08上海电信发展战略研究报告

16
整体业绩
运行效率 存在价值 相关者利益 市场地位
管理者责任
员工的成就
资金来源
图1 价值理念结构图
17
二、相关者利益
• 上海电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就可以坐收 经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去的理由 已经改变。我们必须正视环境中的变化，找回自己的存在价值与 理由。
• 可是，未来竞争又迫使上海电信必须加大投入，必须在传统业务 基础上开展新业务。令人担心的问题是，上海电信何以能够在现 实经营情况下，进行大规模的资源投入与业务转化；更令人担心 的问题是，单纯经营上的投入与转化，对上海电信是否有意义。
7
二、问题的症结
• 造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因，是上海电信沿 用缺乏激励的行政管控模式，采用缺乏约束的财务原则。由于工 资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配的来源 ，补 偿分配上的不足。加上资源投入不计成本、不算效益，导致隐性 收入的产生。 • 隐性收入或灰色分配的产生，必然使一个组织的价值分配杠杆出 现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是 获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。
4
目录
四、高层职能部门…………………………………………………64 五、业务事业部……………………………………………………70 六、计划管理体系…………………………………………………73 七、利益管理体系…………………………………………………77 • 第四部分：激活员工队伍………………………………………….83 一、激活队伍………………………………………………………84 二、部门定位………………………………………………………86 三、职务竞聘………………………………………………………92 四、中期述职………………………………………………………94 五、年终考评………………………………………………………96 六、工资报酬……………………………………………………..101 • 后记………………………………………………………………..108
12
三、走出困境的逻辑（续2）
• 第四、激活上海电信的员工队伍。激活就是按生存竞争的“公 理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工， 不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职 务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献， 以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的 内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。 • 因此，本报告共“四个部分”，分别阐述四个层面的基本内容与 对 策要点，帮助上海电信完成系统思考，打开未来成功之门。 第一部分：确立存在价值 第二部分：选择竞争战略 第三部分：提高组织效率 第四部分；激活员工队伍
15
一、存在的价值（1）
• 退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一种 基于“价值创造”的预期，一种基于“价值立场”的信念。这种 价值立场与信念，源于组织“存在的价值与理由”。因此，寻找 存在的价值与理由，是一个企业走向未来的根本保障，是一个企 业谋求可持续发展的起点。 • 一个人的存在价值，不能自我定义；一个人的存在价值是由这个 人为谁、作多大贡献决定的。当别人或者相关者离不开你的时候， 你就获得了不可或缺的“存在价值与理由”。同理，上海电信未 来系于对相关者的“贡献”，以及相应的“追求与目标”。 • 上海电信必须在以下七个方面，明确自己的追求：⑴相关者利益、 ⑵整体业绩、⑶运行效率、⑷市场地位、⑸资金来源、⑹管理者 责任、⑺员工的成就。（参阅图1《价值理念结构图》）
• 现在要回答的是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限的情况 下，如何抓住关键，使上海电信实现“机制与战略”双突破。
10
三、走出困境的逻辑
• 转变机制，是一项艰巨的“转基因工程”。单纯调整利益关系与 人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。 转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来的利益与希望， 才能改变人们的行为，改变组织的机制。 • 从另外一个角度看，推动变革的力量存在于外部，存在于外部市 场的变化，以及竞争格局的变化。离开了争夺市场、获取经济利 益的客观要求，我们无法建立起无可争议的“公理”，去衡量每 一个组织成员的价值或贡献。 • 因此，上海电信走出困境的逻辑可以这样表述：第一、确立上海 电信的存在价值与理由。一个企业的存在价值就是创造利润、提 高净值报酬率，以及在更大的经营规模下、创造更大的现金流量 或主营业务收入等等，这就是公理。
• 由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利 益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，所 谓按下葫芦浮起瓢，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激 励作用。这是上海电信系统失效的症结所在。
8
二、问题的症结（续1）
• 上海电信现实整体运行效率不高，并且这种失效是制度性的，具 有内在机制上的依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面 上的举措，都不可能帮助我们走出现实的困境。 • 第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，解 决失效问题。但是，如果我们不能同时协调各部门的利益关系， 就无法产生战略协同效应；由此产生的内部协调成本，足以使新 事业的效率化为乌有。 • 第二、组织结构的变革与调整，可以释放效率。但是，组织结构 的变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制的转变，背离 这条底线，将无法激活现有的人力资源。导致原有利益关系、政 治格局与组织行为关系的固化，为进一步的改革设置障碍。
• 信息技术的迅速发展，已经彻底打破了各行业的界限。各类企业 都积极探索创造商业价值的机会，并力图把商业机会引导到各自 擅长的产品、业务或核心技能上去，寻机进入其他产业领域。其 显著的表现，就是按照顾客利益最大化的基本原则，在传统产业 价值链上寻找机会，依靠“服务”的价值杠杆，以及虚拟化组织 的效率，扩大其产品应用的范围与经营业务的领域。
2
目录
• 总论：摆脱现实困境...………………………………………………...6 一、现状与问题…………………………………………………….7 二、问题的症结…………………………………………………….8 三、走出困境的逻辑……………………………………………...11 • 第一部分：确立存在价值…………………………………………14 一、存在的价值…………………………………………………...15 二、相关者利益…………………………………………………...18 三、整体业绩……………………………………………………...21 四、运行效率……………………………………………………...23 五、市场地位……………………………………………………...25 六、资金来源……………………………………………………...27 七、管理者责任…………………………………………………...29
9
二、问题的症结（续2）
• 第三、人事层面上的改革，有利于效率的提高。但是，离开了战 略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确的，怎样做是 合理的，做到何种程度是可以接受的。人事层面上的改革将难以 到位，不足以形成组织的力量，去实现整体的战略目标。
• 任何组织都是活的生命体，具有内在的“活的机能” ；倘若系统 内深埋着的失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上的努力 付之东流。我们必须“表本兼治”，在谋求“战略突破”的同时， 实现“机制转变” ，根除内在失效的种子，以免整个经营系统不 断复制失效的机能。
上海电信发展战略研究报告
可思企业管理顾问公司
2008年12月
前言
• 本报告的目的，是要帮助上海电信完成整体思考，确立走向未来 的基本思路与关键对策。 • 上海电信现实的基本问题是，缺乏激励与约束机制，导致系统失 效，难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展 及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率， 成功地走向未来。 • 这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从上海电信的存在价 值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统的思 考，才能抓住关键，找到系统的突破口，成功地走向未来。 • 面向未来，上海电信的经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我 们必须集中精力，在成败的关键上发力，才能从根本上摆脱现实 的困境，打开未来之门。
• 如IBM公司可以通过第三方电信业伙伴，进入“服务器托管”等 类的经营业务，争夺顾客、釜底抽薪，动摇我经营基础。
18
二、相关者利益（续1）
• 比尔· 盖茨曾经对银行业的垄断地位作过这样的评价：“银行就是 恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。” • 面对突变我们必须回到“价值”原点，进行高层次概念性思考； 从根本上考量上海电信存在理由，完成价值定位。上海电信的未 来价值，在于不断地关心顾客、了解顾客，不断地改进产品与服 务，协助顾客实现个人或组织的目标，不断地使顾客满意。并且， 以顾客的成功来衡量自身的价值与表现。 • 要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组 织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平 与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工 在利益与成就上的需要。
11
三、走出困境的逻辑（续1）
• 第二、选择上海电信竞争的战略。战略就是系统的做事原则；竞 争战略就是参与电信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是准 确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素， 以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一 种预期，使全体成员相信未来是有前途的，未来 “价值创造”与 “价值分配”空间是足够的。 • 第三、提高上海电信的组织运行效率。组织就是按战略实施的要 求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的 要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与 目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行 为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。
5
总论：摆脱现实困境
一、现状与问题
• 一个企业可持续发展的基本条件是，净利润、净值报酬率与现金 流量。“净利润”表明经营成果，“净值报酬率”表明盈利能力 或经营效率，“现金流量”表明运用资金的能力。 • 从财务上看，上海电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单 位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；导致大量投资不能 回收，资产流动性差。如果不采取措施，运行体系内在逻辑，会 促使财务状态进一步恶化，包括收支逆差扩大，资产流动性降低， 财务成本加大。