【教学课件】第九章企业集团财务管理-完整版
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《财务管理第九章》PPT课件
在给定的风险水平下获得最大的收益，或者在收益一定的情
况下风险最小。同时，他还认为投资组合的风险大不仅与构
成组合的各种证券的个别风险有关，而且还受各证券之间的
相互关系影响。
管理课件
10
（2）现代投资组合理论的发展
运用马柯维茨的风险分析原理去选择证券建立投资组合，计 算结果是十分精确的。但该方法涉及所有证券的协方差矩阵， 需要大量而复杂的计算，尤其是在给定的时间条件下，难度 就更大了。1963年，马柯维茨的学生威廉·夏普（William F．Sharpe）发表了《对于证券组合分析的简化模型》一文， 即单一指数模型（Single Index Model）。这一模型假设证 券的收益与市场总体收益有关，使计算大大降低，并且夏普 在模型中所使用的回归分析方法可以借助计算机完成，使现 代投资组合理论能够在实践中得到应用。现在，夏普的单一 指数模型被广泛地应用于投资组合理论中普通股票之间的投 资分配上，而马柯维茨模型则被广泛应用于不同类型的证券 之间的投资分配上。
无形资产投资
第三层次
组合投资 股票投资
金融资产投资 债券投资
●实业投资 ●金融投资
管理课件
2
实业投资——是用于形成实际资产的投资。既 包括各产业部门的以盈利为目的的投资，也包括 政府、教育、社会团体的非盈利性 投资。
金融投资——是用于形成金融资产的投资。金 融资产的范围很广，除有价证券外，期货、期权 等衍生金融商品、个人为获取利息而购买的银行 存单、银行为获取利息而向企业发放的贷款等等， 都属于金融资产。用于购买这些资产的投资都可 以称作金融投资。但在理论和实际研究中，金融 投资更多地指股票、债券等有价证券投资。
管理课件
11
由于马柯维茨和威廉·夏普对现代投资组合理论 的开创性贡献，他们共同分享了1990年度的诺贝 尔经济学奖。
《集团公司财务管理》课件
经济增加值（EVA）法
考虑资本成本，通过计算EVA值来评 估公司创造的经济价值，有助于消除 会计失真和鼓励价值创造。
杜邦分析法
利用财务比率之间的关系，构建杜邦 分析体系，综合评估公司的盈利能力 、营运能力和偿债能力。
平衡计分卡（BSC）法
从财务、客户、内部业务流程、学习 和成长四个维度出发，设置关键绩效 指标（KPI），全面评估公司的战略执 行和绩效。
集团公司财务管理的新技术应用
大数据分析技术
通过大数据分析技术，实现 海量财务数据的处理和分析 ，提高财务管理的效率和准 确性。
云计算技术
云计算技术的应用将实现财 务数据的云端存储和计算， 提高数据共享和实时监控的 能力。
人工智能技术
人工智能技术的应用将实现 财务预测、决策支持等智能 化，提高财务管理的智能化 水平。
监控资金流向
集团公司应对各子公司的资金 流向进行实时监控，确保资金
使用合法合规。
优化资金结构
集团公司应优化自身的资金结 构，降低财务风险，提高财务
稳健性。
集团公司财务的预算策略
制定预算方案
集团公司应根据战略规 划和经营计划，制定全
面预算方案。
分解预算指标
集团公司应将预算指标 分解到各子公司，确保
预算目标的实现。
PART 02
集团公司财务管理的体系
集团公司财务管理的组织体系
组织架构
明确集团公司的组织架构，包括 总部、子公司、分公司等，以及 各层级的财务组织设置和职责划
分。
决策机制
规定集团公司财务管理的决策机制 ，包括决策机构、决策程序和决策 权限等，确保决策的科学性和规范 性。
人员配备
合理配置集团公司财务管理人员， 包括财务总监、财务经理、财务主 管等，确保财务管理工作的专业性 和高效性。
考虑资本成本，通过计算EVA值来评 估公司创造的经济价值，有助于消除 会计失真和鼓励价值创造。
杜邦分析法
利用财务比率之间的关系，构建杜邦 分析体系，综合评估公司的盈利能力 、营运能力和偿债能力。
平衡计分卡（BSC）法
从财务、客户、内部业务流程、学习 和成长四个维度出发，设置关键绩效 指标（KPI），全面评估公司的战略执 行和绩效。
集团公司财务管理的新技术应用
大数据分析技术
通过大数据分析技术，实现 海量财务数据的处理和分析 ，提高财务管理的效率和准 确性。
云计算技术
云计算技术的应用将实现财 务数据的云端存储和计算， 提高数据共享和实时监控的 能力。
人工智能技术
人工智能技术的应用将实现 财务预测、决策支持等智能 化，提高财务管理的智能化 水平。
监控资金流向
集团公司应对各子公司的资金 流向进行实时监控，确保资金
使用合法合规。
优化资金结构
集团公司应优化自身的资金结 构，降低财务风险，提高财务
稳健性。
集团公司财务的预算策略
制定预算方案
集团公司应根据战略规 划和经营计划，制定全
面预算方案。
分解预算指标
集团公司应将预算指标 分解到各子公司，确保
预算目标的实现。
PART 02
集团公司财务管理的体系
集团公司财务管理的组织体系
组织架构
明确集团公司的组织架构，包括 总部、子公司、分公司等，以及 各层级的财务组织设置和职责划
分。
决策机制
规定集团公司财务管理的决策机制 ，包括决策机构、决策程序和决策 权限等，确保决策的科学性和规范 性。
人员配备
合理配置集团公司财务管理人员， 包括财务总监、财务经理、财务主 管等，确保财务管理工作的专业性 和高效性。
企业集团财务管理概述(PPT 45页)
在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制 和事业部制相结合的：与自身主业相一致的，事业部 制；不一致的，控股制。
5.2 企业集团的组织结构
矩阵制 矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的 纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统， 而这相结合形成了交叉式的组织结构。
优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可 以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集 团联合目标。
海尔集团超事业部制组织结构
海尔集团
空调、 电子本 部
冷柜、 电热本 部
洗衣机 本部
冰箱、 电工本 部
生物工 程发展 部
金融发 展部
工装发 展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部
海外冰箱事业部
小家电事业部
餐饮事业部
销售公司
财务部
制造部
技术部
质量部
党群部
企
资
设
各
划
财
备
生
产
处
处
处
工
厂
图 5－4 海尔集团的超事业部制组织结构
“权”的含义与层次
“权”的含义
“权”的层次
生产经营 财务权（权融 资、投资与
分配） 人事权
集团战略发展 公司政策结构
控制结构等
对重第大一影对一层响第般次的一影有决层响次的有决日营常、成的的财员管生务企理产、业决经人内策部权 策权 策权 事管理决策
（一）财务权利
从管理的角度来看，企业集团管理强调以产权为基 础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹 资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权 等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务 权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、 财务资源使用权和财务监控权。
5.2 企业集团的组织结构
矩阵制 矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的 纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统， 而这相结合形成了交叉式的组织结构。
优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可 以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集 团联合目标。
海尔集团超事业部制组织结构
海尔集团
空调、 电子本 部
冷柜、 电热本 部
洗衣机 本部
冰箱、 电工本 部
生物工 程发展 部
金融发 展部
工装发 展部
培训部
财务部
开发部
综合部
党群部
冰箱事业部
海外冰箱事业部
小家电事业部
餐饮事业部
销售公司
财务部
制造部
技术部
质量部
党群部
企
资
设
各
划
财
备
生
产
处
处
处
工
厂
图 5－4 海尔集团的超事业部制组织结构
“权”的含义与层次
“权”的含义
“权”的层次
生产经营 财务权（权融 资、投资与
分配） 人事权
集团战略发展 公司政策结构
控制结构等
对重第大一影对一层响第般次的一影有决层响次的有决日营常、成的的财员管生务企理产、业决经人内策部权 策权 策权 事管理决策
（一）财务权利
从管理的角度来看，企业集团管理强调以产权为基 础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹 资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权 等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务 权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、 财务资源使用权和财务监控权。
企业集团财务管理培训ppt
详细描述
全面预算管理是对企业集团的各项经营活动进行预算编制、执行、控制和分析的过程。通过全面预算管理，可以 合理配置资源、优化成本结构、提高经营效益，并确保企业集团的战略目标得以实现。
财务风险管理
总结词
识别、评估和管理企业集团面临的财务 风险。
VS
详细描述
财务风险管理是指对企业集团面临的财务 风险进行识别、评估和管理的过程。财务 风险包括市场风险、信用风险、流动性风 险等。通过建立有效的风险管理体系，可 以降低财务风险对企业集团的负面影响， 确保企业集团的稳健发展。
协同与合作
加强部门间的沟通与协作 ，形成良好的工作氛围和 合作关系，共同推进财务 管理工作的顺利开展。
人才培养与激励
人才培养
通过内部培训、外部进修等方式 培养高素质的财务管理人才，提 高财务管理团队的整体水平。
激励机制
建立完善的激励机制，通过薪酬 、奖金、晋升等方式激发财务管 理人员的工作积极性和创造力。
财务风险管理的实践与案例
总结词
财务风险是企业集团发展过程中不可避免的问题，加强 财务风险的管理是至关重要的。
详细描述
企业集团需要建立完善的财务风险管理体系，包括风险 识别、评估、控制等方面。同时，还需要加强内部控制 和审计工作，确保财务风险管理的有效实施。例如，某 企业集团通过建立财务风险预警系统，及时发现和解决 潜在的财务风险问题，有效降低了企业的风险损失。
04
企业集团财务管理的发展趋 势与挑战
数字化转型
数字化转型已成为企业集团财务管理的必然趋势，通过引入先进的信息技术，实 现财务管理的智能化、自动化和信息化，提高财务管理效率和准确性。
数字化转型有助于企业集团实现数据整合、实时监控和风险预警，为决策提供更 加科学、准确的数据支持。
全面预算管理是对企业集团的各项经营活动进行预算编制、执行、控制和分析的过程。通过全面预算管理，可以 合理配置资源、优化成本结构、提高经营效益，并确保企业集团的战略目标得以实现。
财务风险管理
总结词
识别、评估和管理企业集团面临的财务 风险。
VS
详细描述
财务风险管理是指对企业集团面临的财务 风险进行识别、评估和管理的过程。财务 风险包括市场风险、信用风险、流动性风 险等。通过建立有效的风险管理体系，可 以降低财务风险对企业集团的负面影响， 确保企业集团的稳健发展。
协同与合作
加强部门间的沟通与协作 ，形成良好的工作氛围和 合作关系，共同推进财务 管理工作的顺利开展。
人才培养与激励
人才培养
通过内部培训、外部进修等方式 培养高素质的财务管理人才，提 高财务管理团队的整体水平。
激励机制
建立完善的激励机制，通过薪酬 、奖金、晋升等方式激发财务管 理人员的工作积极性和创造力。
财务风险管理的实践与案例
总结词
财务风险是企业集团发展过程中不可避免的问题，加强 财务风险的管理是至关重要的。
详细描述
企业集团需要建立完善的财务风险管理体系，包括风险 识别、评估、控制等方面。同时，还需要加强内部控制 和审计工作，确保财务风险管理的有效实施。例如，某 企业集团通过建立财务风险预警系统，及时发现和解决 潜在的财务风险问题，有效降低了企业的风险损失。
04
企业集团财务管理的发展趋 势与挑战
数字化转型
数字化转型已成为企业集团财务管理的必然趋势，通过引入先进的信息技术，实 现财务管理的智能化、自动化和信息化，提高财务管理效率和准确性。
数字化转型有助于企业集团实现数据整合、实时监控和风险预警，为决策提供更 加科学、准确的数据支持。
2024版《财务管理》教学课件ppt(完整版)[1]
![2024版《财务管理》教学课件ppt(完整版)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/60d92826b94ae45c3b3567ec102de2bd9705de49.png)
策的选择。
2024/1/30
03
股利政策的实施
包括确定股利宣告日、股权登记日、除息日和股利发放日等关键时点，
以及选择合适的股利支付方式。
29
员工薪酬设计与激励
薪酬设计的原则
包括公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则， 确保员工薪酬设计的合 理性和有效性。
2024/1/30
薪酬设计的步骤
包括职位分析、职位评 价、薪酬调查、薪酬定 位、薪酬结构设计等步 骤，确保薪酬设计的科 学性和针对性。
长期投资管理
2024/1/30
长期投资概念
长期投资是指持有期限超过一年或一个营业周期的投资，包括长 期股权投资、长期债权投资和其他长期投资。
长期投资决策方法
净现值法、内含报酬率法、现值指数法等。
长期投资风险管理
通过多元化投资、定期评估和调整投资组合等方式降低风险。
19
短期投资管理
1 2
短期投资概念 短期投资是指能够随时变现并且持有时间不准备 超过一年的投资，包括股票、债券、基金等变现 能力较强的有价证券。
历史
财务管理的历史可以追溯到古代的商业和金融活动，随着现代 企业制度的建立，财务管理逐渐成为一个独立的学科领域。
2024/1/30
发展
随着经济全球化、信息技术的发展以及企业竞争的加剧，财务 管理不断面临新的挑战和机遇，其理论和方法也在不断发展和 完善。例如，现代财务管理已经融入了风险管理、战略管理、 公司治理等新兴领域的内容。
目标
财务管理的目标通常包括实现企业 价值最大化、股东财富最大化、利 益相关者利益最大化等。
4
财务管理的原则与职能
原则
财务管理遵循的基本原则包括系统性 原则、风险与收益均衡原则、成本效 益原则等。
企业集团财务管理课件(PPT38张)
3。企业集团财务管理客体及特征。 单一企业和企业集团财务管理对象都是资金 运动,但由多个成员企业联合组成的企业集团,彼 此之间通过取长补短或优势互补,在融资、投资 以及利润分配等形式或手段方面有了更大的创新 空间。能够进入更广泛的财务活动领域，降低投 资和融资风险，增强资金调度弹性和互补，可在 更高层面上进行资本运作。 在大型企业集团通常设有财务公司进行投、 融资活动，成员企业的内部结算等。
3。企业集团的基本类型 股份制企业集团按股权形式可分为:纵向控股和 环状持股两类。 （1）纵向控股型企业集团。它是指集团母公司通 过控股紧密层企业使其成为子公司，持有半紧密层企 业的股份使其成为关联公司，并与松散层企业签订合 同建立协作关系，从而在集团内部形成“金字塔”式 的资产组织和管理结构的法人联合体。 纵向控股型企业集团母公司有三种情况： 第一种母公司是国有独资公司。即国家授权投资 机构或部门单独投资设立的有限责任公司，母公司采 用独资公司形式，它的控股子公司可以是股份有限公 司或有限责任公司，母公司承担国有资产的保值、增 值责任。这类企业集团一般涉及自然垄断行业和经营 特殊产品，如航天、军工、烟草等，带有垄断性。
企业集团财务管理
E－mail:lij@
1 1
《企业集团财务管理》讲稿
李 杰
一、课程描述： 随着社会主义市场经济的发展，企业组建集团日趋增多， 集团公司财务运作与管理显得日趋重要。企业集团在理财环 境、财务管理体制、财务运行及调控、资本经营、财务评价 等方面都与单个企业有很大的不同。企业集团财务管理是研 究集团公司财务管理体制和财务运作与调控规律的一门学科。 二、教学目的与要求： 本课程培养学生担任企业集团中、高层财务管理人 员的财务组织、调控、监督的能力。通过本课程的学习，要 求学生了解企业集团的特点及财务管理特征、理财环境。掌 握企业集团的财务管理体制；能够拟定企业集团财务战略 ； 进行财务调控；掌握资本预算控制、财务评价等理论知识和 操作技巧，能够为集团公司的投资、融资、资金运作与调控、 资本经营等进行决策和发挥参谋作用。
企业集团财务管理课件
PPT学习交流
5
2、华源集团的信用风险
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到
567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展
至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华
源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年
的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，
导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
PPT学习交流
6
3、澳柯玛大股东资金占用风险
2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政 府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决 定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公 开化。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司 管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银 行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的 贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷 款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行） 都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特
点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近
两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的：
财务管理课件第九章 股利分配21页
尽管持续的高额现金股利为佛山照明带来了广泛的赞誉，但同时 也受到了一些质疑。在二级市场上，佛山照明的股价表现平平，流通 股股东似乎对公司一贯的高股利政策并不领情。
试分析：佛山照明的现金股利政策是否向市场传递了对公司有利的 信息？如果没有，那么佛山照明发放现金股利的真正原因是什么？
Company Logo
对股份制公司尤其是上市公司而言，在提取完法定盈余公积金后利 润分配的具体顺序如下：①支付优先股股利；②按公司章程或股东大会 决议提取任意盈余公积金；③支付普通股股利。
由此可见，股利分配是企业利润分配的最后一个步骤。股利是股息 和红利的总称，它由公司董事会宣布从公司的净利润中分配给股东，作 为股东对公司投资的报酬。
Company Logo
①支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款；②弥补企业以 前年度亏损(5年后)；③提取法定盈余公积金，比例为当年税后利润(减 弥补亏损)的10%，当法定盈余公积金达到注册资本金的50%时可不再 计提；④公司在提取法定盈余公积金后，经股东大会决议，可以提取任 意盈余公积金；⑤向投资者分配利润。
2019年：国阳新能10送15派3.8(含税)；神州泰岳 10转15派3(含税)
Company Logo
与现金股利不同，股票股利只是资金在股东权益账户之间的转移，即
将公司的未分配利润转化为股本。股票股利并不直接增加股东的财富，并
不导致公司财产的流出或负债的增加，因而不是公司资金的使用。发放股
票股利，上市公司无须支付任何代价，只要轻轻松松地在账簿上做一笔转
第九章 股利政策
❖第一节 股利支付 ❖第二节 股票y Logo
第一节 股利支付
Company Logo
一、利润分配与股利
每年年末，企业会对本年度的利润进行分配。利润分配的基本程序： 1.亏损税前弥补(5年) 按照国家规定，纳税人发生年度亏损的，可以用下一年度的税前利 润弥补，如果不足以弥补亏损的，可以在5年内延续弥补，但不得超过 5年；若延续5年尚未弥补的亏损，就需用税后利润进行弥补。 2.利润分配的顺序 企业实现的利润总额，要在国家、企业的所有者和企业法人之间进 行分配。企业的利润首先应按国家规定作相应的调整，增减有关收支 项目，然后依法缴纳企业所得税。除国家另有规定外，企业税后利润 应按下列顺序进行分配：
试分析：佛山照明的现金股利政策是否向市场传递了对公司有利的 信息？如果没有，那么佛山照明发放现金股利的真正原因是什么？
Company Logo
对股份制公司尤其是上市公司而言，在提取完法定盈余公积金后利 润分配的具体顺序如下：①支付优先股股利；②按公司章程或股东大会 决议提取任意盈余公积金；③支付普通股股利。
由此可见，股利分配是企业利润分配的最后一个步骤。股利是股息 和红利的总称，它由公司董事会宣布从公司的净利润中分配给股东，作 为股东对公司投资的报酬。
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①支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款；②弥补企业以 前年度亏损(5年后)；③提取法定盈余公积金，比例为当年税后利润(减 弥补亏损)的10%，当法定盈余公积金达到注册资本金的50%时可不再 计提；④公司在提取法定盈余公积金后，经股东大会决议，可以提取任 意盈余公积金；⑤向投资者分配利润。
2019年：国阳新能10送15派3.8(含税)；神州泰岳 10转15派3(含税)
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与现金股利不同，股票股利只是资金在股东权益账户之间的转移，即
将公司的未分配利润转化为股本。股票股利并不直接增加股东的财富，并
不导致公司财产的流出或负债的增加，因而不是公司资金的使用。发放股
票股利，上市公司无须支付任何代价，只要轻轻松松地在账簿上做一笔转
第九章 股利政策
❖第一节 股利支付 ❖第二节 股票y Logo
第一节 股利支付
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一、利润分配与股利
每年年末，企业会对本年度的利润进行分配。利润分配的基本程序： 1.亏损税前弥补(5年) 按照国家规定，纳税人发生年度亏损的，可以用下一年度的税前利 润弥补，如果不足以弥补亏损的，可以在5年内延续弥补，但不得超过 5年；若延续5年尚未弥补的亏损，就需用税后利润进行弥补。 2.利润分配的顺序 企业实现的利润总额，要在国家、企业的所有者和企业法人之间进 行分配。企业的利润首先应按国家规定作相应的调整，增减有关收支 项目，然后依法缴纳企业所得税。除国家另有规定外，企业税后利润 应按下列顺序进行分配：
企业集团财务管理培训ppt (3)
财务决策需要充分收集和整理财务数 据，运用财务分析工具和方法，对各 种可能方案进行评估和选择。
财务决策需要基于企业的战略目标， 综合考虑风险和收益，制定出符合企 业集团整体利益的财务方案。
财务决策需要遵循科学、规范、透明 的原则，确保决策的合理性和有效性 。
财务分析
财务分析是通过对财务报表的 深入分析，了解企业的财务状 况、经营成果和现金流量等情
财务沟通与协调
财务沟通与协调是企业集团内部各部门之间在财务管理 方面的交流与合作。
财务沟通与协调需要关注企业集团内部的利益关系，协 调各方利益冲突，实现整体利益最大化。
财务沟通与协调需要建立有效的沟通机制，确保信息的 及时传递和共享，促进部门之间的理解和合作。
财务沟通与协调需要积极参与企业的战略规划和业务发 展，为企业集团的可持续发展提供有力支持。
某企业集团的内部控制管理实践
总结词
内部控制管理是企业集团规范运作的基础，某企业集团通过建立完善的内部控制体系， 提高了企业的管理水平和风险防范能力。
详细描述
该企业集团在内部控制管理方面，注重制度建设、流程规范和监督执行。该集团通过制 定详细的内部控制制度，明确了各部门和岗位的职责权限，确保了企业的各项业务活动 合法合规。同时，该集团还建立了内部审计和外部监管相结合的监督机制，及时发现和
内部控制管理
内控制度建设
建立健全的内部控制制度，规范 企业集团内部的财务管理行为。
内控监督与检查
对内部控制制度的执行情况进行 监督和检查，确保内控制度的有
效执行。
内控改进与优化
根据实际情况和监管要求，不断 改进和优化内部控制制度。
03
企业集团财务管理的关键 环节
财务决策
财务决策是财务管理中的重要环节， 它涉及到企业集团的投资、筹资和股 利分配等决策。
财务决策需要基于企业的战略目标， 综合考虑风险和收益，制定出符合企 业集团整体利益的财务方案。
财务决策需要遵循科学、规范、透明 的原则，确保决策的合理性和有效性 。
财务分析
财务分析是通过对财务报表的 深入分析，了解企业的财务状 况、经营成果和现金流量等情
财务沟通与协调
财务沟通与协调是企业集团内部各部门之间在财务管理 方面的交流与合作。
财务沟通与协调需要关注企业集团内部的利益关系，协 调各方利益冲突，实现整体利益最大化。
财务沟通与协调需要建立有效的沟通机制，确保信息的 及时传递和共享，促进部门之间的理解和合作。
财务沟通与协调需要积极参与企业的战略规划和业务发 展，为企业集团的可持续发展提供有力支持。
某企业集团的内部控制管理实践
总结词
内部控制管理是企业集团规范运作的基础，某企业集团通过建立完善的内部控制体系， 提高了企业的管理水平和风险防范能力。
详细描述
该企业集团在内部控制管理方面，注重制度建设、流程规范和监督执行。该集团通过制 定详细的内部控制制度，明确了各部门和岗位的职责权限，确保了企业的各项业务活动 合法合规。同时，该集团还建立了内部审计和外部监管相结合的监督机制，及时发现和
内部控制管理
内控制度建设
建立健全的内部控制制度，规范 企业集团内部的财务管理行为。
内控监督与检查
对内部控制制度的执行情况进行 监督和检查，确保内控制度的有
效执行。
内控改进与优化
根据实际情况和监管要求，不断 改进和优化内部控制制度。
03
企业集团财务管理的关键 环节
财务决策
财务决策是财务管理中的重要环节， 它涉及到企业集团的投资、筹资和股 利分配等决策。
企业集团财务管理(PPT 55页)
• （一）企业集团财务战略的特点
•
1.支持性
• 财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的 一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作 为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实 现企业战略以及确立企业的竞争优势。
•
2.全员性
•
财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之
间进行的配置与整合。
款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财
务事项都由母公司统一管理。
•
•
通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于
降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家
的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有
利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.
• 3.组织结构多层次化 • 无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向
持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分， 都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层 四个层次。
• 4.经营多元化
• 企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购 是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成 分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品 的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。
•
2.分权制
•
分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理
权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财
务管理体制。
•
在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和
运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖
金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更
•
3.动态性
教学课件PPT集团财务管理
的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
集团公司财务管理制度ppt课件
了使用价值或者转让价值、不能再为企业带来经济利益的账面无效资产，凡事实确凿、
证明充分的，认定为损失。
•
2．对清产核资中清查出的各项资产损失，逐项进行认真清理和核对，取得足以说
明损失事实的合法证据，并对损失的资产项目及金额按规定的工作程序和工作要求进
行核实和认定。
•
3.对经批准核销的不良债权、不良投资等损失，应当认真加强管理，建立“账销
•
（3）函证保存在外的有价证券，查明帐实不符的原因，对已形成的损失，取得相
关证据；
•
（4）取得财产清查时点各项资产的市值，将其与投资成本进行核对，确定是否存
在预计损失。
6
第九章 清产核资管理制度
•
十、各项应收和预付帐款的清查
•
包括应收票据、应收账款、其他应收款、预付货款
•
1．逐笔核对各类应收、预付的原始资料，确认其真实存在性；
•
•
2．归集应收款帐龄，分析可回收性；
•
3．逐一函证应收和预付款款项，取得债务单位确认函，对于应收票据，企业要按
其种类逐笔与购货单位或银行核对查实，对有争议的债权应认真清理、核实，重新明确
债权关系；对长期拖欠，要查明原因，积极催收；对经确认难以收回的款项，要明确责
任，做好有关取证工作。
•
4．根据取得的资料确认资产损失。
•
政府部门的行政决定或文件；
•
对上述情形中已经清算的，扣除债务人清算财产清偿部分后，确实不能收回的应
收款项，确认为损失。
•
对尚未清算的，由社会中介机构进行职业推断和客观评判出具经济鉴证证明，确
认不能收回的部分，认定为损失。
•
（3）逾期不能收回的应收款，依法追缴后，有败诉的法院判决书、裁定书，或者
企业集团财务管理培训ppt (2)
运营管理与优化。
财务数字化转型
财务数字化转型的定义
财务数字化转型是指企业利用数字化技术对财务管理进行 全面升级和改造，以适应数字化时代的需求，提高财务管 理效率和智能化水平。
财务数字化转型的必要性
适应数字化时代的发展趋势、提高财务管理效率和智能化 水平、提升企业核心竞争力。
财务数字化转型的实施路径
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
企业集团财务管理的核心内容
预算管理
01
02
03
预算编制
根据企业战略目标，制定 年度预算方案，包括收入 、成本、利润等关键指标 。
预算执行与控制
跟踪预算执行情况，及时 调整偏差，确保预算目标 的实现。
预算分析与考核
定期对预算执行结果进行 分析，对各部门进行考核 与激励。
05
企业集团财务管理案例分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某跨国企业集团的财务管理实践
总结词
全球化视野与本土化执行
详细描述
该跨国企业集团在财务管理上注重全球化的视野和本土化的执行。他们通过建立全球统一的财务政策 和标准，实现了财务数据的整合和可比性，同时根据不同国家和地区的法律法规和市场环境，灵活调 整财务管理策略，确保了企业的合规性和竞争力。
理延伸到业务运营的全过程，提升了企业的整体运营效率和价值创造力。
某民营企业集团的智能财务管理应用
总结词
智能化决策与精细化运营
详细描述
该民营企业集团在财务管理中注重智能化决 策和精细化运营。他们通过引入人工智能和 机器学习技术，实现了财务预测、风险预警 和智能决策等功能。同时，该企业集团还推 行了全面预算管理、成本精细管理和现金流 管理等财务管理策略，提高了企业的盈利能
811-第九章 企业集团财务管理
《高级财务管理》课程组
22
4.财务结算中心
负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付 及往来业务款项的结算 职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资 金结算中心；资金信息中心
22001199/1/11/125/25
《高级财务管理》课程组
23
（三）企业集团财务管理的内容（1）
1.母子公司之间的财务管理 2.企业集团内部的财务关系 3.外部融资管理 4.内部资本融通
42
（一）投资报酬率
投资报 (R酬 O )＝ I率 子公司 经 净营 利净 润资产 ＝资产周 销转 售率 净利率
22001199/1/11/125/25
《高级财务管理》课程组
43
某集团企业 销售收入 销售成本 净利润 流动资产 长期资产 资产总额 流动负债
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S子公司 C子公司
120
140
96
110
24
30
40
50
60
150
100
200
5
15
《高级财务管理》课程组
N子公司 318.5 267.5
51 60 240 300 30
44
投资报酬率
S公司：ROI=24/100=24% C公司：ROI=30/200=15% N公司：ROI=51/300=17%
22001199/1/11/125/25
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《高级财务管理》课程组
47
剩余收益 假设该集团规定的最低报酬率为12% S公司：RI=24-100× 12%=12 C公司：RI=30- 200× 12%=6 N公司：RI=51- 300× 12%=15
企业集团财务管理PPT
有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的
组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。
3、M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决
策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等 将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部 直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位的“归口”管理。
2、H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司
或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管 理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般 关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公
司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以
前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团；后者不但体现了分权制的优 点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成 熟，并且规模较大的企业集团。
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营 与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子 公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊 也大致相反。（优缺点P34）
3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理
因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子 公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策 以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益 最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在 产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务 管理模式的合理选择。
组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。
3、M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决
策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等 将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部 直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位的“归口”管理。
2、H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司
或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管 理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般 关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公
司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以
前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团；后者不但体现了分权制的优 点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成 熟，并且规模较大的企业集团。
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营 与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子 公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊 也大致相反。（优缺点P34）
3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理
因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子 公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策 以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益 最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在 产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务 管理模式的合理选择。