人力资源管理第4章人力资源计划
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章
第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
⊙对人力资源管理部门的绩效进行衡量的意义：它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，以及对企业经营业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在企业中的地位。
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
⊙人力资源管理者和部门承担的活动：可以将人力资源管理者和部门所务性的职能活动。3、行政性的事务活动。
⊙人力资源管理者和部门的角色：和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。同样，密歇根大学的戴夫?乌里奇教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
第四章人力资源规划
第四章人力资源规划教学目的及要求:通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。
教学重点:人力资源规划的基本内涵;人力资源规划的基本程序;人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP)，是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1。
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。
2。
人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3。
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题:组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即组织需要多少人员,这些人员的构成和要求是什么.组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答,那么人力资源规划的主要任务就完成了。
(二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策.2。
人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划,工资激励计划,员工关系计划和退休解聘计划等内容.这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
人力资源管理 第4章 人力资源规划
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
公共人力资源管理-第4章公共部门人力资源战略管理
4.1 战略管理的基本理论 4.2 环境分析与人力资源战略问题的界定 4.3 人力资源战略的制定 4.4 人力资源战略的实施与评价
随着社会环境的日益复杂、竞争的日益加剧，每一个公共 组织都必须认真思考自己在复杂环境中的定位，审时度势， 确定组织发展的长期战略目标，并围绕目标来进行资源配 置。
三、战略管理的作用
1、使人们识别、重视和利用机会。 2、使人们客观地看待管理问题。 3、加强对业务活动的协调与控制。 4、将不利因素的影响降低到最小。 5、使组织的重要决策更好地支持已树立的目标。 6、使组织围绕战略目标的实现进行资源与时间的
配置。
7、使组织用于矫正错误或专项决策的资源与时间减到最少。 8、有利于建立良好的组织内部沟通环境。 9、使个体目标与行为凝聚为组织的整体目标与努力。 10、为明确个人职责提供了基础。 11、鼓励向前式思维。 12、用合作的、综合的工作方法和积极的工作态度来应对问
一是思考如何应对复杂变化的竞争环境； 二是思考如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致。
与人力资源规划相比，人力资源战略思考问题的时 间跨度更大，一般为2年-5年。
人力资源战略的发起
➢ 由基层管理者发起的 ➢ 由组织高层发起的 ➢ 由外部咨询机构发起的
人力资源战略制定的方法
怒虎类问题
坐鸭类问题
分析性方法
黑马类问题
睡狗类问题
❖ 以参与这为焦点的概念性方法： 第一，行业分析法（industry analytic approach） 第二，利益相关者回应法（stakeholder approach） 第三，解析性方法（interpretative approach）
❖ 以组织为焦点的概念性方法： 第一，政策模型方法（policy model approach） 第二，问题管理法（issue management approach） 第三，适应法（adaptive approach） 第四，计划系统方法（planning systems approach）
第四章战略性人力资源管理
战略管理理论的发展战略一词来自希腊语，是一个军事术语，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。
战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。
战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。
但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾.战略管理理论的第四代资源说自2０世纪８０年代开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。
该观点起源于彭罗斯于1９59年出版的著作《企业增长理论》,他将公司界定为是独特的资源集合，强调因素市场的不完整性：有些因素可以在市场上交易获得，但组织的大多数能力只能内部发展.沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不同企业间的绩效差异。
企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势.2０世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。
19９1年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代.审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值.人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。
具备这个能力意味着，组织中的员工面对不断变化的环境因素，可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想.(2)稀缺性。
《人力资源管理(一)》第四章考点手册
《人力资源管理（一）》第四章人力资源规划018 人力资源规划的含义、分类和作用（★★二级考点，选择、简答）1.人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。
2.广义的人力资源规划，是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。
3.狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
4.人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的。
（2）一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。
（3）人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。
（4）制定规划的目的是为了实现企业战略目标，保证企业长期持续发展。
（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。
（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
5.按照规划的独立性划分，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
6.按照规划的范围大小划分，可划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
7.按照规划的时间长短划分，可划分为短期、中期和长期三类。
8.简述人力资源规划的作用（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。
（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。
（3）有利于人力资源管理活动的有序化。
（4）使企业有效地控制人工成本。
（5）有助于满足员工需求和调动其积极性。
（6）为企业的人事决策提供依据和指导。
019 人力资源规划的内容、程序、原则和目标（★★★一级考点，选择、简答）1.人力资源规划的内容包括总体规划（全面性长远性）、配备计划（对未来）、退休解聘计划（退休年龄、合同期满、不再续聘）、补充计划（出现新的或空缺的岗位）、使用计划（主要内容包括晋升和轮换）、培训开发计划、职业计划（企业的骨干）、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
自考：00147人力资源管理一,章节测试,第四章
第四章人力资源规划一、单项选择题1、下列属于狭义的人力资源规划的是（）。
A、预测企业或组织未来的人力资源供求状况B、人员使用计划C、制定行动计划D、控制和评估计划【解析】B 其他三项属于广义的人力资源规划。
2、以下说法错误的是（）。
A、狭义的人力资源规划是广义中的一部分B、搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础C、企业制定人力资源规划的主要原因是人才的流失D、制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标【解析】C 企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化。
3、（）是人力资源规划的主要环节。
A、搞清企业现有的人力资源状况B、企业的战略目标C、环境的不断变化D、制定必要的人力资源政策和措施【解析】D 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
4、以人力资源规划的范围大小为标准，可以划分为（）。
A、独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划B、长期人力资源规划和短期人力资源规划C、广义人力资源规划和狭义人力资源规划D、整体的人力资源规划和部门的人力资源规划【解析】D 以人力资源规划的范围大小为标准，可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
5、具有战略性色彩的人力资源规划的是（）。
A、短期人力资源规划B、中期人力资源规划C、长期人力资源规划D、整体人力资源规划【解析】C 具有战略性色彩的人力资源规划的是长期人力资源规划。
6、下列不属于人力资源规划的内容的是（）。
A、工作效率计划B、配备计划C、总体规划D、培训开发计划【解析】A 人力资源的内容主要有：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
7、人力资源规划的最终目的是（）。
A、适应不断变化的环境B、人力资源的供需达到平衡C、防止人才流失D、为企业的人事决策提供依据和指导【解析】B 人力资源的供需达到平衡是人力资源规划的最终目的。
人力资源计划的定义和包含的内容
人力资源计划的定义和包含的内容
人力资源计划是指企业或组织在特定时期内，根据其战略目标和业务需求，对人力资源的需求进行预测、规划和管理的过程。
它包括以下几个方面：
1.人力资源需求预测：通过对企业的战略目标、业务计划和市场环境的分析，预测未来一段时间内所需的人力资源数量和质量。
2.人力资源供给分析：评估现有员工的能力和素质，确定是否需要进行培训或招聘新员工来满足需求。
3.人力资源配置计划：根据人力资源需求和供给的情况，制定合理的人员配置方案，包括招聘、培训、晋升和离职等。
4.人力资源预算：根据人力资源的配置计划，制定相应的人力成本预算，包括薪资、福利、培训费用等。
5.人力资源政策和制度：制定和完善人力资源管理的政策和制度，包括招聘、绩效评估、薪酬管理、员工关系等。
6.人力资源培训和发展：根据员工的能力和发展需求，制定培训计划，提升员工的专业能力和职业素养。
7.人力资源绩效管理：建立科学的绩效评估体系，激励员工的工作表现，提高整体绩效水平。
8.人力资源信息系统：建立和维护人力资源信息系统，实现对人力资源数据的集中管理和分析。
通过有效的人力资源计划，企业可以更好地满足业务需求，提高员工的工作满意度和绩效水平，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
人力资源(一)自考第四章 人力资源规划
第四章 人力资源规划本章要点人力资源规划的含义及分类人力资源规划的作用人力资源规划的内容及程序人力资源规划的原则与目标人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需关系人力资源战略规划概述人力资源战略规划理论基础人力资源战略规划体系考核知识点与考核要求本章重点与难点（一）人力资源规划概述1．识记(1)人力资源规划的含义(2)人力资源规划的分类．2．领会(1)人力资源规划的作用(2)人力资源规划的内容及程序(3)人力资源规划的原则与目标3．应用人力资源规划内容与分类 （二）人力资源预测 1．识记 (1)人力资源需求预测的概念 (2)人力资源需求预测步骤 (3)人力资源供给预测的概念 2．领会 (l)人力资源需求预测的方法 (2)人力资源供给预测的方法 (3)人力资源供需关系 3．应用 人力资源需求与供给的预测（三）人力资源战略规划 1．识记 (1)人力资源战略规划概念 (2)组织的含义 (3)组织的构成 (4)人力资源战略规划编制的内容 2．领会 (1)人力资源战略规划的意义(2)人力资源战略规划的产生与发展 (3)战略管理理论在不本章重点：人力资源需求与供给预测的步骤和方法。
本章难点：人力资源战略规划体系。
一、学习．目的与要求 通过本章学习，了解人力资源、人力资源管理、战略性人力资源管理等有关概念、作用和基本理论，理解人力资源管理模式、发展趋势和企业战略与人力资源战略的匹配，掌握人力资源管理与人事管理的区别和联系及主要内容。
引言☐当出现职位空缺时，企业是如何应对的？☐多数企业：被跳槽打个措手不及。
在出现职位空缺时，想办法招人填补它。
——应急性管理。
☐这是不是好办法呢？☐好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。
☐这个好办法就是人力资源规划。
[案例4-1]桑科制造公司人力资源管理缺少什么？北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。
我们所要做的就是在一年而不是两牟内完成该计划。
2020中级经济师《人力资源管理》第4章战略性人力资源管理(答案)
第4章战略性人力资源管理1.【多选题】组织需要回答到哪里竞争的问题，这个战略属于（）。
A：组织战略B：公司战略C：业务战略D：企业发展战略E：企业战略正确答案：A B D E共有23人答过，平均正确率69.57%参考解析：组织战略（企业战略、公司战略、企业发展战略）：到哪里竞争？（即选择经营何种业务、如何进入行业或领域）暂无相关问题我要提问2.【单选题】组织需要哪些资源有助于打败自己的竞争对手，将如何获取、开发以及使用这些资源，这个属于（）。
A：组织战略B：竞争战略C：业务战略D：职能战略正确答案：D共有25人答过，平均正确率44.00%参考解析：组织战略（企业战略、公司战略、企业发展战略）：到哪里竞争？（即选择经营何种业务、如何进入行业或领域）职能战略：凭借什么来竞争？（即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，将如何获取、开发以及使用这些资源）。
包括市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略。
竞争战略（经营战略）:如何进行竞争？（即应当如何在选定的行业或领域中，与对手展开有效竞争，确立长期竞争优势）暂无相关问题我要提问3.【单选题】下列说法不正确的是（）。
A：战略是指一个组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划B：战略管理是一个制定战略、实施战略以及评价战略的完整过程C：战略管理目的是赢得竞争优势D：战略执行是指确定组织的战略方向正确答案：D共有20人答过，平均正确率70.00%参考解析：战略制定:界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向，并对各种可能的战略进行评估，以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定组织准备采取何种战略。
暂无相关问题我要提问4.【单选题】帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，这指的是（）。
A：战略实施B：职能战略执行C：战略制定D：战略规划正确答案：A共有17人答过，平均正确率70.59%参考解析：战略实施过程（战略执行过程）：帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能员工。
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马尔可夫分析——现任者应用矩阵
终止时间 级别 人数 起 始 时 间 A B C D 62 75 50 45 A 55 44 11 0 0 B 51 6 45 0 0 C 49 3 4 40 2 D 48 0 8 2 32 流出 29 9 7 8 5
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类似于“管理人员接续计划”
替换单法
乙
销售副总经理
人力资源需求与供给预测技术
经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 德尔菲法（Delphi Method） 回归分析 马尔可夫分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 学习曲线（进步指数）预测 管理人员判断
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德尔菲法
期利益，根据自身在变化环境中的人力
资源的供给和需求情况，制定引进、保
持、提高、流出人力资源等方面的政策
和措施的过程。
3
人力资源计划示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35 岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年 轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等 途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任 管理岗位。 4
9
人力资源计划的过程
搜集准备有关信息资料 人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 对人力资源计划的审核与评估
10
人力资源计划的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 总体规划 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充计划 培训开发计划 配备计划 职业计划 退休解聘计划 薪酬与福利计划 劳动关系计划 11
5
怎样看待人力资源计划？
计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对 变化。
人力资源计划的主要工作是制定必要的 人力资源政策和措施。
6
有关人员在制定人力资源计划中的作用
制定人力资源计划的项目
高 层 人力资 职能部 相关 管理者 源部门 门经理 专家 制定企业目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部 HR 需求 预测外部 HR 供应 预测内部 HR 供应 分析企业 HR 现状 制定企业 HR 计划 实施 HRP 收集 HRP 实施反馈信息
人力资源管理
第四章 人力资源计划 Human Resource Planning
1
第四章
人力资源计划
人力资源计划的概念 谁ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ做人力资源计划？ 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的内容 人力资源计划的具体技术
2
什么是人力资源计划
企业为确保自身在未来对人力资源数量
和质量上的需要并使企业和员工得到长
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为 年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这 种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？ 他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化 与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
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进步指数预测
单位工 作时间
1000 900 700 500 300
1 2
4
8
16
15
马尔可夫分析——流动可能性矩阵
终止时间 级别 起 始 时 间 A B C D A B C D 0 流出 0.15 0.70 0.10 0.05 0 0 0 0
0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 0.80 0.05 0.15 0.05 0.85 0.10
7
人力资源计划的意义
在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预 警 使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目标及政策
8
影响人力资源计划的因素
宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质
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美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、 外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一 致
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德尔菲法的原则
给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问 绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和 其他定义
50 岁 45 岁 41 岁 36 岁 45 岁 吴大伟 5年 1 周志新 销售部经理 乙 2 朱仁明 市场部经理 丙 3 陈晓东 销售助理 丙 紧急继任者 周志新 销售部经理
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供求预测技术使用情况
预 测 技 术 管理人员判断法 经验预测法 替换单法 德尔菲法 回归分析法 计算机模拟法 其他技术 使 用 状 况（%） 短期 中期 长期 (2 年以内) (2-5 年) (5 年以上) 75 28 36 2 13 7 8 31 15 34 6 19 11 6 12 7 18 1 13 7 0