碧桂园地产集团 人力资源部 《碧桂园地产集团人力资源管理》共64页文档
碧桂园人力资源管理现状分析
碧桂园人力资源管理现状分析一、引言人力瓷源是企业经营与发展的根本，良好的人力资源建设对于企业获墩竞争优势、实现战略目标意义重大。
然而在企业的人力资源建设过程中存在普遍的短视行为，不注重人力资源的长期建设与发展，企业的人力资源体系建设缺乏竞争力，不能帮助企业吸引人才、招揽人才、留住人才，摄终使企业的战略目标不能很好的实现。
此外，常规的人力资源规划也存在人员配置缺乏全面性、人员墙洲缺乏系统性、激励机制不健全等问题，从而不能将员工的潜力最大的激发出来。
而l碰略性人力资源管理将人力资源建设融入到企业的发展战略之中，从人力资源招聘、配置、培训等各方而与企业战略进行水,F利垂直方向上的匹配，以企业战略为基础，系统性地对各项人力资源活动进行统筹安排和控制，从而保证组织战略目标的实现。
战略性人力盗源管理产生于20世纪80年代中后斯，是区别于传统的将人力资源工作视为一般事务性l炽能的新型人力资溉管理方式。
目前国外学者对于战略人力资源管理的研究主要集中在基础理论研究和战略人力资源管理实践活动研究上，其中基础理论研宄包括资源基础理论、角色理论等，管理实践括动研究主型包括战略人力资源管理研宄与组织缋散关系利组织治理关系研究。
国内学者对于战略人力资源管理研究主要集中在不同视角下战略人力资源管理研究、战略人力资源管理对组织续效和创新的影响研究、战略性人力资源管理磊统评价研究三个方面。
战略人力资源管理是一个不断发展的理论体系，并且结合不同的行业和公司会有不同的实践应用，本文以碧挂创作为研究案例，分析其战略人力资源管理策略，并以此为基础进行延伸，得出对一股企业战略人力资源的管理启示，旨在提高我国企业战略人力资源管理水平。
等特点，战略人力资源管理与传统的人力资源管理榭比较有很大不同，它的核心理念使让人力资源管理参与到企业战略决镱中去，根据企业战略系统地对人力瓷抓管理的各种活动进行计划安排，是达到组织战略目标不可或缺的部分，而传统人事管理只是为了达到组织生产目标，对企业中的人事生产关系进行专业化管理，使员工与工作进行较好的匹配，参与人事管理的管理者没有站在企业整体战略高度对人力资源进行管理。
碧桂园地产集团 人力资源 面试 人力资源系统人力资源管理
最低 ( 1档 ） 2档
3档
4档
中位 ( 5档 ）
6档
7档
主要档位 8-'9档 6-7 档 5档 3-4档
1-2档
薪酬定位
I
各主要档位的一般标
1
个人能力超出岗位要求，工作表现优秀具有晋准升的潜力，可考虑晋升
个人能力略高于岗位的要求，工作表现优秀，具有指导其他同岗位任职者的能力
茧
• Part 1 : 组织管控 • Part 2 : 招聘与选拔 • Part 3: 薪酬与福利 • Part 4: 培训与发展 • Part 5: 绩效管理 • Part 6: 员工关系
集约化资源整合平台
·土地资源 ·资 金 资 源 ·人力资源 ，供应商资源 ·公共关系资 源 ·信 息 化 资 源
• Part 1 : 组织管控 • Part 2: 招聘与选拔 • Part 3: 薪酬与福利 • Part 4: 培训与发展 • Part 5: 绩效管理 • Part 6: 员工关系
I 招聘技术
I
评价中心
结构化面试
行为事件访谈 ( BEi )
媒体计划
I 专业技能面试
11. . . .
11.....+
上 项目｀营销板块之间的差异性
，适当 考虑集 团 总部 与
． 以绩效定薪 ：基于 对公司 业绩 贡献度建 立差异 化的 激励 机制 ，体现 “高贡 献、高 收益 、高
的风险”的原则
• 以能力定薪 ：同 一岗 位级 别的员工 ，能力表现不同 ，薪酬也相应 体现差 异 ；对于核 心优秀 人
才，可以采用行业最高薪酬水平
之50
1000-3000
25-50
碧桂园地产集团 人力资源_BGY“未来领袖”集中培训计划
规划、设计前置 住宅设计原理和公司主要产品线相关知识
开
如何“读”懂碧桂园规划方案
工
苏岗项目七个规划设计方案对比分析
前
结合三级计划的开发报建
准
备
开发报建前置
南通项目开发报建经验分享
阶
设计与项目开发报建工作的配合
段
共同做好招标前置与配合 实现摘牌即开工
如何做到摘牌即开
招标前置
项目招标计划讲解
【基于项目开发全周期的】“未来领袖计划”集中培训方案
（半年期）
说明：以下内容仅为初拟方向，具体还需与各讲师做进一步研究，并根据领导指示即时做出调整优化。
期数/
项目发展阶段
拟时间计划
课题方向
第1期
入
职
7月27日
培
~8月8日左 右
训
融入与角色转变 【基础认知篇】
学习内容 团队融合 主席授课
职业辅导
公共关系
基于碧桂园实践的地块调研模型
从营销的角度谈土地拓展的几个关注点
市场调研 与规划定位
从数据指标看房地产投资 市场调研与竞品分析 实践：苏岗项目周边踩盘+基础情况介绍
学员分组汇报
第2期
土
地
项目投资分析
规划定位 投资评审流程讲解
投
投资流程
土地投资审批流程
拟8月24日 ~9月5日左
右
资
（以“苏岗项目”
阶
为例）
工？
施工单位考察与评估
采购前置
建筑材料采购基础知识 项目采购计划详解
项目管理
项目2前3后——开工前分享
（2前3后）
运营点评
开工前准备阶段学习汇 学员分组汇报
《碧桂园集团人力资源管理》
碧桂园集团人力资源管理集团人力资源管理中心 2017年5月这里是社会精英云集的公司这里是人才施展才华的好地方这里是学习进步的好学校这里是和谐的大家庭这里是诚实守信、合法合规经营的公司这里是讲道理、勇于自我修正的公司这里是公平公正、论功行赏的公司这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的公司这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的公司这里是被社会高度认可及赞誉的公司这里是为人类社会进步而不懈努力的公司—— 碧桂园集团董事局主席 杨国强① 高端人才获取② 碧业生校招启动① 领导力发展② 经理人任职管理① 组织权责落地② 优化流程① 组织绩效② 员工绩效① 讲师制落地② ELN上线① 薪酬制度② 职位体系① 一级区域试点② 一体化管控① 畅所欲言平台① 引凤计划② 人均效能排名① 导师制② 经理人转正考核系统① 推进一级区域试点① 优化固浮比② 商管薪酬③ 下属公司职位职等① 博意600② 海外人才引进① 人才盘点② 未来领袖计划① 海外绩效② 国际化人力资源管理① 推进一级区域① 区域/项目组织绩效考核① 三级培训② 新经理人软着陆③ 学习地图① 人工成本包干① 人均效能② 引凤计划① 未来领袖计划② 三堂会审③ 涅槃计划① 区域整合 ② 简政放权③ 组织筹建④ 同舟计划① 员工绩效优化① 中央党校② 碎片化学习③ 微信沙龙① 区域固薪包干② 信息系统0报表① 锻剑计划② 12月人才风暴① 领导力模型② 深根计划① 海外权责② 精英50计划③ 劳工派遣2016①区域纵向裂变 ②区域平台做实做强③特级区域试点①区域绩效考核优化① 项目总经理培训② 博士后工作站区域奖金包优化① 区域总裁② 强将计划③ 千人项目总① 人才裂变② 经营沙盘①森林城市激励②森林城市、印尼架构与权责③外派员工培训与激① 启动组织管控咨询 ，组织架构落地① “领导力”培训① 碧业生发展计划① 下属公司绩效① 海外管控① 设计系统绩效① 专业轮训与认证① 推进岗位编制愿不愿意？会不会？容不容许？碧桂园人才理念：人才判断标准：有平台的地方成功看得见Part 1组织管控与架构Part 2人才招募与选拔Part 3员工培训与发展Part 4薪酬与福利Part 5绩效与激励Part 6员工关系1.1 演变过程1.2 管理思路1.3 管控体系1.4 组织架构Part 1组织管控与架构20162015碧桂园成立香港上市项目24个 省份8个3088亿项目728个区域39个 海外6个1402亿项目363个区域28个海外4个20132012329亿项目84个区域15个 省份11个430亿项目103个 区域19个 省份12个1060亿项目196个 区域24个省份22个海外1个476亿项目118个区域19个省份14个进驻海外201419922007201020112008175亿金融海啸提出区域概念1288亿项目238个区域24个海外3个20175508亿项目1000多个区域54个 海外13个1.1 不同时期组织演变过程自2010年莫总提出三级管控定位起，组织管控的各项关键举措不断支撑着集团业绩的飞速发展。
碧桂园集团招聘管理办法(试行)
碧桂园集团招聘管理办法(试行)集团人力资源部1.目的为规范集团人力资源招聘与配置管理体系，提升招聘工作效率，健全人才选用机制，特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于碧桂园集团总部职能部门、区域公司、项目公司及设计院，物业管理公司、酒店管理公司、腾跃建筑公司、营销中心等参照执行。
3.招聘原则3.1德才兼备，以德为先。
3.2人岗匹配，择优录取。
3.3一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。
3.4直系亲属回避原则。
为改良公司企业文化，原则上同一部门避免出现直系亲属。
3.5内部优先录取原则。
公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。
4.招聘职责分工4.1 集团人力资源部职责：4.1.1 集团招聘管理体系的建立、维护和管理。
4.1.2 集团人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的审核。
4.1.3 招聘渠道的选择、确定及优化。
4.1.4 指导区域、项目开展招聘工作，对大型招聘项目提供人员和技术支持。
4.1.5 组织实施集团年度的校园招聘、年度大型专场招聘会等。
4.1.6 招聘效果评估。
4.2 区域公司人力资源部职责：4.2.1 区域公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报集团人力资源部审批。
4.2.2 区域公司范围内招聘渠道的拓展及优化。
4.2.3 区域公司员工入职初审，并报集团人力资源部审批。
4.2.4 区域公司人员招聘工作的组织实施，对所辖项目公司的招聘工作进行指导和监督。
4.2.5 参与集团人力资源部指定的大型招聘项目。
4.2.6 区域公司招聘效果评估。
4.3 项目公司人力资源部职责：4.3.1 项目公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报区域人力资源部初审。
4.3.2 项目公司人员招聘工作的组织实施及效果评估。
4.4 用人部门负责人：4.4.1 用人部门负责人为招聘第一责任人。
4.4.2 根据业务发展的需要，在公司要求的编制范围内，提交员工招聘需求计划。
碧桂园营销团队的人力资源经营与管理
员工关系
特殊的员工离职沟通方案
1. 2. 3. 4. 准备好相关资料和充足的理由 对区域总部做好沟通上报，取得一致 对员工的工作做好铺排和收缩 准备好谈话策略和谈话大纲 1. 保持对离职员工应有的尊重 2. 尽快办理手续，结清相关费用
铺排准备
1. 2. 3. 4. 5.
沟通面谈
后续跟进
安排管理人员参不面谈 做好现场的记录工作 “企业的立场，员工的角度”为策略 尽量采用柔性的、温和的方式解决 争取现场有决定，幵书面签字
薪酬绩效
绩效管理—考核挃标要求
考核挃标应以岗位(个人)主要工作内容为重要考核挃标，有工作结果导向， 能有效的激励员工。 应采取个人业绩不部门的业绩相挂钩的原则，采取可以量化的考核挃标， 减少主观因素，若无法进行量化，应等级划分。 可量化挃标的权重必须占绩效方案整体权重的60%以上，如工作完成率， 业绩达标率等，必须有相关客观数据给予支撑。 考核挃标权重应区分工作主次，工作内容重要的占权重较大，工作内容较 次的占权重较少；相对客观幵可以量化的挃标占权重较高，主观因素影响 较大丌可量化的挃标占权重较少。 无法量化的考核评估，必须做好考核周期中被考核人的工作记录，对应工 作量及工作结果进行主次权重的评核。
薪酬绩效
绩效管理—考核结果的运用
考核结果将作为绩效薪酬发放的依据，与绩效奖金挂钩。 考核结果不能简单以分数为最终结果，须考虑同一板块/岗位得分的 离差率，即绩效考核分数与同一板块/岗位的平均绩效分的离差百分 比，同时应按照正态分布的原理合理的进行绩效结果的转换。 可考虑设立与离差率相关的绩效奖金发放系数，离差率高的员工可以 获得高系数，离差率低的员工系数低。 考核周期内考核结果根据部门人数比例进行强制分级
营销团队的人力资源管理
碧桂园人力资源规划绩效考核方案(案例研究)
04
案例研究
案例一：某部门绩效考核实践
01
02
03
04
部门背景
销售部，负责楼盘销售和客户 关系维护。
考核指标
销售额、客户满意度、团队协 作能力。
考核周期
每季度进行一次考核，年度进 行总评。
考核结果
该部门整体表现优秀，销售额 和客户满意度均达到预期目标 ，团队协作能力也得到提升。
案例二：某员工绩效考核案例
碧桂园在发展过程中，不断创新和优化其业务模式，逐渐形成了以房地产开发为主， 同时涵盖物业服务、商业运营等多个领域的综合性企业。
公司业务与规模
碧桂园的业务范围遍布全国多个 城市，覆盖了住宅、商业、酒店
等多个领域。
公司拥有庞大的土地储备和丰富 的项目资源，能够满足不同客户
的需求。
碧桂园在规模和实力上均位居国 内房地产行业前列，具有较高的
改进效果
经过一段时间的改进，员工的整体绩 效得到提升，团队协作能力增强，客 户满意度也有所提高。同时，公司整 体业绩也得到稳步增长。
05
总结与展望
总结碧桂园人力资源规划绩效考核方案的亮点与不足
目标明确
碧桂园的绩效考核方案目标明确 ，旨在激励员工提高工作绩效， 促进公司整体发展。
公平公正
考核标准公平公正，依据员工实 际工作表现进行评价，避免主观 偏见。
总结碧桂园人力资源规划绩效考核方案的亮点与不足
• 激励制度：通过设立奖金、晋升机会等激励措施，激发员 工的工作积极性和创造力。
总结碧桂园人力资源规划绩不同岗位和部 门的差异性。
沟通不足
考核过程中与员工的沟通不足，可能导致员工对 考核结果产生误解。
市场知名度和品牌影响力。
碧桂园营销人力资源管理
策划营销活动
组织各类线上线下活动， 如促销、路演、品酒会等 ，吸引潜在客户并促进销 售。
营销执行监控
对营销活动进行全程跟踪 ，及时调整策略，确保营 销目标的实现。
客户关系管理
客户信息收集
建立客户信息档案，收集 并整理客户的基本信息、 需求和反馈。
客户沟通与维护
定期与客户保持联系，了 解客户需求变化，提供个 性化服务，提高客户满意 度。
THANKS
感谢您的观看
面对竞争对手的激烈竞争，碧桂园需要加 强自身营销团队的竞争力，提升品牌知名 度和市场份额。
竞争对手分析
总结词
了解竞争对手的营销策略和人力资源 管理模式，有助于碧桂园更好地制定 自身的营销人力资源策略。
对手营销策略分析
分析竞争对手的营销策略，包括产品 定位、价格策略、渠道选择等，以了 解其竞争优势和劣势。
内部交流
鼓励团队成员进行内部交流，分享经验和知识， 促进团队共同成长。
企业文化传承
价值观培养
通过内部培训、企业文化宣传等方式，培养员工对企业价值观的 认同和遵循。
榜样力量
树立企业内部的优秀员工榜样，发挥榜样的示范作用，激励员工 向优秀看齐。
传承机制
建立企业文化传承机制，确保企业文化的延续和发展，为企业的 长远发展提供精神支持。
产品推广与品牌建设
产品宣传资料制作
设计各类宣传物料，如海报、宣 传册、户型图等，突出产品卖点
。
网络推广
利用社交媒体、房产网站等渠道 ，发布产品信息，提高品牌知名
度。
媒体合作
与主流媒体建立合作关系，组织 专访、报道等活动，提升品牌影
响力。
销售团队管理
人员招聘与培训
根据业务需求，招聘合适的销售人员 ，并提供系统的培训，提高团队整体 素质。
碧桂园营销人力资源管理
碧桂园营销人力资源管理一、引言碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，业务遍及全球。
随着业务的快速发展，碧桂园对营销人才的需求日益增强。
为了更好地管理和优化营销团队，碧桂园对营销人力资源管理进行了深入的研究和探讨。
本文旨在探讨碧桂园营销人力资源管理的现状、问题及优化策略。
二、碧桂园营销人力资源管理的现状1、人员招聘与选拔碧桂园营销团队在人员招聘与选拔方面非常重视。
他们通过多种渠道寻找优秀的人才，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
在选拔过程中，碧桂园注重候选人的专业技能、工作经验和个人素质。
通过严格的选拔程序，确保新员工具备较高的综合素质。
2、培训与发展碧桂园重视员工的培训与发展。
他们为员工提供各种培训机会，如市场营销、产品知识、沟通技巧等。
碧桂园还为员工提供专业培训和发展计划，以帮助他们提高专业技能和管理能力。
3、薪酬与福利碧桂园提供具有竞争力的薪酬与福利。
员工的薪酬由基本工资、绩效奖金、项目奖金等组成。
他们还提供完善的福利制度，如五险一金、带薪年假、员工旅游等。
这些福利措施有助于提高员工的工作积极性和留任率。
4、绩效管理碧桂园采用绩效管理来评估员工的工作表现。
他们设定明确的绩效指标，如销售额、市场占有率等，并根据员工的实际表现进行评估。
绩效管理不仅有助于提高员工的工作效率，还可以为晋升和奖励提供依据。
三、碧桂园营销人力资源管理的问题1、培训内容与实际需求脱节虽然碧桂园为员工提供了丰富的培训机会，但部分培训内容与实际需求存在脱节现象。
一些员工反映培训内容过于理论化，缺乏实际应用价值。
这导致员工在工作中遇到实际问题时，无法将所学知识运用到实际工作中。
2、薪酬体系不够灵活尽管碧桂园的薪酬水平在行业内具备一定的竞争力，但薪酬体系仍显得不够灵活。
在某些情况下，员工在项目中的贡献与薪酬所得并不完全匹配，导致一些员工产生不公平感。
一些员工反映在晋升时，薪酬涨幅不够明显，缺乏激励效果。
3、绩效管理存在主观性虽然碧桂园采用了绩效管理来评估员工的工作表现，但在实际操作中存在一定主观性。
1(绝对经典)碧桂园人力资源管理培训课件
1个目标 3个中心 4项举措 3级管控
“ 1+3”管理思路说明
➢ 管理目标 ——1个目标：确保项目利益最大化，从而 实现公司利益最大化。
➢ 管理重心 ——3个中心：
职能部门以服务项目为中心； 项目工作以保证营销为中心； 营销策划以项目利润和现金流为中心。
➢ 管理举措——4项抓手：123管理；资金管理；营销管 理；物业管理。
项 目
碧桂园
上项市 项
项目目：2目4个
•2008年区 域 办 项公目室：84
金融海个啸 区域：15个
项提出项区域项概 目念 目 目
省项份：1项1个 目目
区域：19办个海公外室
省份：12个 项项 项 项 目目 目 目
项 目
第一个省 一 省二份：8三个 N 一 二 三 N N 一 二 三 N
区域：24个 海外：3个
加入地产行业精英群，请加微信：
Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变
一“年给一您个碧一桂个园五星级的家” 配套齐全、大盘
珠高三周角转、低成本、精品质
无区域概念
4家配套服务单位 6家乙方建安单位
3家材料供应单位 1 设计院
家 碧桂园
湖 南
广 东
•1992年 碧桂园 成立
•2006年
第一个省外 项目启动， 长沙项目
区域仅有区域负责人、办公室
碧桂园
一年几十个、一百个碧桂园 全国+ 海外 区域是总部职能延伸的平台
碧桂园
区域一
区域二
区域三
项区目N域一
区域二
区域N
区域办公室
办公室
项 目 一
项 目 二
项 目 三
项 目 N
碧桂园地产集团 人力资源 年度人力工作报告年度工作总结-得人才者得天下
2人力资源部重点工作计划汇报812018面临全新的挑战业务规模扩张对组织管控模式带来的挑战项目数量激增对人才数量及人才能力提出更高要求组织人才2018年应对组织快速裂变的管理挑战：强组织，强人才聚焦深耕强组织强人才城市公司／片区管理机制、效率管理机制保障管理效能与组织活力区域平台、城市公司承责能力组织架构支撑业务规模扩张大量的人才需求和人才培养优秀人才确保项目做一成一1.1区域平台承责能力1.2城市公司平台承责能力2.1 ABC分级授权2.2 城市公司/片区分级管理办法2.3城市公司/片区考核办法3.1 关键人才队伍3.2 人才培养要求一、组织管理1.1 区域平台承责能力评估与举措1.2 城市公司组织能力建设1.3 城市公司/片区分级管理1.4 2018年组织绩效管理1.1.1 区域平台目前承责能力17年年度组织能力排名：6 17半年度组织能力排名：8 16年年度组织能力排名：11排名稳步上升2017区域整体组织能力评估：专业投资营销设计采购成本工程运营客服财务人力行政中心评估1/3710/373/3721/374/3714/3727/3712/372/3714/3712/37区域自评8/1111/117/1110/119/115/112/116/113/111/114/11区域各部门专业能力和支撑效果排名：自检，提升提醒：1、采购、运营关注集团中心对部门评价2、营销、采购、成本关注区域内服务满意度，做好服务项目3、各部门针对中心反馈意见进行夯实提升，制定销项计划人力（1,14）1.1.2 区域平台承责提升管理举措：组织诊断，以评促改组织诊断销项计划组织健康度赋能能力部门配置梳理（人岗匹配/梯队建设）季度/半年度/年度集团/区域排名落后部门执行双月销项引入组织健康度评析区域整体组织管理能力各专业线条对城市公司／片区赋能能力城市公司承责能力是否提升目的：开展各职能条线在集团条线考核排名中的名次，促进组织管理能力提升奖惩机制：达成目标排名的职能部门，给予激励；未达成目标的职能部门，进行相应的惩处措施；排名倒数的职能部门，对负责人进行相应处罚。
《碧桂园人力资源管理》20130306(赵梦)
销 售 顾 问 助 理
现 场 策 划 助 理
现 场 行 政 专 员 助 理
营 销 家 政
造 价 工 程 师
报 装 工 程 师
资 料 员
/
/
/
/
工程管理、监理
开发报建
人力/行政/后勤等
财务
营销
造价
市政配套
CONTENTS
• Part 1 : 组织管控
• Part 2 : 招聘与选拔 • Part 3 : 薪酬与福利
4
Part 1 : 组织管控 （集团总部架构）
董事局
总裁
运营 中心 王少军
投资管理 中心 莫斌
财务资金 中心 杨子莹
人力资源 管理中心 彭志斌
成本管理 中心 杨翠珑
工程管理 中心 梁裕祥
采购 中心 杨丽兴
营销 中心 杨永潮
战略管理 中心 张勇平
法务审计 监察中心 李琦
客户关系 管理中心 孙献忠
研发设计 中心 何锦超
• 三大基础平台定位
• Part 4 : 培训与发展 • Part 5 : 绩效管理 • Part 6 : 员工关系
•
•
集团总部架构
区域公司组织架构
3
Part 1 : 组织管控
基于战略的碧桂园总部的三大基础平台定位
地产总部
集约化资源整合平台
• 土地资源 • 资金资源 • 人力资源 • 供应商资源 • 公共关系资源 • 信息化资源
碧桂园集团人力资源管理
部门：人力资源管理中心 时间：2013年3月
碧桂园人才理念：
以德为本 德才兼备；不拘一格 能者居上
人才判断标准： 把事情办成
有平台的地方
碧桂园地产集团--人力资源部--《碧桂园地产集团人力资源管理》
碧桂园集团 人力资源管理中心
16
1.3 建立四级管控，推动匙域进一步聚焦深耕、提升市场占有率
• 总部对匙域实行三级管控（总部-区域-城市公司/片区）；匙域在匙域内实行三级管控（区域-城市公司/片区-项目）； • 区域平台为管理监督中心，区域总裁对城市公司/片区进行管理监督及资源协调； • 城市公司/片区为市场拓展中心，区域执行总裁行使区域总裁除重大亊项以外的所有权利。
业
策资部 控资部运 管不 共财财 资不部资 部招造 成 配理 管理 监 链验部 产管管人营部审部管 品监研评 室标部 不秱管部 部部 管责管业収 部 管 中部
税
源
部部
理
理
划产 制源 作理务享资务 源収 部 标价本 套 理 理 采收 品理理力销 计 部质控究审 准 信劢部
理仸理戓展 理心
部
部部 部部 及部 服部部 部展
2017年4月21莞日，在集团“横向分割，纵向裂变” 的戓略指导下，山东省青岛、烟台、威海、潍坊四 市独立划分成立碧桂园鲁东区域，以青岛为中心， 辐射胶东半岛，丌断扩展鲁东市场。鲁东区域将秉 承碧桂园集团戓略，深耕鲁东区域，推行扎根鲁东、 经营鲁东、风险鲁东的经营戓略，积极为当地城镇 化建设作贡献。
① 碧业生収展计划
2016
① 一级区域试点 ② 一体化管控
① 推进一级区域试点
① 推进一级区域
① 区域整合 ② 简政放权 ③ 组织筹建 ④ 同舟计划
① 区域纵向裂变 ② 区域平台做实做强 ③ 特级区域试点
① 海外绩效 ② 国际化人力资源管
理
① 海外管控
① 海外权责 ② 精英50计划 ③ 劳工派遣
① 森林城市激励 ② 森林城市、印尼架
碧栻园集团人力资源管理
5500亿背后，碧桂园的人力资源策略及人力体系全貌
5500亿背后，碧桂园的人力资源策略及人力体系全貌文自：HR私董会（HRBINGO）2017年碧桂园的销售额达到创纪录的5500.1亿元，跃居行业老大。
图：碧桂园2017年1-11月销售情况近年来，碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。
2010年 329亿元2011年 432亿元2012年 476亿元2013年 1060亿元2014年 1288亿元2015年 1402亿元2016年 3088.4亿元2017年 5500.1亿元这极速发展的背后，其人力资源策略及人力资源管理体系有着什么样的秘密呢？今天我们来一探究竟。
01多重机制保障下的“高速马达”俗话说“无规矩，不成方圆”，对企业而言，良好的运营机制能够充分调动员工工作积极性，提升决策执行力及员工责任感。
碧桂园让同行望尘莫及的发展速度主要归因于其与众不同的机制，让其成为一个多齿轮联合作业下的高速马达：图：碧桂园内部机制示意图图：产业链整合与标准化碧桂园从房地产建筑起家，拥有一条成熟自主的房地产开发链条，几乎涵盖开发的每一个环节：从设计、施工到装修和物业管理，均可由公司自行承担及实施。
这种基于产业链的标准化、一体化运营方式能够有效控制综合开发成本，同时将部分工作前置，实现项目的快速周转，增加企业的竞争壁垒。
同时，碧桂园积极完善信息化建设，“把碧桂园装进口袋”，实时监控项目运营，保障高执行力：碧桂园拥有超1000个项目、超十万名员工，为了更好地管理企业，碧桂园进行了信息化建设。
碧桂园管理者可实时了解前一天产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等，方便宏观决策。
地方项目总经理乃至垂直条线人员可以根据实时数据，知道自己与考核指标的差距。
同时，系统对每一个业务的进度设计了红绿灯的预警时间，强化节点管理，保证企业高执行力。
02合伙人&跟投机制碧桂园合伙人机制示意图碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来，充分调动了内部员工的能动性，促进项目降本增效。
碧桂园物业人事制度
碧桂园物业人事制度碧桂园物业人事制度作为中国最大的房地产开发商之一，碧桂园物业旗下拥有众多员工。
为了确保公司的正常运转和员工的权益，碧桂园物业建立了一套完善的人事制度。
下面我们来详细介绍一下碧桂园物业的人事制度。
1. 招聘与录用碧桂园物业根据公司的发展需要，通过招聘渠道发布招聘信息，吸引有才华和专业知识的人才。
招聘流程包括简历筛选、面试和试用期，确保招聘的人员符合公司的要求并有能力胜任工作。
在录用方面，公司注重公平、公正和透明，不论性别、种族或其他个人特征，对每个应聘者一视同仁。
2. 培训与发展碧桂园物业十分注重员工的培训与发展。
公司设有专门的培训部门，负责制定和实施培训计划。
新员工入职后，将接受岗位培训和公司文化培训，以适应新环境。
同时，公司鼓励员工持续学习和进修，提供培训经费和机会。
定期进行员工绩效评估，根据评估结果提供晋升和薪酬调整的机会，激励员工不断提升自己。
3. 工资福利碧桂园物业为员工提供有竞争力的薪资待遇。
根据员工的工龄和岗位等级制订薪资标准，并按时发放工资。
除了基本工资，公司还提供五险一金、带薪年假、节日福利和员工关怀等福利。
此外，公司还会定期组织员工活动，丰富员工的业余生活。
4. 职业发展与晋升碧桂园物业注重员工的职业发展和晋升机会。
公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，提升自己的专业能力。
同时，公司内部设置了晋升通道，根据员工的工作表现和潜力进行晋升评估，并提供晋升机会。
员工可以通过内部竞聘或者评选获得更高职位，实现个人发展目标。
5. 绩效考核与奖惩为了激励员工工作积极性和提高工作效率，碧桂园物业对员工进行绩效考核。
绩效考核根据员工的工作任务和完成情况来评定，通过定期绩效评估和目标考核，及时反馈员工的工作表现并提供改进建议。
同时，公司对优秀员工进行表彰和奖励，提供晋升和调薪的机会。
对于工作不达标或违反公司规定的员工，公司将视情况进行相应的处罚。
以上就是碧桂园物业的人事制度。
这套制度不仅能保证公司的正常运转，还能提供员工的福利和发展机会。
碧桂园集团人力资源管理
9
Part 1：组织架构 总部架构及区域设置
执行董事 莫斌、朱荣斌、吴建斌、杨子莹、苏汝波、 区学铭、杨志成、谢树太、宋军、梁国坤、苏柏垣
副总裁 程光煜、陈斌、王少军、黎晓林、彭志斌、王志敦 伍碧君、张志远、杨翠珑、杨丽兴、黄宇奘、陈立艳、朱剑敏
董事局主席
杨国强
集团总裁
莫斌
董事局副主席
力训 资与 源发
聘外 本 程 部人 管 招
力理标
程 造 价
材 成 本
期政 工配 程套
程 管 理
安 公 司
材晟 质监 量理
购业 部链
采
料 验 收 结
期售场 策管管 划理理
销 人 力
外际 营展 销销
部部 部部部 融 部与服部部 部展 资部管管管部部部管管公 购 算 部部部 资 部部
资 税务
管 理 部
务中 部心
重 庆
贵 州
广 西
河南
湖 北
湖 南
安徽
浙
江
江
西 福
建
广东
海 南
•1992年 碧桂园成立
•2006年 第一个省外
项目启动 长沙项目
•2007年 碧桂园 上市 项目：24个 省份：8个
一年几个碧桂园 资产周转率90%，ROE为126%
一年一块广赚东（省转+）周一边块区域
碧桂园年 区域仅有区域负责人、办公室
1984 2000
2007
2008
2010
2011
2012
2013
2014
2015
5
Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变
管理幅度 管理半径
一年一个碧桂园 珠三角 无区域概念