管理咨询常用模型
(企业管理咨询)管理咨询常用模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平Ø竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
Ø新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
Ø购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
Ø替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
Ø供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
管理咨询的方法、工具、模型P144【免费】
❖电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30 秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的 时间）
麦肯锡分析方法的四项原则
❖ 让假设决定分析方法
✓在直觉与数据之间寻求权衡 ✓以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设 ✓集中分析，抓重点，避免为分析而分析
❖ 理顺分析的优先次序
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
产业竞争对手
供竞争
买方
替代品或服务的威胁
替代品
潜在行业 新进入者
替代品的威胁
买方讨价 还价能力
供应商讨价 现有竞争者 还价能力 之间的竞争
潜在的行业新 进入者是行业 竞争的一种重 要力量，这些 新进入者大都 拥有新的生产 能力和某些必 需的资源，期 待能建立有利 的市场地位。
……
通用电气矩阵法
(GE Matrix)
❖ GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实 力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合 判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和 业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE 矩阵为基础进行战略规划。
GE矩阵法实施步骤
❖ (1) 定义各因素。
吸 引
G
力
H
中这**些数据如 I 何获得J ？
L
缺乏无形资产
由处理后的数据可
得出怎样的咨询建
议？
A
❖C
E B
为什么要 提出GE矩
阵？
新业务
现有业务
作用是什 么？
❖D
F K
❖M
只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位
其实施需要 哪些数据？
有关键无形资产
它是否是包治百 病的灵丹妙药？
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
管理咨询十大常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、S WOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、S CP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、G E行业吸引力矩阵。
&三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS 矩阵。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力量分析模型“波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提岀。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力星内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的逬入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力呈决走了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力呈中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产呈、功能、服勢、硏发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固走（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
• 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批臺购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的—个主要因素。
决走购买者力星的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数呈、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总星、产品差异、品牌专有、质呈/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
管理咨询工具模型
应用SWOT分析法的简单规则
• 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣 势有客观的认识。 • 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与 前景。 • 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 • 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比 较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 • 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过 度分析。 • SWOT分析法因人而异。
优势（S）
客户资源 网络基础设施 人才储备 服务质量
劣势（W）
战略观念 创新观念 提供特色服务 市场制度环境 中 国 电 信 业
SWOT
机会（O）
潜力巨大的市场需求 公平有序的竞争环境 国民经济和社会信息化 电信市场对外开放 电信市场潜力巨大
威胁（T）
竞争格局的变化 竞争压力增加 电信人才流失 管制的非对称性
PEST分析模型在地产业的应用
P： 国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策 国家、地方政府金融政策 国家、地方政府对于房地产开发商的 态度 E： 国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况 地方、研究区域人口收入、消费水平 形势 影响经济因素的大事件
S： T： 地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域自然地理环境 地方、研究区域人口消费特点 与本项目有关的物业类型的建筑风格、 新材料应用。物业产品设计的新观念， 地方、研究区域人文环境（教育水平、 新思路。 宗教信仰、风俗习惯）
• 哈佛商学院安德鲁斯于1971年提出 • 所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关 的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣势 因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities） 和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来， 并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后 运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起 来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如 对策等）。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
mba相关管理模型
mba相关管理模型
以下是一些常见的MBA相关的管理模型：
1. SWOT分析模型：SWOT是指分析一个组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
这个模型可以帮助组织识别其内部和外部环境中的因素，并制定相应的战略。
2. Porter的五力模型：这个模型由迈克尔·波特（Michael Porter）提出，用于分析一个行业的竞争力。
它包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁以及内部竞争的程度。
3. 价值链模型：这个模型由迈克尔·波特提出，用于理解一个组织在创建产品或提供服务时的各个环节。
它把价值链分为主要活动和支持活动，通过优化这些活动来提高组织的竞争力。
4. BCG矩阵：BCG矩阵是波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种产品组合分析工具。
它将产品或业务划分为四个不同的象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
这个模型可以帮助组织决策如何分配资源和投资。
5. McKinsey的7S模型：这个模型由麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）提出，用于分析一个组织的内部要素。
它包括战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。
通过这些要素的相互
关系，可以识别组织的问题并提出改进措施。
这些管理模型可以帮助MBA学生和管理人员更好地理解组织和行业的内外环境，并帮助他们做出更好的决策。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
管理咨询的方法、工具、模型大全
品牌/市场的相对力量（Relative
内部数据和外部数据 ❖定竞价 争趋 强势 度（（PCroicminpgetTitrivenedIsn）tensity/Rivalry）
Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share）
行业投资风险（Overall Risk of Returns 市场份额的成长性（Market Share Growth）
常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。
其次，是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定。
常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。
再次，是对企业的分析。对外在环境分析
❖ (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测， 得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有 定性和定量两种方法可以选择。
❖ (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐 标就成为网格图。
对数据如何 处理？
高*
行
业
❖ 选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素。
❖ (2) 估测内部因素和外部因素的影响。
❖ - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 ❖ - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和
企业竞争力因素的级数（五级） ❖ - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，
并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
4，掌握常用的观念与思维方法
❖头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 ❖标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最
20个管理模型
以下是20个管理模型的简要介绍：1. SWOT模型：用于分析企业或项目的优势、劣势、机会和威胁，常用于战略规划。
2. 狩猎模型（KANO Model）：定义了三个层次的客户需求，包括基本型需求、期望型需求和魅力型需求。
3. 八何分析模型：用于分析问题，包括谁、什么、何时、哪里、如何等要素。
4. STAR模型：常用于面试和简历筛选中，评估应聘者或申请人的技能、任务、工具、和推理能力。
5. 时间四象限模型：用于管理时间，将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理重要紧急的任务。
6. 马斯洛需求层次模型：将需求分为五个层次，从基本的生理需求到自我实现和自我超越的需求。
7. 帕累托法则：也称为80/20法则，指少数因素往往决定着事物的整体性能。
8. 商业模式画布：用于描述和设计商业模式的工具，包括客户群、价值主张等九个要素。
9. 上瘾模型：设计产品或服务，让用户产生依赖和重复使用。
10. 乔哈里视窗：一种沟通方法论，通过揭示信息的不对称，帮助沟通双方更好地理解彼此。
11. 波特战略模型：为企业制定竞争战略提供框架，包括成本领先、差异化、集中化等战略。
12. PDCA循环：也称为戴明环，是一种质量管理工具，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
13. 敏捷开发模型：一种灵活的开发方法，强调快速迭代和客户反馈。
14. 六西格玛管理：一种质量管理方法，通过减少变异和缺陷来提高产品和服务的质量。
15. OKR目标管理法：一种设定和跟踪组织目标的系统，确保团队和个人目标的一致性。
16. 5S现场管理法：一种现场管理的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
17. 人才梯队模型：建立人才储备库，培养企业未来领导者和管理者。
18. 客户关系管理（CRM）模型：通过管理客户信息、关系和维护客户满意度来提高客户留存率和忠诚度。
19. 供应链管理（SCM）模型：通过协调和管理供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流、信息流和资金流来优化整个供应链的性能。
管理咨询的35种经典工具模型
管理咨询的35种经典工具模型
本文系统地介绍了在日常管理活动中经常用到的35种经典工具。
这些工具包括公司战略分析与战备管理，战略决策，人力资源管理等多个方面。
每一种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。
目录大纲
一，PEST分析模型
二，波特五力量分析模型
三，行业竞争结构分析模型
四，利益相关者分析模型
五，生命周期理论分析模型
六，SWOT分析模型
七，战略地位和行动评估矩阵模型
八，价值链分析模型
九，波士顿矩阵分析模型
十，产品市场演变矩阵模型
十一，企业内部要受评价矩阵模型
十二，产品市场多元化矩阵模型
十三，决策树模型
十四，管理方格图模型
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管理咨询十大常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、SWOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、SCP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、GE行业吸引力矩阵。
8、三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS矩阵。
1、波特五种竞争力分析模型波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
●竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
●新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
●购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
●替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）咨询公司的专业性，有时候体现在他们擅长使用各种模型工具，各大著名咨询公司会常常使用本文中介绍的这几种模型。
当然，牛逼的咨询公司还会在项目运作过程中应需而动、创造出定制化应用的模型。
这是另外一个话题了，以后再具体介绍相关的案例。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
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波特五种竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平
竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；
W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；
O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
SWOT分析模型
优势－S 弱点－W
机会－O SO战略WO战略
发出优势、利用机会利用机会、克服弱
点
威胁－T ST战略WT战略
利用优势、回避威胁减小弱点、回避威
胁
这种方法的主观性比较强。
SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。
如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。
但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。
因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。
在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
内部战略处理外部战略处理
财务优势
——投资收益
——杠杆比率
——偿债能力
——流动资金
——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性
——技术变化
——通货膨胀
——需求变化性
——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力
——价格需求弹性
竞争优势
——市场份额
——产品质量
——产品生命周期
——用户忠诚度
——竞争能力利用率
——专有技术知识
——对供应商和经销商的控制产业优势
——增长潜力
——盈利能力
——财务稳定性
——专有技术知识
——资源利用
——资本密集性
——进入市场的便利性
——生产效率和生产能力利用率
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。