sonny

索尼历任经营团队:
时间董事长社长备注
1946年前田多门
创办人井深大担任技术部门负责人；盛田昭夫
担任营业部门负责人
1950
年
井深大
1971
年
井深大盛田昭夫
1976年盛田昭夫岩间和夫
井深大升任荣誉董事长；1976年6月，导入
CEO制度
1982
年
盛田昭夫大贺典雄岩间和夫逝世，由大贺典雄接任
1995
年
大贺典雄出井伸之1994年11月，盛田昭夫任荣誉董事长
2000
年
出井伸之安藤国威大贺典雄升任荣誉董事长
2005年霍华德·斯
金格
中钵良治首位非日籍最高负责人上任
2009年霍华德·斯
金格
霍华德·斯
金格
2009年4月，中钵良治转任副董事长
索尼公司，或者索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。

创立
于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。

以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。

索尼公司的市场营销战略，是"创造"未知的市场。

索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。

继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了"世界的索尼"的基础。

特丽珑技术
1950年代，索尼的黑白电视虽然大卖，但其技术竞争力却毫无优势，其后所制造的彩色电视量产良率上的品质亦不甚理想，导致巨额亏损甚至公司已到达倒闭的边缘。

1967年，索尼发表了由井深大亲自加入开发特丽珑映像管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得巨额开发债务也在3年内还清。

影像纪录竞争与Betamax的落败
1970年，索尼与JVC、松下共同发表了“U-Matic”磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂，而日本JVC在1976年9月推出了VHS规格，而松下幸之助也决定加入了VHS阵营。

在Betamax与VHS影像纪录竞争中，由于VHS针对Betamax最大的弱点（录影时间只有1小时）作改良，以及Betamax在索尼不愿意开放规格授权的情况下，VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。

索尼坚持以Betamax对抗由全世界公开规格的VHS 联盟，最后长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营，Betamax全面退出市场而结束。

单从技术上来看，Beta格式远远的强于VHS格式，但是松下通过灵活的授权运作获得了众多厂家的支持，因而统领了民用市场。

Betamax格式凭借技术优势进入了专业领域，成为专业广播级视频领域的主导标准，如今的众多广播级视频标准都是基于这一起点的。

80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但是由于够买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。

59年来的高层异动大震撼
日本索尼董事会2005年3月7日让外界震撼地任命美国索尼负责人霍华德·斯金格出任董事长兼首席执行长，并于2005年6月22日正式经由股东大会通过最终投票，成为索尼史上第一位外籍领导人。

霍华德·斯金格爵士曾任CBS-哥伦比亚广播公司电视新闻记者，他在负责索尼索尼美国公司营运任内，成功重振电影与音乐事业部门，他的首要任务必须完整协调旗下各自为政的部门，改革僵化的传统管理制度，并且改善无法获利的电子部门。

、
2008财年第一季度财报游戏业务实现赢利
东京2008年7月29日—索尼集团今日宣布2008财年（2008年4月1日至2009年3月31日）第一季度（2008年4月1日至6月30日）综合业绩。

截止2008年6月30日的第一季度综合财政业绩
本季度财报显示，08财年第一季度销售收入达1.979万亿日元，与上年同期基本持平。

按各市场的本地货币计算实现了8%的增长。

游戏业务方面，运营明显好转并实现营业利润。

在电子业务方面，营业利润比上年同期有所下降。

Bravia液晶电视的赢利状况有所改善。

电子业务的销售额比上年同期增长了0.7%。

游戏业务，销售额比上年同期增长了16.8%
影视业务第一季度的业绩比上年同期下降了31%。

在金融服务领域，人寿保险公司的业绩下降了1.0%。

新时代的企业发展
在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。

但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的待业是不可缺少的。

一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件的，也适合于新时代的事业发展的需要。

另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部的老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻的人才的魅力。

由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。

这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。

索尼全球物流的增减之道
索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。

索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。

点评：
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的"技术力量"，能生产出附加值
高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。

值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

公司一直秉承着1946年1月-井深大的“创立宗旨书”主旨：“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，并且以“全球本土化”的运营策略为目标。

其管理理念是：
（一）把企业社会纳入管理
（二）全球管理
（三）“为了下一代”
（四）绿色伙伴
（五）构建干部后备队伍
索尼是现在国外开拓市场获得成功，再回到日本的市场。

所以索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的（目前日立等大公司的名字还是日化的），也是日本第一家在美国发行美国预托证券（ADR）的企业。

索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径，事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显的凸现出。

索尼还有“重视科学技术、人尽其才、不断创新、互敬互爱互相尊重”的精神，使得索尼青春常在，成为全球领先的个人宽带娱乐公司。