人力资源管理六大模块操作流程汇总

人力资源管理六大模块操作流程汇总1面试与录用工作文案1．1面试分工计划面试分工计划一、目的为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。

二、面试人员组成面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。

三、面试分工安排根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。

四、面试问题提纲设计面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。

1．2面试工作总结面试工作总结为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。

本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。

一、工作实施说明（一）相关资料的准备1．应聘者资料的准备。

人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。

2．试题的准备。

人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。

（二）面试职责划分本次面试分工明确，职责清晰。

面试分工如下。

1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。

2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。

（三）实施成果本次面试工作与实施状况如表5-4所示。

二、面试结果评价（一）面试成功之处1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。

2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。

（二）面试待改进之处1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。

2．此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科学合理的预算并严格控制各项费用的支出。

5面试与录用工作流程6面试与录用方案设计6．1结构化面试实施方案结构化面试实施方案一、招聘职位财务经理。

二、面试准备（一）确定招聘标准1．组建招聘小组为了客观、准确地确定财务经理的岗位任职资格条件，企业聘请了一位外部专家，与人力资源部工作人员共同组成了一个招聘小组。

2．收集、分析信息（1）招聘小组通过职位说明书，了解财务经理的岗位任职资格。

（2）招聘小组与企业财务部及企业高层进行沟通，一方面确认相关信息的真实性、准确性，另一方面明确企业高层对财务经理的期望和要求。

3．确定岗位资格条件招聘小组通过信息收集和分析工作，确定财务经理的任职资格要求，并通过岗位任职资格表描述出来。

财务经理的任职资格如表5-8所示。

（二）设计考核方案1．根据财务经理的岗位任职资格的特点，招聘小组制定的考核方案如表5-9所示。

2．招聘小组根据考核方案的要求，设计《结构化面试试题一览表》，如表5-10所示。

三、面试实施（一）导入阶段应聘者到来后，面试考官应态度友好地安排应聘者面试。

面试的开始阶段，面试考官可以将如下问题作为开场白，以缓解应聘者的紧张情绪。

1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找吗2．您来自哪里（可以简单地与应聘者聊聊其家乡的特点）3．您是如何获知我们企业的招聘信息的（二）正式面试阶段正式面试阶段主要是按事先设计的面试程序及面试试题进行，是面试的关键阶段。

（三）结束阶段面试考官估计应聘问题都提问完毕，则可以自然地结束应聘。

面试结束要顺畅、自然，不能让应聘者觉得太突然。

一般安排应聘者对自己的情况进行补充或让他们提出自己感兴趣的问题。

四、应聘者评估招聘小组根据应聘者的表现，填写《应聘者评估表》，如表5-11所示。

6．2无领导小组讨论方案无领导小组讨论方案一、目的通过无领导小组讨论的方式，应聘人员创造自由发挥的氛围，从而更全面、更深入地对应聘者进行评估，确定合适的人选。

二、无领导小组讨论程序1．主考官主持会场并宣讲具体事宜。

2．分发案例资料。

3．应聘者阅读并思考相关的问题（约15分钟）。

4．自由讨论。

5．制作出统一的方案并交给主考官。

6．方案陈述。

三、讨论规则1．总时间为60分钟。

2．讨论过程中，每人一次发言的时间不得超过3分钟。

3．讨论过程中若有意见不同者，不得发生过激的言语及行为冲突。

四、考评要素1．处理突发事件的能力。

2．组织和领导能力。

3．协调沟通能力。

4．分析解决问题的能力。

5．个人气质。

五、案例：海上自救你们正乘一艘科学考察般航行在某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长命令全队立即登上橡胶救生筏。

据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。

救生筏上备有15件物品。

问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列。

最重要的物品放在第一位，次要的依次向后排，直至第15件物品。

15件物品分别为：1．指南针；2．一台小收音机；3．剃须镜；4．一套航海图；5．饮用水；6．巧克力两千克；7．蚊帐；8．饮料一瓶；9．机油；10．一套钓鱼工具；11．救生圈若干；12．一箱驱鲨剂；13．一箱压缩饼干；14．一根五米的细缆绳；15．一块雨布。

六、讨论要求1．每个人自由思考15分钟，并做出自己的方案。

2．用45分钟的时间展开自由讨论，各抒已见，最后形成一个统一的意见书并交给主考官。

3．派一个代表对主考官及其他考评者陈述理由，其他人最后可以补充。

七、评分标准1．善于消除紧张气氛，活跃讨论氛围。

（10分）2．有自己独到的见解并得到小组成员的一致赞同。

（15分）3．尊重、关爱他人。

（15分）4．善于协调争端，并有较强的领导能力。

（30分）5．谈吐、行为举止是否有风度。

（10分）6．用现有资源解决问题的能力。

（20分）八、讨论评估主考官和考评人员对参与讨论的成员进行评估，评估的方式是填写《无领导小组讨论观察记录表》，如表5-12所示。

九、讨论结束主考官向无领导讨论小组成员致谢，宣布讨论结束并告知下一阶段人员招聘工作的安排。

1培训管理工作文案1．1培训工作计划××企业2008年年度培训计划一、培训目的1．提高员工的工作积极性和工作效率，提升员工个人素质。

2．规范员工服务标准，统一各部门的工作流程。

3．建立完善的企业文化。

4．作为选拔企业中高层管理干部的考核依据。

二、年度培训计划依据人力资源部培训工作制度，经人力资源部对本企业的培训需求进行调查和分析后，特制订本企业2008年度培训计划，具体如表6-1所示。

表6-1 ××企业2008年年度培训计划一览表三、培训计划的实施（一）准备阶段培训工作的准备计划如表6-2所示。

（二）实施阶段企业的培训工作主要由人力资源部牵头组织开展，并根据不同的需求负责实施，其他相关职能部门协助配合。

部门内部培训须先报人力资源部备案，由人力资源部组织，部门自己负责实施。

人力资源部对各项培训的实施过程进行跟踪，要求各部门参训人员签到，作为考核依据。

（三）培训考核阶段1.每项培训完成后，由人力资源部通过对参训人员的出勤统计、课堂表现、反馈意见表等进行初级考核。

初级考核设“优”、“良”、“可”、“差”四个级别，被评“差”者须重新学习相同或参加类似的培训课程。

2.根据课时内容的不同，设计笔试、现场实操等考核方式，由人力资源部及相关部对参训人员进行考核，考核通过后方为培训完成，并将每次考核结果进行记录；考核未通过者需进行补考，三次考核仍未通过都予以降薪、降职直至待岗处理。

3.培训完成后填写《员工培训记录卡》，记录员工的培训成绩和表现，作为加薪、提升的考核标准。

4.对企业内部培训讲师的考核主要通过授课教案的准备、授课技巧、参训人员的反馈意见及参训人员整体的考核成绩来进行。

根据考核结果评定兼职培训讲师的等级，给予一定的培训奖金，并以此作为今后晋升、加薪的优先条件。

四、培训效果评估1.培训结束后，组织参训员工填写《培训效果调查表》，由人力资源部开展培训课程评估工作，并针对培训讲师的授课技巧、方式进行反馈意见收集，作为建立企业内部兼职培训讲师的考核依据。

2.培训结束后，人力资源部要按照调查意见填写《培训效果评估表》，制定评估报告，并由人力资源部及其他相关部门对培训效果进行三个月的跟踪反馈。

3.通过课程评估及效果跟踪，将参训人员的反馈意见及效果评估转告培训讲师，指导培训讲师对培训的内容、方式进行及时调整，以便提高上次培训的效果。

五、建立培训档案为每位员工建立培训档案，将培训后的总结和结束后填写完毕的《培训成绩考核表》、《培训效果调查表》等归入员工的个人档案中，完善员工个人档案。

某企业中层管理人员培训需求报告一、培训需求分析背景2007年12月，人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在任时间较短。

通过需求调查分析，提升管理技能成为了他们培训需求的重点内容之一。

二、调查对象企业各职能部门主要负责人、主管级以上的中层管理职务人员（共计36人）。

三、调查方式及主要内容1.调查方式（1）访谈由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同中层管理人员分别组织座谈，并与企业部分高层人员分别就中层管理人员的工作表现进行了沟通。

（2）问卷调查人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。

2.调查内容分析（1）岗位任职时间表6-3 岗位任职时间调查表从表6-3可以看出，%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年，更有50%的中层管理人员到现任职位时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。

（2）管理幅度表6-4 管理幅度调查表从表6-4中可以看出，有%的中层管理人员有直接下属，其中%的中层管理人员的直接下属为10人及以上，的中层管理人员的直接下属有4~10人，仅有4个中层管理人员没有直接下属，但也只是暂时的。

因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。

（3）如何制订工作计划大多数中层管理人员以月度或季度作为制订计划的单位，很少有制订长期规划的。

在具体制订计划的过程中，如何围绕总目标制订其具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，却存在着诸多不足之处。

（4）有效授权与激励授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，有31人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但%的中层管理人员表示希望得到工作中如何进行具体的有效授权与激励的培训。

（5）高效团队的建设团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，%的中层管理人员表示尚缺乏这方面的技巧。

（6）员工培训所有作为此次培训对象的中层管理人员都选择了对员工进行培训，但只有%的中层管理人员制订了员工培训计划并认真执行，%的中层管理人员制订了员工培训计划但没有落到实处，%的中层管理人员对员工培训的随意性较大，%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训。