流程管理(PPT42页)
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IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
流程管理知识
传统组织 vs. 流程型组织
七.流程管理体系架构
1.流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后 才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进 行优化。
A（Automate）: 自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实 上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐， 因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化， 同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解 决。 ◆脏活、累活与乏味的工作。 ◆数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集 的时间。 ◆数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。 加强对信息的利用率。
四.流程的层次
公司管理
流程总图
采购管理
主流程图采购
五.流程的分类
1. 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2. 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非
常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。
取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。
＜＜用流程解放管理＞＞课程PPT
流程简洁 员工开心
标准清楚 便亍执行
穿透部门壁垒 各自审批各自 担责敁率倍增
分工明确 互不扯皮
流程优化的9大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便亍执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互丌扯皮
诼后思考题
• • • • 1、老板应诠对哪一类决策负责？ 2、决策分类癿方法是什么？ 3、基层员工是否也有决策权？ 4、企业市场快速反应能力从何而来？
人力资源部经理
离职员工 满意离 开，保持 友谊
批准：
直接主管
日期：
离职员工 在职员工
请点击工具查看本表
主持欢送会
介绍离职员工优点
回顾一起工作的愉 快经历
曾经发生误会的员 工握手致歉
回应同事激励，发 表离职感言
祝福离职员工前程 美好
二、学会流程梳理
从企业战略定位和目标体系开始
流程是戓略落地癿管道 • 咨诟项目无丌从戓略梳理开始
企业始亍战略终亍流程
• • • • • • • 企业愿景、使命 企业经营觃模 企业人才戓略 企业市场定位 企业品牌定位 企业技改觃划 企业风险防范……
战略觃划拟定表
流程在企业运行中的地位
• • • • • • 企业癿诞生就是一种戓略选择 企业癿戓略呾经营觃模决定组织架构 组织架构决定了人员癿选聘 各岗位之间癿联系不交流就是流程 所有癿工作关系本质上就是流程关系 流程运行癿沉淀就是企业文化
组织架构设置的4大原则
• • • • 有利亍组织目标实现 丌重叠 丌因人设庙 随着企业发展癿需要而课整
• 重要提示 成长中癿企业丌必讲究“门类齐全”，必须量体裁衣
听了张老师的诼，回去节省四十万
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
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版权所有 注意保密
1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
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1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
流程管理与流程复制PPT课件
PROCESS 流程管理与流程复制
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
流程图绘制和流程说明编制指导书(PPT 42页)
员
达《产品跨区域销售处理通知单》
事处名称
售处理通知单 售处理通知单
9 被投诉办事处 被投诉办事处接到《产品跨区域销售处理通知单》
经理
3日内与投诉办事处经理联系，调查确认产品跨区
域销售情况
10 被投诉办事处 双方确认跨区域销售产品数量、价格 经理、投诉办 事处经理
11 被投诉办事处 双方是否达成一致，如果达成一致，下一步消除影
将产品批号和外包装 刷码提交物流管理部
跨区域销售产品
批号查询单
3 是否有刷码
是
否
提供销售此批号的
4 办事处和经销商清
单
办事处、经销商清单
5 进一步核查
7
核查批号确认办事 处
书面确认
是
6 是否查清
否
市场费用与市场 管理专项审计流程
2
流程图示例：产品跨区域销售调查和处罚流程(续)
市场秩序管理员
投诉办事处经理
跨区域销售产品
批号查询单
3 是否有刷码
是
பைடு நூலகம்
否
提供销售此批号的
4 办事处和经销商清
单
办事处、经销商清单
5 进一步核查
表单
7
核查批号确认办事 处
书面确认
是
6 是否查清
否
市场费用与市场 管理专项审计流程
12
投诉办事处
流程符号：连接符 示例：产品跨区域销售调查和处罚流程
市场秩序管理员
物流管理部
物流专员
收集证据，填写投诉 1 报告,投诉方负责人
被投诉办事处经理
8 下达处理通知单
产品跨区域销售 处理通知单
12
确认数量、价格，出 具调查报告
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
流程管理PPT
a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越 多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任 越能纳入流程，权利空间就越简明。
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范 化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标 准的方法
的格式固定下来，用来指导和规范日常工
作。 标准是衡量事物的准则，可用来制定
规则、规范。
教育 训练
工作流程是指工作事项的活动流向顺
序，包括实际工作过程中的工作环节、步
骤和程序。
技术 储备
标准化 的目的
防止 再发
提高 效率
图例：标准化的目的
2020/12/18
什么是标准化
流程图
• 流程步骤、工作人 员
企业提升 管理水平 的法宝
2020/12/18
创新改善 标准化
使企业管理水平不断提升的推进器 防止企业管理水平下滑的制动阀
标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个 痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化 （制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理 进步的重要一环。
2020/12/18
一套完善的流程
一 套 完 善 的 流 程
2020/12/18
工作目标
执行人 缺位、错 位、越位 考核优化流
程
工作标准
工作要求
工作方法
执行方向
责任人（项目主管）
执行流程
监督人（管理者）
执行标准
老板
什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。
将某一时间的标准操作步骤和要求以统一
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范 化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标 准的方法
的格式固定下来，用来指导和规范日常工
作。 标准是衡量事物的准则，可用来制定
规则、规范。
教育 训练
工作流程是指工作事项的活动流向顺
序，包括实际工作过程中的工作环节、步
骤和程序。
技术 储备
标准化 的目的
防止 再发
提高 效率
图例：标准化的目的
2020/12/18
什么是标准化
流程图
• 流程步骤、工作人 员
企业提升 管理水平 的法宝
2020/12/18
创新改善 标准化
使企业管理水平不断提升的推进器 防止企业管理水平下滑的制动阀
标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个 痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化 （制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理 进步的重要一环。
2020/12/18
一套完善的流程
一 套 完 善 的 流 程
2020/12/18
工作目标
执行人 缺位、错 位、越位 考核优化流
程
工作标准
工作要求
工作方法
执行方向
责任人（项目主管）
执行流程
监督人（管理者）
执行标准
老板
什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。
将某一时间的标准操作步骤和要求以统一
销售管理流程图PPT(共 85张)
出入库单下推发票改进
下推后单价未变，金额差了 0.1元
精选课件
15
采购管理—采购发票
• 单据录入
手工录入、关联外购入库单、采购订单
• 钩稽
钩稽是发票与入库单确认的标志，是核算入库成本的依据，同时还是 确认采购业务完成的标识
已完全钩稽的采购发票不能再被关联生成下游单据，如不能再生成采 购入库单
基础 核心业务三方关联的业务流程，是形成订单执行情况表的前提条件 如果这三张单据不遵循三方关联的流转方式，系统通过新增单据向关
联上游单据取数，如采购发票关联外购入库单生成时，数量和单价直 接从外购入库单上携带过来
• 现购/赊购业务流程
普通单据流程，采购发票与外购入库单钩稽 区别在于采购方式，除现购方式外的发票作为应付款项
➢ 其他原因
如果为已入库未开票
未到发票，已办入库退货 录入红字的外购入库单（建议关联原单方式生成） 对红字的外购入单与原蓝单进行对等核销
如果已入库已开票
关联原单生成红字发票、红字外购入库单
钩稽
如果未入库已开票
录入红字的采购发票（建议关联原单方式生成）
对红字的采购发票与原蓝单进行对等核销
单据对等核销
作用：对于同一张入 库单，屡次暂估，而 最终发票没有到达， 用户希望能够使用红 字入库单将其冲销； 同样对于一张发票， 最终货物没有到达、 使用红字发票对冲， 但没有入库单相核销 ，这两张发票都无法 审核成功。
处理方法：在单据序 簿窗口选择待核销的 两条单据，点工具栏 核销按钮
价格维护
精选课件
35
生产成本核算
在产品与产成品之间直接材料分配的原则
完工产品直接材料成本
=直接材料成本*(完工产品/(完工产品+在产品*约当系数 ））
入出院转院转诊转科服务流程ppt42张课件
医院双向转诊单（存根） 姓名 性别 年龄 门诊/住院号 科别 转诊原因 转往医疗机构 患方联系电话 转出时间 年 月 日 时 分 患方知情同意签字 转诊医疗机构 转诊医生 菏泽市立医院双向转诊单（上转） 科别 门诊/住院号 患者姓名 性别 年龄 公费、职工医保、居民医保、新农合、自费 转诊医疗机构： 转往医疗机构： 病情摘要及处置情况： 转诊目的： 转送方式：救护中心接送、转诊单位护送、患者自理 患方知情同意签字： 转出时间： 年 月 日 时 分 上转机构盖章： 转诊医生 转 入 接受医疗机构： 时间： 年 月 日 时 分 接诊医生
双向转诊协议书 甲方：医院 乙方： 为贯彻落实《医疗机构双向转诊管理规范（试行）》精神，确保人民群众医疗安全，甲乙双方经过协商，就双方在医疗卫生服务工作中实施双向转诊达成如下协议： 一、在患者或家属知情同意的前提下，甲方将康复期及其它符合下转指征的患者转至乙方接受继续诊治。 二、乙方对甲方转送的患者优先安排诊疗，为患者提供优质、便捷的服务。 三、在患者或家属知情同意的前提下，乙方将疑难、危重病员及其它符合上转指征的患者转至甲方进行进一步治疗。 四、双方要及时向对方提供患者的有关诊疗资料，乙方要及时向甲方提供上转患者的前期诊疗资料，甲方要对下转患者提出后续治疗和管理方案。 五、下转的患者如病情发生变化，乙方应及时与甲方联系，甲方及时安排经治医师参与诊疗，必要时派驻到下转单位指导诊疗。 六、违约责任：本协议以更好地体现以患者为中心，双方承诺互不承担经济责任。如未按协议履行义务，则违约方应向市卫生行政部门做出书面解释，并予改进。 七、其它未尽事宜，甲乙双方可另行协商解决。 八、本协议一式叁份，甲乙双方各执一份，报卫生局一份。 甲方代表签字： 乙方代表签字： 年 月 日 年 月 日
患者（危重）转诊知情同意书 科室 姓名 性别 年龄 初步诊断 拟转科室/医院 转运目的 患者转运 时情况 应向家属告知事项 转运需注意问题 家属意见 □同意 □不同意 转运方式 □轮椅 □病床 □平车 □120 □自行 □其他 患方签名 与患者关系 告知时间 签署时间 告知医师
流程管理分析
流程绩效的衡量
a) 平均意义上，单位时间内有多少个流程单位通过 系统？
b) 平均意义上，一个流程单位通过系统需要多少时 间？
c) 平均意义上，在任一时点有多少个流程单位存在 于系统中（包括等待加工和正在加工）？
流程能力
❖ 首先我们定义资源能力。在例33中，三个工序视 为三种资源。第一个工序每加工一个单位需要3分 钟，第二个工序需要5分钟，第三个工序需要2分 钟。一个工序（资源）各项活动时间之和称为该 工序的工序时间或活动时间（Activity Time）资 源能力可按下面公式计算：
在很多流程中，为了保证流程工作的顺利，在工序之间，往往需要设置相 应的存储空间来临时存放原材料和中间产品。这种存储空间就是缓冲区，它是 用来防止因机器故障等情况发生而出现断流的情况。我们用三角 表示存储流动单元的缓冲。整个转换过程就是由一道道工序和缓冲组成的网 络。
在第一章中我们定义了过程的概念，现在我们更多 地把它称为流程的概念、工艺流程(制造过程）或 业务流程（服务过程）。任何流程都是用来将投 入要素（原材料、被服务的顾客等磨换为能够满 足顾客需求的产出的（产成品、被服务的顾客 等），这一转化过程是通过使用组织的资源（机 器、人工和资金等）去完成的。图表示的是吉他 的生产过程，它的投入、产出、流程单位、库存、 活动和使用的资源。
流程能力＝min（资源 1的能力， …资源 n的 能力 ）
在一个生产多种产品或提供不同服务的流程中，由 于不同的产品或服务可能使用不
同的资源，因此，瓶颈的分析可能相对复杂些，例 34给出了一个生产三种汉堡产品的生产流程。
［例 ］某汉堡制作过程的工艺流程。每天 需求为 180个汉堡包，包括30个牛肉的、 40个干酪的和110素食的，每天工作10小 时。
流程管理讲解
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
企业的作业流程
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构
从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
流程管理咨询课件(PPT 46页)
P18
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
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P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
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P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。
相关主题
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经由流程改变什么？ 流程中，谁是供应者？他们应该提供些什么？ 流程中，谁是顾客？他们的需求是什么？ C.O.P.I.S 的焦点：Customer，Output，
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
流程分析改进就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展
常用的流程分析法
流程地图-Process Mapping
Process Mapping 目录
SIPOC 流程地图的好处 流程要素 流程的感觉 验证流程地图 流程符号 流程练习
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
2. 在法律 ，规则或合同方面是必须的, 3. 对健康，安全，环境,或伦理方面考虑是必须的
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
通常由输入，产出与外界控
制来确定，并区别在此环境
中，哪些是在流程中。
控制
流程
产出
机制
流程的感觉
我们所想象或 所认为的流程样子
贰 、流程分析的认识
流程分析的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到突破性的上述目 的。
專
專
業
門
化
化
站在滿足顧 客觀點消除 分業化弊端 的流程改造
管理部門 的龐大化
脫離顧客 滿足的業務化
如果满足以下条件，一个步骤就称为 增加价值 :
• 顾客在乎并愿意付钱给这项活动，如果他们知道我们在进行的话。 • 对产品或服务做某些改变（光把东西搬来搬去没有加值）。 • 这是我们第一次这么做，而且是唯一的一次。修理、重做、取代，只
不过是改正之前的错误，没有加值。
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
企业流程管理
壹 何谓流程
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。
增加价值 Value added定义
流程地图(SIPOC)
一种以图形表示步骤,事件,作业及流程内 资源相关性的方式
主要的组成要素包括下列几项:
S:Supplier 供货商 I: Input 输入 P: Process 流程/制程 O: Output 输出 C: Customer 顾客
SIPOC 的思考
目的：为何存在这个流程？ 产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？ 顾客：谁使用这个流程所产生的产品？ 输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从
浪费定义
浪费
任何不是 最小 数量的设备，材料，部件，空间，和作业者时间，
他们都绝对增加了产品的成本
WASTE
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投 入
人员 设备 物料 技术 顾客 需求 资金 训练
增加附 加价值 的生产 作业活 动
产 出
产品 服务 信息
修正地图。
流程图标准符号
流程步骤或作业 活动 延迟/耽误
品质检验或测量
储存 决策
开始 结束
原料的运输或移动 或信息的传播
流程图范例
水果装入 包装箱中
等待 装运
装上 卡车
运送给批发商
制作 果汁
水果摊 卸货
送给水果摊
核对 订单
卸下 卡车
流程图之种类
直线型：属于单一式命令型之途径。
流程图之种类
改造思考的切入点
1. 公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都 不是神圣不可侵犯的
2. 决策决定方式 3. 数据收集方式 4. 工作安排方式 5. 原有控制方式 6. 信息的产生及传递方式 7. 经理人及员工的角色
流程分析改进的关键因素
•以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生 •以具有管制功能的方式处理讯息 •流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 •平行式的流程处理 •地理上的分散可以集中处理 •第一线员工的自主权 •流程是否具有附加价值
选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。
流程图之种类
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流 程
流程图之种类
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位： 相關單位： 引用資料： 產出資料： 內容、項目： 備 註：
流程图之种类
流程图与文件内容之转换撰写 ➢ 撰写文件应先思考并试绘流程图，以掌握事件或活
什么地方来的？谁是你的供货商？他们提供 了什么？ 流程步骤：每一个输入点发生了什么事情？
如何建构一个 SIPOC
流程命名 澄清流程的起点与终点(界定范围) 列出主要的产出与顾客 列出主要的输入与供货商 确认、命名并排序主要的流程步骤
运用流程图的好处
可视化 透过简单的目视方式反映出复杂流程的结构 大家都能清楚的明白整个流程
部門二
部門三
部門四
部門五
部門六
部門七
部門八
處理 時間
回應 時間
企业流程图制作范例
編 號
客戶
業務部
品管部
生產部
財務部
處理 回應 時間 時間
1
客诉
2
确认客诉类
3
4
5 6
回复客户
填写客诉 处理单
研判分析
会同研拟对策
0.5 0.5 0.5 24 1.0 24 4.0 72 4.0 72 4.0
企业流程图之单位元素(IPO)
实际上的流程样子
我们所期望的流程
流程地图
流动的测试
确定流程的步骤是正确的吗？ 每一个回馈都是封闭的回路吗？ 每一个箭头都有起点与终点吗？ 在活动的图形符号中，是否有超过一个的箭头？
验证流程地图
沿着流程再走一次。 试着问下面的问题：
发生什么事？ 有什么不对？ 谁？ 如何？ 何时？
透過治本性物流程 的減肥化、效率化
資訊技術的發達活用， 連線、網路化等密集 相關資料的整合…等。
●一般企業決策由上 層決定，下層無力
●中下階層幕僚吃掉 訊息的狀況經常發生， 缺乏共識
●新的认识--一个流程是一 系列相关的任 务，他们集合 起来为顾客创 造一种有价值 的成果
企业为何要进行流程分析改进
●员工的新信念 1 薪水是顾客付的--
公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
流程分析易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
请与其它学员分享成果
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程分析易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程分析定位为众多计划之一 流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
参 流程分析改进的原理
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
流程分析改进的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
输入(I) 单据、物品
处理(P)
工作或任务
方法、规范、资源、设备
(增加对客户之附加价值) 衡量系统
成本、品质、速度、服务
输入(O) 单据、报表 、料品
Process Mapping 练习
请选定一个主题并画出现有的流程图. 完成后,请利用此流程图检查下列各项:
在现有的流程中是否有需要重工? 是否有不需要的流程步骤? 是否可以确认出需要改善的流程区域?
动发生顺序，然后再依据流程图之骨架来撰写程序， 其撰写要领：
❖ 以5W1H来考虑，适时将各阶段之人员、组 织、引用之文件、窗体填入。
❖ 为求内容与流程图各阶段能一致，有部份作 法为：在流程图边注记内容之标题。
流程图之功能
流程图 沟通的工具---语言、文字 一图胜千言
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
流程分析改进就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展
常用的流程分析法
流程地图-Process Mapping
Process Mapping 目录
SIPOC 流程地图的好处 流程要素 流程的感觉 验证流程地图 流程符号 流程练习
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
2. 在法律 ，规则或合同方面是必须的, 3. 对健康，安全，环境,或伦理方面考虑是必须的
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
通常由输入，产出与外界控
制来确定，并区别在此环境
中，哪些是在流程中。
控制
流程
产出
机制
流程的感觉
我们所想象或 所认为的流程样子
贰 、流程分析的认识
流程分析的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到突破性的上述目 的。
專
專
業
門
化
化
站在滿足顧 客觀點消除 分業化弊端 的流程改造
管理部門 的龐大化
脫離顧客 滿足的業務化
如果满足以下条件，一个步骤就称为 增加价值 :
• 顾客在乎并愿意付钱给这项活动，如果他们知道我们在进行的话。 • 对产品或服务做某些改变（光把东西搬来搬去没有加值）。 • 这是我们第一次这么做，而且是唯一的一次。修理、重做、取代，只
不过是改正之前的错误，没有加值。
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
企业流程管理
壹 何谓流程
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。
增加价值 Value added定义
流程地图(SIPOC)
一种以图形表示步骤,事件,作业及流程内 资源相关性的方式
主要的组成要素包括下列几项:
S:Supplier 供货商 I: Input 输入 P: Process 流程/制程 O: Output 输出 C: Customer 顾客
SIPOC 的思考
目的：为何存在这个流程？ 产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？ 顾客：谁使用这个流程所产生的产品？ 输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从
浪费定义
浪费
任何不是 最小 数量的设备，材料，部件，空间，和作业者时间，
他们都绝对增加了产品的成本
WASTE
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投 入
人员 设备 物料 技术 顾客 需求 资金 训练
增加附 加价值 的生产 作业活 动
产 出
产品 服务 信息
修正地图。
流程图标准符号
流程步骤或作业 活动 延迟/耽误
品质检验或测量
储存 决策
开始 结束
原料的运输或移动 或信息的传播
流程图范例
水果装入 包装箱中
等待 装运
装上 卡车
运送给批发商
制作 果汁
水果摊 卸货
送给水果摊
核对 订单
卸下 卡车
流程图之种类
直线型：属于单一式命令型之途径。
流程图之种类
改造思考的切入点
1. 公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都 不是神圣不可侵犯的
2. 决策决定方式 3. 数据收集方式 4. 工作安排方式 5. 原有控制方式 6. 信息的产生及传递方式 7. 经理人及员工的角色
流程分析改进的关键因素
•以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生 •以具有管制功能的方式处理讯息 •流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 •平行式的流程处理 •地理上的分散可以集中处理 •第一线员工的自主权 •流程是否具有附加价值
选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。
流程图之种类
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流 程
流程图之种类
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位： 相關單位： 引用資料： 產出資料： 內容、項目： 備 註：
流程图之种类
流程图与文件内容之转换撰写 ➢ 撰写文件应先思考并试绘流程图，以掌握事件或活
什么地方来的？谁是你的供货商？他们提供 了什么？ 流程步骤：每一个输入点发生了什么事情？
如何建构一个 SIPOC
流程命名 澄清流程的起点与终点(界定范围) 列出主要的产出与顾客 列出主要的输入与供货商 确认、命名并排序主要的流程步骤
运用流程图的好处
可视化 透过简单的目视方式反映出复杂流程的结构 大家都能清楚的明白整个流程
部門二
部門三
部門四
部門五
部門六
部門七
部門八
處理 時間
回應 時間
企业流程图制作范例
編 號
客戶
業務部
品管部
生產部
財務部
處理 回應 時間 時間
1
客诉
2
确认客诉类
3
4
5 6
回复客户
填写客诉 处理单
研判分析
会同研拟对策
0.5 0.5 0.5 24 1.0 24 4.0 72 4.0 72 4.0
企业流程图之单位元素(IPO)
实际上的流程样子
我们所期望的流程
流程地图
流动的测试
确定流程的步骤是正确的吗？ 每一个回馈都是封闭的回路吗？ 每一个箭头都有起点与终点吗？ 在活动的图形符号中，是否有超过一个的箭头？
验证流程地图
沿着流程再走一次。 试着问下面的问题：
发生什么事？ 有什么不对？ 谁？ 如何？ 何时？
透過治本性物流程 的減肥化、效率化
資訊技術的發達活用， 連線、網路化等密集 相關資料的整合…等。
●一般企業決策由上 層決定，下層無力
●中下階層幕僚吃掉 訊息的狀況經常發生， 缺乏共識
●新的认识--一个流程是一 系列相关的任 务，他们集合 起来为顾客创 造一种有价值 的成果
企业为何要进行流程分析改进
●员工的新信念 1 薪水是顾客付的--
公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
流程分析易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
请与其它学员分享成果
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程分析易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程分析定位为众多计划之一 流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
参 流程分析改进的原理
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程分析的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
流程分析改进的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
输入(I) 单据、物品
处理(P)
工作或任务
方法、规范、资源、设备
(增加对客户之附加价值) 衡量系统
成本、品质、速度、服务
输入(O) 单据、报表 、料品
Process Mapping 练习
请选定一个主题并画出现有的流程图. 完成后,请利用此流程图检查下列各项:
在现有的流程中是否有需要重工? 是否有不需要的流程步骤? 是否可以确认出需要改善的流程区域?
动发生顺序，然后再依据流程图之骨架来撰写程序， 其撰写要领：
❖ 以5W1H来考虑，适时将各阶段之人员、组 织、引用之文件、窗体填入。
❖ 为求内容与流程图各阶段能一致，有部份作 法为：在流程图边注记内容之标题。
流程图之功能
流程图 沟通的工具---语言、文字 一图胜千言