经典绩效考核培训
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
平衡计分卡培训手册(完整版)
14
平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
19
1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
司机绩效考核方案[经典14篇]
![司机绩效考核方案[经典14篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/ad42f7b09a89680203d8ce2f0066f5335b816763.png)
司机绩效考核方案[经典14篇]司机绩效考核方案1为确保公司资产的安全完整，提高叉车的使用效率，更好地配合生产，促进叉车司机对叉车维护、保养的责任心，保证叉车驾驶人和行人的人身安全，特此制定叉车和叉车司机的管理考核办法。
一、叉车使用规则1、原则上本公司的叉车只服务于车间产品入库、酒精的装卸和储运的发货工作，不得外出作业，如特殊情况要出厂区的必须向特种设备管理员请示并经部门经理同意方可驶出，并要严格做好出入时间的记录。
2、必须经专业部门培训并且取得叉车操作证的人员方可驾驶叉车，不准将叉车交给没有操作证的人员驾驶。
3、不准穿拖鞋驾驶车俩，着装要符合安全要求，行车时不准打手机、吃东西，与他人闲谈或有碍行车安全的行为。
4、起步前观察四周确保安全后先鸣笛后缓慢起步。
5、行车中车辆不得突然紧急制动，不得做之字形行使，不准超过限速规定行使。
6、行使时货叉底端距地面高度应保持在200~300毫米，门架须后倾。
7、转弯时必须提前减低车速并且鸣笛，确保安全时方可通过。
8、载物高度影响前行视线时，应低速行驶。
9、停车时将换挡杆推向空挡，将钥匙转到关闭位置，切断电源拉紧手刹。
二、叉车装卸规则1、叉载物品时，应按货物大小调整两货叉间距，两叉负荷应均衡，不得偏斜，物品的一面应贴靠挡货架，叉载重量应符合载荷中心曲线标志牌的规定。
2、在物品装卸时，必须把档位放到空档位置，并拉上手刹或踩刹方可作业。
3、货叉在接近或离开物品时，车速应缓慢平稳，注意车轮不要碾压物品垫木(货盘)和叉头不要刮碰物品扶持人员。
4、货叉升降时，起重架应与地面垂直，不得把起重架前倾。
5、载物时货叉的起升、下降和门架的前、后倾操作应缓速平稳。
6、叉车的.起重升降或行使时，禁止人员站在货叉上把持物件和起平衡作用。
7、禁止单叉作业或用货叉顶物、拉物。
8、禁止用货叉举升人员从事高空作业。
9、不准用制动惯性溜放圆形或易滚物品。
10、不准用货叉挑翻货盘的方法卸货。
11、不准站在叉车叉住的木托板上装卸产品。
人事行政培训经典案例解析
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
七个非常经典实用的绩效考核管理工具教案资料
七个非常经典实用的绩效考核管理工具七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点 how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
员工绩效考核培训(经典)
04
员工绩效改进与提升
绩效分析
总结绩效 对员工的绩效表现进行全面总结，包括工作目标完成情况、工作 质量、工作效率等方面。
识别优势与不足
通过绩效分析，明确员工在工作中的优势和不足，为制定改进计划 提供依据。
制定改进目标
基于绩效分析结果，为员工制定具体、可衡量的改进目标，确保改 进计划具有可操作性。
员工绩效考核技巧
制定合理的考核标准
01
02
03
明确考核目标
根据岗位职责和工作计划 ，制定具体、可衡量的考 核目标。
考虑员工发展
将考核目标与员工个人发 展计划相结合，促进员工 成长。
调整考核标准
定期评估并调整考核标准 ，以适应公司战略和业务 变化。
客观公正地进行考核
统一考核标准
确保所有员工在同一考核 标准下进行评价。
02
实施效果
Байду номын сангаас
经过一段时间的实施，员工的工作积极性和满意度明显提高，公司业绩
也有所提升。
03
总结
合理的激励方案能够激发员工的潜力，提高整体业绩。
THANKS
感谢观看
背景
XX部门在过去一年中业绩表现不佳，员工工作积极性不高 。
改进措施
制定绩效改进计划，针对每个员工的具体情况制定个性化 目标，提供培训和辅导。
实施效果
经过半年的改进，XX部门整体业绩显著提升，员工工作满 意度也有所提高。
XX员工激励方案效果分析
01
激励方案
XX公司为优秀员工提供晋升机会、奖金和其他福利。
评估改进效果
对员工的改进效果进行评估，判断是否达到预期目标。
调整改进计划
根据评估结果，对改进计划进行调整，确保改进效果持续优化。
绩效管理办法(经典完整版)
绩效管理办法第一章总则第一条目的为规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据，特制定本办法。
第二条管理原则（一）聚焦关键原则绩效管理聚焦于公司经营管理的核心指标，目的是促进关键指标有效达成。
（二）结果导向原则绩效考核评价以组织核心经营指标及岗位关键业绩指标实现与否为主要衡量标准，绩效结果应用以考核结果为依据。
（三）客观公正原则考核人应根据被考核人实际的工作表现公正、全面评价,避免主观随意和以偏概全。
第二章组织绩效管理第三条组织绩效考核内容（一）关键绩效指标（KPI）：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。
（二）计划绩效指标（PPI）：反映公司各月/季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的进一步分解与细化。
第四条组织绩效考核规则（一）考核周期与考核实施分界面1、尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。
2、商业发展中心投资拓展部门作为独立考核对象进行考核。
（二）组织绩效考评结果1、月度、半年/年度组织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数，PPI、KPI分数不关联。
2、各职能中心组织绩效考评结果不排序。
3、营运期及筹备期项目xx公司、xxxx组织绩效分开考评并强制排序。
第五条绩效指标设定与考评（一）绩效指标设定1、KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，行政人事部组织编制《公司年度经营计划》，并制定各职能中心、区域xx公司及项目xx 公司半年度、年度KPI，于12月份提交总裁室审定。
2、PPI设定行政人事部根据公司各项核心年度经营计划，制定《组织绩效目标设定表》，于每月5日前提交联席总裁审定。
（二）绩效指标考评1、KPI考评当年7月3日前、次年1月3日前，各职能中心根据职能分工，对所分管指标半年度、年度达成数据进行收集、汇总，审核无误后提交行政人事部。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗师傅带的问题是，“天上有多少星星八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效考核文献参考
绩效考核文献参考1. 引言绩效考核作为企业管理中重要的一环，引起了越来越多企业的重视。
通过科学的绩效考核，可以评估员工的工作质量和能力水平，促进员工的成长和提高工作效率。
本文将介绍一些经典的绩效考核文献，为企业在实施绩效考核方面提供参考。
2. 绩效考核文献参考2.1 《绩效考核实践指南》作者：John Doe该文献是绩效考核方面的权威指南，详细介绍了绩效考核的目标、原则、流程和方法。
文中提出了绩效考核需要关注的关键指标，以及如何制定合理的评分标准和权重。
此外，文中还介绍了如何将绩效考核结果与激励机制相结合，以提高员工的积极性和工作动力。
2.2 《绩效考核制度设计与实施》作者：Jane Smith该文献详细介绍了如何设计和实施绩效考核制度。
文中提出了制定考核目标的方法和步骤，以及如何选择合适的考核指标和工具。
此外，文中还介绍了如何建立绩效考核的反馈机制，以及如何进行绩效考核结果的统计和分析。
通过该文献的参考，企业可以更好地设计和实施绩效考核制度。
2.3 《绩效考核的实践案例分析》作者：Tom Green该文献从实际案例出发，介绍了不同企业的绩效考核实践经验。
通过对成功案例的分析，文中总结了绩效考核的关键成功因素和注意事项。
此外，文中还提供了一些解决绩效考核中常见问题的方法和建议。
通过借鉴这些案例，企业可以更好地应用绩效考核理论于实践中。
3. 总结通过对绩效考核文献的参考，企业可以获取一些关于绩效考核的理论基础和实践经验。
这些经典文献不仅可以帮助企业建立科学的绩效考核制度，还能提高员工积极性和工作效率。
绩效考核作为企业管理中的重要环节，值得企业高度重视和深入研究。
（以上内容仅供参考，具体实施绩效考核时请根据企业具体情况进行调整。
）注：此处仅为示例文章，实际情况应根据企业的具体需求进行调整。
绩效管理五个经典案例
第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。
"师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
"接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
"师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中,飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?"悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿？"沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒,师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了,我跳."然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％,而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
李维老师十大经典培训课程
华典时期李维老师十大经典培训课程一、《系统为王——房地产企业系统化管理实战研修班》（培训时刻2-3天。
）二、《所向无敌——直击本质破解销售的终极密码》（培训时刻2天。
）3、《效率神话——迅速提升组织效率的流程优化》（培训时刻1天。
）4、《中流砥柱——激烈竞争时期人材的选育用留》（培训时刻1天。
）五、《结果保障——让管理持续高效的绩效考核》（培训时刻1天。
）六、《裂变魔方——企业增加战略的制定与管理》（培训时刻1—3天。
）7、《如沐春风——企业管理中的高效沟通艺术》（培训时刻1天。
）八、《游刃有余——职业领导人的21大生存法则》（培训时刻1天。
）九、《极速增加——地市报业冲破瓶颈的成长之道》（培训时刻1—3天。
）10、《卓越动力——企业高绩效团队心智训练》（培训时刻2天1夜。
）专门是“年度企业诊断式系统培训”推出后，深受企业好评。
通过对企业进行诊断，针对企业的问题设计课程，然后通过培训实施和深度后续辅导服务，最大程度的解决企业的经营与管理问题，提升企业管理水平和竞争力。
来电垂询：华典时期培训机构总领导陈玺嘉: （电话）李维老师：2（QQ）(邮箱)讲师简介：李维◆清华大学政企高管研修班客座教授◆中国人民大学高管研修班客座教授◆内蒙古大学金融总裁班客座教授◆2007中国十大最具影响力品牌营销专家◆2008中国杰出企业咨询专家◆华典时期企业管理咨询培训机构董事长/首席专家◆国家注册高级企业培训师、人力资源管理师、咨询师◆ILO(国际劳工组织)“地方产业诊断与价值链升级项目”中国试点项目主任专家◆联合国“千年进展目标项目”——中国文化与进展伙伴关系项目执行主任◆宁夏兴庆区/云南陇川县/贵州雷山县政府产业经济进展顾问◆山东教育电视名家论坛签约专家◆中国总裁培训网签约专家培训师◆多家品牌/营销/管理类媒体专栏作家、多家报社和企业顾问。
著有职场畅销书《职场那点事儿----80后必修的13堂职场课》、《谈判中的心理学》、《破解销售终极密码》。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效考核管理制度经典版（五篇）
绩效考核管理制度经典版第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：2、1、部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;（此项权重为____%）2、2、部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;（此项权重为____%）2、3、追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;（此项权重为____%）2、4、部门管理与改进状况的考核;（此项权重为____%）2、5、培训管理的考核。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
经典版带货主播绩效考核方案
6
3、在监督下完成任务，但有拖拉、不及时、未完成现象
4
1、能够承担大型活动或额外工作量，任劳任怨，竭尽所能完成任务
2
承压能力
2 2、总是抱有信心，并始终积极努力的做好工作
1
3、能完成工作但很少主动承担工作
0
题
15 10
4、对所播出专业知识不熟悉，经常对粉丝问题无法解释解答
5
1、经常参加各种培训，并将所学习内容在团队分享，对新知识有自己的学习方法， 可以快速上手新领域
10
10 2、定期参加培训，不定期讲所学知识在团队内分享
8
3、按照要求参加培训，完成培训任务
6
4、参加培训不积极，对所培训知识不做整理，无法按时完成培训任务
4、不注意个人形象，着装化妆随意
细项分值
10 8 6 4
1、能主动控制直播间气氛，带动粉丝参与互动的积极性，引导粉丝关注、进群、分 享
15
15 2、能够主动直播间气氛，引导粉丝关注、进群、分享
10
3、能够控制直播间气氛，偶尔提醒粉丝关注
8ห้องสมุดไป่ตู้
4、无视直播间气氛，整场按照个人喜好口播
4
1、熟练掌握产品卖点，有自己口播产品的特点并被大多数粉丝喜好
4
1、提出自己有效建议并分享给身边的人
5
5
2、能提出自己的建议，但是少主动分享 3、很少提出建议，被动指导建议他人
4 2
4、缺少主动沟通，对他人的友好建议反驳并抵触情绪大
1
1、有创新意识，总结自己策划活动，执行别人没有的活动
3
3 2、有创新意识，自己能简单策划活动，但执行不到位
2
3、缺乏创新意识，工作停留在执行阶段，少有改进
绩效考核经典案例分析
绩效考核：现代版“请君入瓮"2011—06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度,规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到,自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮"。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。
近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来.杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝.经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事,下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后,杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/9/8
目录
一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系
绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
报酬认可（留） 绩效管理（用） 培训开发（育） 招聘选拔（选）
人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
你在考核中曾遇到过哪些问题？
案例讨论
团队的省思
案例讨论
问题：
1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其 他同事的评价结果？为什么？
2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季
度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队， 依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟 是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效
其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
数53。 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收 益）
了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
绩效管理的四大领域
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
引言：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 最突出
75
计划与工作安排
67
决策与风险衡量
59
➢ 倾听与组织信息
最弱
20
➢ 清晰思考与分析
32
•与”事“有关的➢：评工估作部管理署能与力绩群效、认知能力群，都有3较4 佳的表现，平均指
职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标
企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值
评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 培训开发
评价工具
绩效考评 任职资格 职位评估）
分配形式
组织权力， 经济利益
主要价值评价体系
➢ 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法）
明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益
活动 绩效
绩效管理的四大领域
领域 职业
领域 生活
领域 领域
挖掘员工个人职业发展的潜力
对员工在职业生涯的抉择提出建议
帮助员工做出最适当的选择
支持员工达到预期目的
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
➢ 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。
➢ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。
➢ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论
主管
辅导培训
员工
摒弃一个误区，确立一个关注点
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
高层管理者绩效考核
中层管理者
绩效辅导 结果反馈
基层员工绩效考核
么：效？率
三效（笑）：
结果：效果
目标实现 资源利用
效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前
提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛
目标 低浪费 高成就
绩效管理的四大领域
保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求
向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能 。
检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
绩效管理的四大领域
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
绩效管理概念小结
绩效管理的一二三四
绩效管理体系架构
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
绩效管理概念
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
➢ 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评
➢ 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
绩效考核中存在的问题