，次摩托罗拉北京公司给员工此
／、歌整托拉的一，然人重摩罗第步竟是
大规模的全球裁员。
Ｈ８月１３１３
，
裁员风波
在大规模的全球裁员开始之前，谷歌已对摩托罗拉移动的组织架构进行了相当大
京研发中心也出现了类似的抗议活动。 “ 为什么没有事先进行沟通就开始裁

罗兰贝格Geberit中国的策略流程再造A解读

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SHA-4309-03690-08-age
Management Summary
A. Market environment A1. Macro business environment in China A2. Market analysis of sanitary system A3. Market analysis of piping system B. Strategy evaluation and Sales & Marketing B1. Strategy evaluation B1.1 Corporate strategy analysis B1.2 Product strategy evaluation B2. Sales & Marketing B2.1 Retail channel GSHA B2.2 Project channel GSHA B2.3 OEM channel GDAI B2.4 Marketing B2.5 Benchmarking: Kohler (China)
122
123 124 138 145 146 151 157 164
D1. General options and pre-selection D2. In-depth evaluation D2.1 Equity buyout D2.2 Termination D2.3 Bankruptcy D2.4 Comparison of the alternatives D3. Feasible scenarios
segment will rise from current 20% to 35%
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SHA-4309-03690-08-15a.PPT-x

变革管理-使组织变革持续有效的重要手段

持续变革的障碍持续变革的障碍沉溺于过去忽视变革对员工的影响企业愿景与现实背离各利益群体缺乏理解变革沟通相互矛盾变革仅仅来自于上层的命令缺少变革所需的资源缺乏高层领导的支持本质上讲这些变革的失败都是由于没有采取一种全面和整体的视角来进行变革管理改变岗位职责硬性障碍管理层理念改变业务流程软性障碍员工可持续的执行大多数变革项目所关注的通常会忽视的要素总结成功进行变革管理的十大基本原则成功变革的特点注定会失败的变革成功的变革由上至下单方面地发起变革变革被广泛认为是上级的命令罗兰贝格的观点实现可持续的变革需要系统化的解决方案uc970031430601ppt10罗兰贝格认为成功的变革管理应该基于对以下观点的认同1组织变革必然实现期望的变化罗兰贝格相信组织变革的结果取决于之前对变革活动的态度和期望即你将得到你所期望的结果员工对于变革的态度取决于组织发展愿战略结构和流程以及由此决定的对其的职责要求等组织内部情况和环境uc970031430601ppt11罗兰贝格认为成功的变革管理应基于对以下观点的认同2uc970031430601ppt12成功的变革进程需要以系统化的规划和管理工作为基础变革过程中的风险关键成功因素或前提条件所导致的结果?缺乏清晰的变革方向?各项变革行动缺乏明确的目标未明确未来发展愿景或该愿景未被广泛接受由上至下单方面地发起变革变革被广泛认为是上级的命令未能认真对待对反对变革的意见?未被广大员工充分了解接受和参与?对高管层所设立的变革目标缺乏认同?不按计划实施变革或不始终如一地贯彻这些变化?基层的生产经营活动未发生任何变化明确公司发展战略和相应的经营管理准则动员广大员工激励各级管理人员积极参与变革确保变革过程的清晰透明并就变革进程与员工及时沟通视变革进度为首要目标?所发生的变化不能得到理解和认同员工也无从应对变革对他们的相关要求提高管理人员和员工的相关能力uc970031430601ppt13成功变革的通常做法是鼓励员工积极参与且能够迅速地执行改革计划能够就期望达到的变革目标进行广泛讨论而广泛参与将最小化对变革的抵制谣言四起人们对变革可能带来的结果进行错误的估计并且导致了未预见到的负面反应就变革过程赋于各类关键人物清晰且严格界定的职责和任务清晰而具体的行动计划同时对变革的抵制也被前期活动所获得的成果而削弱uc970031430601ppt14变革始于个体的变化变革管理也应该始于个体

中国电信品牌战略与罗兰贝格战略方法论

中国电信品牌战略与罗兰贝格战略方法论【本部分概要】中国电信集团公司于2002年5月重组挂牌成立。

经历了近20年的发展，具有较强的竞争和发展优势。

但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。

为了转变传统的观念和形象，中国电信延请罗兰贝格帮助其制定品牌战略。

罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一，为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势，解决方法注重实用性以及可实施性。

在中国电信品牌战略案例中，罗兰贝格应用了独特的、具有个性化的“罗兰贝格品牌战略方法论”。

罗兰贝格认为，企业品牌战略必须根据企业的总体战略来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。

品牌战略的核心内容体现在企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构三个方面。

此案例对中国国有企业转变观念和形象，制定全新的品牌战略具有非常重要的指导意义。

一、罗兰贝格战略方法论（一）罗兰贝格咨询公司概况作为国际著名的管理咨询公司，罗兰贝格专业化的服务模式结合中国本土企业的需要，使得在中国的业务不断得到发展。

罗兰贝格于1967年在德国建立，目前在全球23个国家设有33个办事处。

公司的咨询顾问来自全球近40个国家，遍布欧洲、亚洲、美洲等地。

罗兰贝格于1994年进入中国市场，在北京、上海建立了分公司，目前有接近60名顾问。

长虹、科龙、中国移动、西门子（中国）都曾延请罗兰贝格做过管理咨询。

罗兰贝格为企业提供的服务主要集中于E时代战略咨询、组织与结构重组、兼并收购/并后重组、市场营销、营运管理、人力资源管理。

主要服务行业重点集中在电信业、汽车、公用事业、耐用消费品、日用消费品、交通运输业、金融机构、零售业/贸易、医疗/制药等行业。

罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一。

一般来说，来自欧洲的管理咨询公司比较注重本地化。

欧洲多国家多民族的特点决定了其整体文化的多元性，因为每一个国家每个企业的特点是截然不同的，根本不可能用一套所谓标准化的方法来解决所有的问题，因此欧洲管理咨询公司在业务开展方面全部采用本地人才，很少照搬一些教条和标准，并且在全球范围内一个雷同的方法不会用两次，这同时也成了欧洲管理咨询公司在本地化过程中成功的一个经验。

罗兰贝格：中台,成功敏捷型组织的“推进器”

罗兰贝格：中台，成功敏捷型组织的“推进器”作者：王欣等来源：罗兰贝格管理咨询（微信号:roland_berger））授权CMKT咨询圈发布新时代对组织结构变革提出了新要求，只有兼具稳定与灵活的组织，才能适应当前互联网时代的商业环境。

这种组织建设的本质是“敏捷化”转型，而强有力的中台组织建设则是领先企业迈向敏捷的“推进器”。

01 强有力的中台组织建设是领先企业持续做大做强的“推进器”“中台”概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择。

近三年来，代表性的互联网巨头相继按“小前台，大中台”的模式进行组织调整；事实上，一些传统领域的领导企业亦陆续向打造具有自身特色的中台组织方向演进。

罗兰贝格曾提出，企业的快速成长需打造以面向交互对象为核心的特种部队型前台交互作战单元，以快速响应、迭代交互。

事实上，中台组织就是前台交互作战单元的航空母舰，它以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源，进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应，同时中台能帮助领先企业将现有核心能力产品化、业务化，在中长期延展现有业务生态，为未来提供全新收入及利润来源。

02 业务中台建设因企业而异，数据中台建设需目标导向1.中台组织建设包括赋能型业务中台及共享型数据中台强有力的中台组织设计资料来源：罗兰贝格业务中台：围绕“积累、标准、迭代”三步以实现企业核心竞争能力的固化，并通过能力产品化的方式打造可供各业务单元接入的接口(一致的、标准的核心能力产品资源包)，便于不同前线直接调用。

数据中台：围绕“打通、整合、共享”三步将企业海量、多维的数据资产盘点、整合、分析，为前台提供数据资产、数据定制创新、数据监测与数据分析等服务，最终实现数据资产的活化。

在企业数字化转型浪潮中，数据中台的建立是提升企业业务能力(分析与决策)的不可缺少的重要驱动力。

2.业务中台——因企而异，数据中台——目标导向业务中台：本质是为了更好地固化及沉淀企业的核心能力，并以中台集群的方式为核心竞争能力的优化与进化提供资源支撑。

改变形象带动销售摩托罗拉的手机市场营销案例

改变形象带动销售：摩托罗拉的手机市场营销案例摩托罗拉是全球知名的电信设备制造商之一，旗下的手机产品一度在市场中非常受欢迎。

然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，摩托罗拉逐渐失去了竞争优势。

为了重新夺回市场份额并提高销售业绩，摩托罗拉采取了一系列市场营销策略，通过改变形象来带动销售。

本文将介绍摩托罗拉的手机市场营销案例，并分析其成功之处。

形象改变：从老气横秋到年轻时尚摩托罗拉在过去的形象中被认为是一家注重功能而缺少时尚感的手机品牌。

为了重新树立品牌形象，并吸引更多年轻消费者，摩托罗拉决定转变为一个时尚、年轻的手机品牌。

为了实现这一目标，摩托罗拉采取了以下市场营销策略：1. 设计与外观创新摩托罗拉开始注重手机的设计和外观，致力于打造独特且吸引人的外观。

他们与知名设计师合作，采用更加时尚的设计语言，为产品注入了更多的年轻时尚元素。

例如，推出了时尚轻薄的手机机型，并注重细节的打磨，使得产品更具吸引力。

2. 品牌合作与代言人效应为了进一步增加产品的吸引力并提升品牌形象，摩托罗拉与知名品牌和明星合作，并邀请他们担任品牌代言人。

这种合作不仅为产品增添了更多的时尚元素，还为摩托罗拉品牌带来了更多的曝光度。

同时，这也增加了消费者对摩托罗拉产品的认可和信任。

3. 以目标客群为导向的市场推广为了更精确地吸引目标客群，摩托罗拉制定了明确的市场推广策略。

他们通过市场调研和分析，了解到年轻人对手机功能和外观的需求和偏好。

基于这些数据，摩托罗拉推出了专门针对年轻人的市场活动和广告，通过多渠道投放，提高了产品的知名度和认可度。

带动销售成果和效益通过以上的市场营销策略，摩托罗拉成功地改变了品牌形象，并带动了销售和业绩的增长。

以下是其中的一些成果和效益：1. 销售增长和市场份额提升改变形象后，摩托罗拉的手机销售明显增长，市场份额得到提高。

摩托罗拉通过与竞争对手的差异化竞争，成功地吸引了更多的年轻消费者，进而扩大了市场份额。

2. 品牌影响力提升通过与知名品牌和明星的合作，摩托罗拉的品牌影响力得到了提升。

Motorola 战略转型与组织调整

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在中高档市场中Motorola 进行了系列产品创新，并以新的组织形式来巩固并发展产品创新
INTERNET 寻呼机
目的
• 迎接互联网时代需要 • 跨区域、跨国际
功能 • 全球自动漫游服务
智囊型股票信息机
• 股市发展对信息的及时需求
• 大容量图形化股票信息 • 其他信息服务
Motorola 宝典
高档
中档低档防火墙
用户群 • 股民 • 高级白领
• 办公族 • 农村新增用户 • 城市打工族 • 学生
高利润区 1) 请参见《通过战略性的企业设计来推动企业利润的持续成长》
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产品与服务
• 双向高速寻呼 • 信息服务
– 股票信息与交易服务 – 信用卡信息与交易服务 • 国际漫游 • PDA
• 秘书台中文汉显服务
抢先进入市场树立领导者形象
管
技术转移
采购国产化
理人员本土
形
• 50%以上的利润率
象
投资
• 中国寻呼业务的利润占全球30% 以上
化
-3-
但随着市场的日趋成熟，寻呼市场与竞争态势发生了重大变化
市场 • 市场成长放慢，新增用户减少 • 换机市场成为主流
• 国内终端产品与寻呼系统生产厂家开始成长
• 单片型低档寻呼机 • 老机型，与寻呼台联手推出租机服务 • 彩壳机，普通造型机
为了摆脱在低档市场的价格竞争，Motorola 推出了雅王品牌，从而确保了 Motorola 的品牌形象不被对手价格武器所侵扰
品牌用户群
定位功能与服务
低档市场雅王
学生、打工族时尚、低价数字寻呼扼制对手降价侵扰

罗兰贝格蒙牛集团各事业部品牌发展战略实施方案

我们是否在其他品牌价值上与竞争对手差别不大？（以便削弱对手的强势）？
品牌的品牌价值诊断
什
么
BACKUP
品牌价值审计
Document number
品牌建设包括了所有商业要素，其执行和实施需要各部门围绕“核心价值”进行。
怎
么
样
价值
产品、包装体验
产品概念
服务体验
购物体验
价格
BACKUP
品牌价值审计
Document number
追究竞争者的弱点。
“我们能做得更好” – 过低估计竞争对手。
基于产品的优势（五种）
BACKUP
Document number
独特的产品利益点。
独特的最终利益点。
独特的认可说服力。
独特的品牌个性。
“我们能做得更好” – 过低估计竞争对手。
十五种建立竞争优势的概念/广告：
其他战略方法（四种）
BACKUP
品牌定位体系
1
审核各产品定位。制定品牌管理手册。
集团关键行动——2004年（重点：完善品牌管理体系，制定品牌管理手册）
Document number
宣传传播方式、评估
蒙牛集团品牌实施计划
组织
3
2
完善建立评估、审批的品牌管理程序。完善年度品牌价值小结制度。总结品牌建设有效计划。初步建立品牌管理数据库。
集团关键行动——2003年（重点：核心定位确定；初步设立品牌管理、评估体系）
Document number
宣传传播方式、评估
蒙牛集团品牌实施计划
组织
3
2
调整并初步建立评估、审批的品牌管理程序。建立年度品牌价值小结制度。建立统一的投放体系。