企业家

企业家

对于喜欢折腾的人来说，企业家精神是最后的避难所。——纳塔莉·克利福德·巴尼（诗人、作家）

企业家的个人成败这个主题非常受欢迎，它能激发读者的想象、引起读者的共鸣，因为它能唤醒我们每个人身上都有的反叛精神。像普罗米修斯和奥德修斯那样的神话英雄，现在被世界各地的民间英雄——企业家——替代。企业家成了最新的独行侠——敢于和环境作斗争的人。企业家就是那种喜欢尝试、敢于冒险、经历种种艰难困苦最终“成功”的人。然而，正如很多企业家的故事告诉我们的一样，成功非常脆弱，失败容易接踵而至。

有关企业家人生起起落落的故事，大都包含一些共同主题。我们经常看到，主角小时候家庭环境不好，自己觉得生错了地方，与环境格格不入——不合群，孤僻，与关系最近的亲人也很疏远。在别人看来，他们是弃儿、边缘人，往往与家人关系不好。我们看到，主角适应环境的方式就是标新立异式叛逆。在别人看来，他们是问题少年，不服管，常犯错，其实，他们是在与命运抗争，是在展示思想独立性。他们用这种方式处理愤怒、恐惧、焦虑，所以总是非常紧张。他们担心失败，认为成功不过是失败的序曲。尽管如此，我们还看到，与这种奇怪的得意和绝望、成功和失败模式有关的是，主角有很强的挫折承受能力，面对失望和困难，能够很快振作过来，重新开始。

我们描述的那种人，企业家，或者用约瑟夫·熊彼得（1931）的术语说，“创造性破坏者”（creativedestructor），是非常复杂的人：动机、欲望和愿望经常不一致，自己深感困惑；经常顶着巨大的压力；经常用看似不理性、冲动的行动让人感到不安。

深入研究一下这种人的人格，我们会发现，企业家行为有六大主题：控制欲强、多疑猜忌、渴望喝彩、“分裂”倾向、寻找替罪羊和用行动逃避。

控制欲强

我认识的企业家，很多都有强烈的控制需求。有时，他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。有些企业家很难把握控制的度，十分纠结：迷恋影响力、权力和权威，又觉得无助。他们总是担心噩梦变成现实，陷入受制于人的境地。

结果，我研究过的企业家，有些非常不善于处理支配与服从问题，严重怀疑权威。这一心态与管理者的心态有很大的不同。管理者似乎能够用积极的、建设性的方式认同权威人物，把权威人物用作角色模型，而我观察过的企业家，很少有人像管理者那样能够在上级和下级角色之间灵活地转换。相反，企业家往往觉得规矩令人窒息，很难在规矩繁多的环境下与人合作，当然，除非规矩是他们自己定的。

下面举例说明一下。拉里·马尔科姆，美国体育用品行业一个成功的企业家，是个典型的例子。与我讨论时，他说到他没有办法与人合作。从大学退学后，马尔科姆在一家百货商店做体育用品销售员。他喜欢那份工作（体育一直是他的最爱），但是有一次，他与部门负责人就商品的摆放方式发生争执，打了一架，结果，他不得不离开。后来，他在一家生产运动服的公司找到一个文员职位。这次，他十分注意，希望做得长久一些，可是，他实在不喜欢那里的工作氛围，觉得窒息，最后还是辞职了。

第三份工作，他的表现也没好到哪儿去。直到这时，他才认识到，与人合作不是他的强项。他不

知道要做什么，也想花些时间思考一下未来，于是拿出积蓄，去欧洲旅行（很贵的）。在德国的一次体育用品展会上，他遇到一位设计师，很喜欢那个设计师的作品，于是打算帮助那个设计师推销产品。回到美国后，他联系了几家百货商店和很多小零售店，成功拉到几个订单。马尔科姆就这样做起了生意。

拉里·马尔科姆的故事并不稀奇。很多企业家的创业动力就来自某种疯狂的迷恋——非常喜欢某样东西或活动，有很多关于这样东西或活动的想法，最后进入与这样东西或活动有关的领域做生意。马尔科姆的最爱是体育以及一切与体育有关的东西。这在一定程度上解释了，为什么他擅长发现功能和外观都有吸引力的设计。但是疯狂的迷恋并不是唯一的因素。听企业家讲述自己的故事，我发现，很多人就像马尔科姆一样，是无法服从权威、无法接受约束让他们不得不成为企业家的。

那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的权威。在组织里，这种过强的控制欲有时会导致极端行为。例如，某价值6000万美元的消费品公司的老板有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额多么小。他说，这样做，他觉得一切尽在掌握之中。管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘受压制的人。

多疑猜忌

控制欲强，就容易怀疑别人。我认识的企业家，有些就是这方面的极端例子。他们非常不信任身边的人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备。他们有很多人在最倒霉的时候反而感觉最好。成功之时，他们害怕招人嫉妒。所以，为了不得罪人，当人们问他们事情做得怎么样时，他们总是回答说“一般般”或者“不太糟”。但是，时运不济、濒临破产之时，他们似乎觉得这是他们必须付出的代价，是为以前的成功赎罪。讽刺的是，因为窘迫让他们觉得解脱，所以反而有积极效果。焦虑缓解了，他们就有精力重新开始，而且热情洋溢、充满目的感。

具有这些人格特质的人总想寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。这种行为模式当然有建设性的一面：它让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕，如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能立即采取应对措施。警惕具有保护作用，可以防止他们不知不觉地被人打败，但是也会导致他们失去判断轻重缓急的能力。集中关注某些问题，就会忽略其他问题；这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问题却发现不了。

如果组织领导者是控制欲强又生性多疑的人，那么组织就很有可能出现这么一幅景象：到处都是溜须拍马的人，到处都是钩心斗角的人，到处都是唯唯诺诺的人。这样的领导者会把无害的举动解释为对他们控制权的威胁，予以严厉打击。可以理解的是，领导者的这种想法会让工作环境变得很糟。

这里有个案例。某企业集团新收购了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一个顾问帮助他评估生产线的盈利能力、制订并实施战略规划。顾问到了以后，那个CEO不让顾问看财务报表，给出的理由是，顾问也许会利用这些信息帮助竞争对手。还有一次，那家公司机器闲置，不得不裁员，但那个CEO拒绝把在制品卖给一家没有竞争关系的公司。这次的理由是，他曾经上过一次当，把在制品卖给一家公司，结果那家公司生产出了类似的产品，与他竞争，他不想再发生这种事情。