第2版第3章 软件项目进度计划

3.6.1 定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间,可以用小时,日,周等表示 Q:活动的工作量,以实物度量单位表示 R:人力或设备的数量,以人或台数表示 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
定额估算法适用情况： 定额估算法适用情况： 方法较简单，容易计算。适合较小规模的项目， 方法较简单，容易计算。适合较小规模的项目，比如说小于 10000LOC或者说小于 个月的项目。 或者说小于6个月的项目 或者说小于 个月的项目。
资源图 250 资源（工时） 200 150 100 50 0 1 3 5 7 9 11 13 15 时间（周）
3.5 活动资源估算
估计任务的历时之前， 估计任务的历时之前，要先对每个任务需要的资源 进行估算。 进行估算。
资源估算依据：任务列表；任务的属性；历史经验； 企业的可用资源状况、过程制度及环境因素等。
活动1
活动3
开始 活动2
结束
PDM图例 图例2 图例
项目 规划 开 始 需求 获取 需求 确认 项目 计划 评审 详细 设计 总体 设计
编 码
集成 测试
系统 测试
结 束
粗线表示关键路径。
(2)ADM(箭线图法 箭线图法Arrow Diagramming 箭线图法 Method )：双代号网络图 ：
PERT方法的风险分析 方法的风险分析
见课本P72
课堂案例
某项目，乐观估计最快 天完成 天完成， 某项目，乐观估计最快30天完成，最悲观估计 120天完成，多数情况下是 天完成。请估计 天完 天完成， 天完成。 天完成 多数情况下是60天完成 请估计80天完 成的概率是多少？ 成的概率是多少？
3.6.4 专家估计法
工作包2
工作包3
活动1
活动2
活动具有的内容属性举例
3.3 任务关联关系
任务定义后就需要进行适当排序。 任务定义后就需要进行适当排序。
3.3.1任务之间的关系 任务之间的关系
确定项目各项活动之间的相互联系与相互依赖关系，根据这些关系安排各 项活动的先后顺序 。 任务(活动)之间的关系类型：FS（finish-start）、FF、SS、SF
3.4.3 里程碑图
由一系列里程碑事件组成。 里程碑事件：时间为0的任务，仅是一个标志性事件，不消耗资源。 例如： “完成测试报告”事件。
Availabl e Announc e Testing Codin g 11/9 8 5/9 9 02/9 9 9/0 0 11/0 0
Desig n Specificatio n 08/9 8
2、进度压缩的方法 、
(1)应急法 应急法（赶工）： 应急法 通过权衡成本和进度间的得失，来决定是否和怎样用最 小增量成本获得最大量的时间压缩。 ――应急法经常导致成本增加。 (2)平行作业法 平行作业法（快速跟进：即采用“搭接”技术）： 平行作业法 对通常要按前后顺序进行的活动，考虑安排这些活动并 行进行。如系统设计完成前，就部分的开始编程工作。 ――平行作业可能导致返工，增加了风险。
(1)PDM(Precedence Diagramming Method 紧前关系绘图法):单代号网络图 紧前关系绘图法 单代号网络图
节点(Box)表示活动(工序,工作) ，用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑 关系。可以使用４种关系（FF、FS、SS、SF）。 在软件项目中PDM比ADM更通用。 PDM图例 1：
第3章 软件项目进度计划 章
零售摊位成功的关键要素是----位置 项目成功关键要素是----------计划
计划是通向目标的路线图，进度计划是最重要的计划。 计划是通向目标的路线图，进度计划是最重要的计划。
3.1 关于进度计划
编制进度计划的过程： 编制进度计划的过程： 1、根据WBS进一步分解出主要的任务 活动) 1、根据WBS进一步分解出主要的任务(活动) 进一步分解出主要的任务(活动 2、确定任务之间的关联关系 、 3、估算每个任务需要的资源和历时。 、估算每个任务需要的资源和历时。 最后，编制出项目进度计划。 最后，编制出项目进度计划。
关键路径
•是用于预测项目总历时的网络分析技术。 •先计算每个活动的最早和最晚开始和结束时间，然后计 算网络图中的最长路径，以确定项目的完成时间。
•关键路径 关键路径是项目网络图中最长的路径。 关键路径 关键路径上的任何活动延迟都会导致整个项目完成时 间延迟，需要加强管理； 关键路径可能有多条（时间都一样）； 随着项目进展中对活动的管理、调整，关键路径可能 发生改变。
(3)CDM:条件箭线图法 条件箭线图法
在绘制网络图的过程中允许形成条件分支和回路 条件分支和回路循环,而在PDM,ADM中是 条件分支和回路 绝对不允许的。CDM网络图在实际项目中使用得很少。
关于网络图的说明
• 网络图能很好地显示活动间的优先次序,但对有许多 网络图能很好地显示活动间的优先次序 但对有许多 活动的大型项目,图可能会很乱 难于遵循,可借助其它更好 图可能会很乱,难于遵循 活动的大型项目,图可能会很乱,难于遵循,可借助其它更好 的方法来做计划。 的方法来做计划。 • 并非所有的工作分解结构中单独的事项都需要出现 在网络图中，尤其是在大型项目中。有些情况下， 在网络图中，尤其是在大型项目中。有些情况下，在项目 网络图中只需加入一个总结性的任务， 网络图中只需加入一个总结性的任务，或者将项目分解为 几个更小的网络图即可。 几个更小的网络图即可。
3.6.8 Jones的一阶估算准则 的一阶估算准则
取得功能点的总和，从幂次表中选择合适的幂次将它升幂 。 取得功能点的总和
例： 如果：某项目功能点FP=350，且做该项目的公司是平均水平的商业软件公司。 则：粗略的进度= 350 0.43=12月
3.7 进度计划编制
(一)概念 一 概念 进度计划是在工作分解的基础上对项目活动做出一系 列时间安排。要注意综合考虑时间、费用、资源。 进度计划工具比较： 进度计划工具比较： 1、甘特图：适于进度报告 、甘特图 适于进度报告，作为管理陈述，易于读懂和使 适于进度报告 用。没有表示活动间的逻辑关系，作为计划编制工具不是太 强。 2、网络图 、网络图：表明了活动间关系和工作流程。 可用于识别关键路径、项目历时、活动排序。 适合用于编制计划和组织工作。 适合用于编制计划 3、里程碑图 、里程碑图：表明重要事件，利于与客户和上级沟通项目 利于与客户和上级沟通项目 状态。 状态
3.3.2任务 活动 之间排序的依据 任务(活动 任务 活动)之间排序的依据
强制性依赖关系（硬逻辑）：客观条件限制造成。 软逻辑关系：人主观制定的活动关系。 外部依赖关系：活动与非项目活动有依赖关系。
3.4 进度管理图示工具
3.4.1 网络图 网络图:是活动排序的成果，展示项目中的各个活动、活动的 历时以及活动之间的逻辑关系。
3.6.3 工程评价技术（PERT：Program 工程评价技术（ ： Evaluation and Review Technique，又叫 ， 计划评审技术” “计划评审技术”)
基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计。采用加 权平均得到期望值：
E=（O+4m+P)/6 （
O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。
依靠专家估算。 依靠专家估算。 由于不同项目团队的资源质量等因素不同，而 专家依靠过去资料估算，也有风险。
3.6.5 类推估计法
用过去类似活动的实际时间估计未来活动时间。 用过去类似活动的实际时间估计未来活动时间。 类推法是常用方法， 类推法是常用方法，适用于项目早期掌握项目信息 不多的时候。 不多的时候。
3.2 任务定义
1、进度 、 是对执行的活动和里程碑制定的工 作计划日期表. 2、任务定义 、 WBS的每个工作包需要被划分成所 需要的任务。任务定义是对WBS做进一 步分解的结果。
任务(活动Activity)：指从工作包分解出来 的，在项目过程中实施的工作单元。
软件产品
功能1
功能2
功能3
工作包1
里程碑将项目分成了若干阶段。根据每个阶段完成情况可调整阶段任务量和 完成时间，利于计划的动态调整。 里程碑阶段点设置应有挑战性和可达性，不轻易改变。
3.4.4 资源图
用于显示项目进展过程中资源分配情况。 用于显示项目进展过程中资源分配情况。 例：人力资源图（人力资源随时间分布情况）。 人力资源图（人力资源随时间分布情况）。
(二) 编制进度时使用的基本方法 二
1、关键路径法（CPM： Critical Path Method ） 、关键路径法（ ：
计算网络图中完成时间最长的路径，它代表了完成项目的最短时间。CPM还 可计算每项活动的浮动时间。
如果关键路径上的一个 活动比计划的时间长，整个 项目的进度将会拖延。 在项目的进行过程中， 关键路径可能改变的。
例
某项活动：最小估算值=8个工作日, 最大可能估算=10 个工作日, 最大估算值=24个工作日。 则： 该活动的历时 = (8 + 4 X 10 + 24 )/6 = 12 （个工作日）
适用情况：当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。 适用情况：当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。
3.4.2 甘特 Gantt chart,也叫横道图 横道图(Bar Chart) 横道图 图
横轴表示时间，纵轴表示计划的活动（典型的甘特图的活动自上而下列于图 左侧，日期自左而右显示于图上部），活动持续时间用标有日期的横道表示。
两种甘特图表示方法
关于甘特图的说明
甘特图是小型项目的常用工具。在大型项目中， 甘特图是小型项目的常用工具。在大型项目中，经常 作为高级管理层了解全局、为基层安排进度时的工具。 作为高级管理层了解全局、为基层安排进度时的工具。 但该图没有表示出各项活动之间的制约关系及关键路 不太适于复杂的项目。 径，不太适于复杂的项目。