中小零售企业供应链合作关系研究
零售企业与供应商之间的合作关系如何提升
零售企业与供应商之间的合作关系如何提升随着市场竞争的日益激烈，零售企业与供应商之间的合作关系变得愈发重要。
优质的合作关系不仅可以帮助零售企业获得更好的产品供应和服务支持，还能提升企业的竞争力和市场地位。
因此，如何提升零售企业与供应商之间的合作关系成为了当前零售行业亟需解决的问题。
本文将从多个角度探讨如何提升零售企业与供应商之间的合作关系。
一、建立互信基础建立在互信基础上的合作关系是零售企业与供应商之间合作的前提。
零售企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，通过双方的诚信合作，逐步建立起相互信任的基础。
零售企业要履行合同约定，按时支付货款，保持良好的信用记录；供应商则要确保产品质量和交货准时，提供优质的售后服务。
只有建立在互信基础上的合作关系，双方才能共同发展，实现互利共赢。
二、加强沟通与协调良好的沟通与协调是提升零售企业与供应商合作关系的关键。
双方应建立定期沟通机制，及时交流合作中出现的问题和困难，共同寻求解决方案。
零售企业应该向供应商清晰地传达自己的需求和要求，提供准确的市场信息和销售预测，以便供应商能够及时调整生产计划和供货计划。
供应商则应该积极响应零售企业的需求，灵活调整生产和供货计划，确保及时供应符合要求的产品。
三、共同制定发展规划零售企业与供应商应该共同制定发展规划，明确双方的合作目标和发展方向。
双方可以根据市场需求和行业趋势，共同制定产品研发计划、市场推广策略和销售目标，共同承担风险和责任，实现合作共赢。
零售企业可以与供应商共同开发新产品，拓展新市场，提升品牌知名度和市场份额；供应商则可以通过与零售企业合作，提升产品质量和服务水平，拓展销售渠道，实现双方的共同发展。
四、建立供应链协同机制建立供应链协同机制是提升零售企业与供应商合作关系的重要途径。
零售企业应该与供应商建立信息共享和资源整合的供应链协同机制，实现生产、采购、销售等环节的协同配合，提高供应链的效率和灵活性。
双方可以共同投资建设物流中心和仓储设施，优化供应链管理和配送服务，降低成本，提高效益。
《关于供应链协同的研究文献综述》
关于供应链协同的研究文献综述1 关于供应链协同的研究关于供应链协同的定义方面，Quinn提出了供应链协同的概念，认为其是供应链上的各个主体共享信息、知识、风险和利益的过程[1]。
余福茂，孙晓莉（2018）将其定义为：两个及以上的企业在共同战略目标的引导下签订协议或者结成组织，而形成的网络式联合体[2]。
更多学者研究了供应链协同的作用，比如胡湘云，王城松，刘小红等人（2017）认为供应链协同可以促进中小企业的收益分配，帮助其降低风险，提升利润水平[3]。
林宇（2018）认为，供应链协同在物流中的利用，可以促进物流管理水平的提升[4]。
时茜茜，朱建波，盛昭瀚（2017）认为承包商与供应商的协同，可以促进收益的分配以及双方利益的增加[5]。
胡震（2017）认为，供应链协同可以促进物流成本的降低以及利益的最大化[6]。
易凯凯，朱建军等人（2017）认为供应链协同在大型客机主生产中的应用，可以促进生产质量和效率的提升[7]。
还有学者对供应链协同的效果进行了评价，比如陈久梅等（2007）认为供应链协同可以促进了时间成本的降低以及鲁棒性及适应性等的提升。
单璐等（2015）研究发现，协同行为过程、协同效果、协同实现方式等的改善促进了协同竞争力的提升[8]。
张翠华等（2005）认为供应链协同促进了信息流、业务流、资金流等的流动[9]。
有的学者将供应链协同利用到了具体的研究领域，比如姜丽莉（2018）指出：随着社会的发展和人民需求的不断提高，服装市场需要快速的响应型供应链与之匹配，因此供应链要加强其组成成员的协调合作力度，提高沟通效率，减小供应链中的牛鞭效应带来的影响[10]。
李晓云（2010）指出，物联网时代，供应链已经成为零售企业的核心竞争力。
传统人工计划、组织、控制供应链的活动已经不足以支撑企业庞大的业务量，不仅耗时耗力，且物流、商流、信息流难以同步、统一，供应链管理难度较大[11]。
二是对供应链协同的对策研究方面，黄露军（2018）认为，企业在电子商务环境下面临的供应链协调决策挑战可以通过供应链绩效调整进一步优化企业的协调决策，通过重新构建一个从电子商务能力到供应链协同再到供应链绩效的关系模型，将完善电子商务能力理论及协同理论。
供应链框架下零售业合作渠道关系论文
供应链框架下的我国零售业的合作渠道关系【摘要】零售企业已经成为供应链的核心，目前中国零售业的供应链管理存在观念落后、物流效率低下、支撑技术应用不足等问题。
针对这些问题，本文认为，零售企业应尽快转变观念、实施物流一体化运作、加强协作和信任。
【关键词】零售业；沃尔玛一、我国零售业供应链管理的现状中国物品编码中心曾对国内制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出，我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几方面：（1）供应链管理观念落后。
所调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。
而不到20%具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。
在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门。
（2）与供应商的伙伴关系尚未建立。
调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，44.8%的零售企业与供应商的合作时间在一至两年，供应链结构趋于稳定，但零售商和供应商之间尚未建立合作战略伙伴关系，甚至处于利益对立状况。
零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。
时下，家乐福虽为国外零售巨头，但其与康师傅的“断货、提价”之争就是此种矛盾激化的鲜明写照。
家乐福把供应商研究得非常透彻，尤其是众多的国内供应商。
迄今为止，能够与国际性ka建立一种平等合作关系的制造商，实在少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地位。
（3）物流系统重叠、效率低下。
生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备在某种程度上形成重复。
供应链合作伙伴关系
从产品/物流为核心转向集成合作为核心。
三、供应链合作伙伴关系的产生
战略协作
高
合作伙伴关系
制造创新
中
技术和管 理创新
物流关系
低 传统企业关系
1960－70 1970－80 1990以后
四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业 在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观 层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合 作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息 技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微 观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制， 并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
速度
强化数据信息的获取 和管理控制
减低库存水平
可靠性的提高
带给供应商/卖主的 利益
保证有稳定的市场需求 对客户需求有更好的理
解 提高管理和运作质量 提高零部件生产质量
降低生产成本 提高对交货期变化的反
应速度和柔性
获得比非战略合作关系 的供应商更高的利润
增加了生产计划的稳定 性和可控能力
带给双方的利益
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
九、合作伙伴评价、选择的影响因素
• 优势能力
– 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力
• 信任度
– 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度
零售业供应链协同合作的成功案例分享
零售业供应链协同合作的成功案例分享近年来，随着互联网的快速发展，零售业也面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个竞争激烈的市场中，供应链协同合作成为了零售企业取得成功的关键因素之一。
本文将分享几个零售业供应链协同合作的成功案例，探讨其背后的原因和经验。
一、苹果公司的供应链协同合作苹果公司作为全球知名的科技巨头，其供应链协同合作一直以来都备受瞩目。
苹果公司通过与供应商的紧密合作，实现了从产品设计、生产制造到销售渠道的无缝连接。
苹果公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发新产品，提高生产效率，降低成本。
同时，苹果公司还通过供应链协同合作实现了对供应商的严格管理，确保产品质量和交货准时。
二、沃尔玛的供应链协同合作作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛一直以来都非常重视供应链协同合作。
沃尔玛与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定供应链战略和目标，并通过信息技术的支持实现供应链的协同管理。
沃尔玛通过供应链协同合作，实现了库存的精确控制和货物的快速流转，大大提高了供应链的效率和灵活性。
此外，沃尔玛还积极推动供应商的可持续发展，通过供应链协同合作实现了对环境和社会责任的有效管理。
三、亚马逊的供应链协同合作亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其供应链协同合作模式也备受瞩目。
亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了从订单处理、仓储管理到物流配送的高度协同。
亚马逊通过信息技术的支持，实现了供应链的实时可视化和动态调整，提高了订单处理和物流配送的效率。
同时，亚马逊还通过供应链协同合作实现了对产品质量和售后服务的严格管理，提升了用户体验和品牌形象。
四、供应链协同合作的成功经验以上几个零售业供应链协同合作的成功案例，都有一些共同的经验值得借鉴。
首先，建立长期稳定的合作关系是供应链协同合作的基础。
零售企业应该与供应商建立互信和共赢的合作关系，共同制定供应链战略和目标。
其次，信息技术的支持是供应链协同合作的关键。
零售企业应该投资建设先进的信息系统，实现供应链的实时可视化和动态调整。
浅析零售商与供应商关系
浅析零售商与供应商关系摘要：零售商与供应商是商品流通过程中的两个重要的环节。
随着“零售革命”的兴起，以连锁超市为代表的各种新型业态成为占主导地位的零售业态导致零售商与供应商冲突的加剧，缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系尤为重要。
如何加强对渠道的管理，妥善解决渠道冲突以促进与零售商之间的合作，已经成为生产商们共同面临的问题。
本文运用博弈论方法，分析了我国现阶段存在的复杂零供关系，并研究零供双方放弃且利行为的合作方式，找到和总结如何协调零售商与供应商关系的方法，以期为构建新型的零售商和供应商关系提供参考。
关键词：零售商；供应商；新型关系一、引言“零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。
如几年前的“南昌百货大楼事件”和2004 年国美与格力之间的“激情碰撞”营销渠道中零售商与供应商之间的关系问题已经现实地摆在我们面前。
缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系由为重要。
本论文之所以选择和研究这个问题，是因为本人现在正在从事商品的生产和销售工作。
在寻找代理商的过程中，零售商与供应商的关系问题尤为突出。
双方合作的基础是双方都拥有共同的利益，而双方追求各自的利益则会使得冲突不可避免。
零售商与供应商之间的矛盾，对新产品的推广和成熟品牌的维护都有重大的影响，还直接威胁到消费者的利益和消费市场的稳定。
近年来，学术界对零供合作关系研究的结论普遍是零供合作关系更能促进双赢，如朱如梦从交易成本理论来证明零供合作优于非合作”；陈育花等构建了重复博弈模型，证明了只要博弈双方以长期利益为目标，合作才是最优战略：邵晓峰等从采购、库存角度出发，建立批量模型，证明零供合作更能使供应链得到优化；徐军玲等从信息管理角度出发，提出采用ＥＰＦＲ系统，此系统专应用于供应链企业之间的合作能提高供应链运作效率，等等。
这些研究无疑有助于零售商和供应商在思想上树立合作意识。
零售企业如何建立与供应商的合作关系
零售企业如何建立与供应商的合作关系在竞争激烈的零售行业，一个成功的零售企业需要建立强大的供应链网络和与供应商之间良好的合作关系。
合作关系的稳定与有效将直接影响到企业的运营和发展。
本文将探讨零售企业如何建立与供应商的合作关系，并给出相关建议。
首先，零售企业需要明确自身的合作需求和目标。
合作关系的建立应该是有利双方的，因此零售企业需要明确自身的合作需求，并将其与供应商的能力和资源进行匹配。
比如，零售企业可能需要供应商提供高品质的产品、快速的配送服务、灵活的订单处理等。
只有明确合作需求，零售企业才能找到适合的供应商，形成合作关系的基础。
其次，零售企业需重视供应商的选择和评估。
供应商的能力和信誉将直接影响到合作关系的稳定性和效果。
零售企业应该进行供应商的综合评估，包括但不限于供应商的质量管理体系、生产能力、交货准时率、售后服务等指标。
此外，了解供应商的背景和声誉也是必要的，可以通过参考供应商的客户反馈、行业评价等来做出决策。
建立合作关系后，零售企业应建立有效的沟通机制。
良好的沟通可以增进双方的理解和信任，提高合作效率。
零售企业可与供应商定期召开会议，以交流合作中的问题、需求和挑战，共同解决困难。
同时，建立供应商管理平台，提供信息共享的渠道，及时沟通订单、库存、售后等方面的情况，确保供应链的畅通和协调。
此外，零售企业应该尽量减少合作风险。
合作中难免会面临各种风险，如供应商的倒闭、质量问题、物流延误等。
为了降低这些风险，零售企业应建立供应商评估和监控机制。
例如，对供应商的财务状况进行定期审查，确保其稳定运营；进行原材料和产品的抽检，确保质量符合标准；多元化供应商来源，以分散风险。
最后，零售企业应该重视长期合作与共赢。
合作关系的稳定性和可持续发展是零售企业成功的关键。
在与供应商的合作中，零售企业应诚信和尊重供应商的权益，以共赢为目标，共同发展。
此外，建立长期战略合作伙伴关系，并共同推动技术创新、市场拓展等方面的合作，提高双方的竞争力和绩效。
零售企业供应链管理模式优化研究
零售企业供应链管理模式优化研究随着全球市场的竞争日益激烈，零售企业的供应链管理变得至关重要。
供应链管理被认为是实现企业战略目标的关键因素之一。
然而，随着消费者需求、技术和全球化的快速变化，传统的供应链管理模式已经不再能够适应当前的市场环境。
为了提高效率和灵活性，零售企业需要不断优化其供应链管理模式。
首先，零售企业需要与供应商建立紧密的合作关系。
供应商是零售企业供应链的重要组成部分，他们供应的产品和服务直接影响到企业的销售和利润。
建立良好的合作关系可以帮助企业实现供应链的协同和协作，提高产品的质量和交货速度。
企业可以通过与供应商分享信息、共享数据和共同制定计划来实现供应链的优化。
同时，企业应该与供应商建立长期的合作伙伴关系，共同承担风险和利益，共同发展和创新。
其次，零售企业可以通过采用先进的技术来优化供应链管理模式。
现代技术如物联网、大数据分析和人工智能等正在改变零售业的发展方式。
企业可以利用物联网技术实时监控物流和库存，提高货物的可追溯性和管理效率。
大数据分析可以帮助企业更好地了解消费者需求和趋势，根据数据做出更准确的采购和库存决策。
人工智能技术则可以优化订单处理和交付流程，提高供应链的响应速度和灵活性。
另外，零售企业应该加强与零售店铺和物流服务提供商的合作。
零售店铺是企业与消费者之间的桥梁，而物流服务提供商则是供应链中货物流动的关键环节。
与零售店铺的合作可以帮助企业更好地了解市场的需求和变化，并及时调整供应链的品类和布局。
与物流服务提供商的合作则可以提高货物的运输效率和准确性，降低物流成本和配送时间。
通过与零售店铺和物流服务提供商合作，零售企业可以构建更加高效和流畅的供应链网络。
此外，零售企业还可以优化仓储和运输环节，提高供应链的可靠性和灵活性。
仓储是供应链中的关键环节，影响到货物的储存、分拣和配送。
企业可以通过优化仓库布局和物流设施，提高仓储能力和效率。
同时，运输环节也是供应链中的重要环节，企业可以优化运输路线和货运模式，降低物流成本和运输时间，并提高供应链的响应速度。
供应链管理中的制造商与零售商合作模式
供应链管理中的制造商与零售商合作模式在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为了企业成功的关键之一。
供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程，其中制造商和零售商之间的合作模式尤为重要。
本文将探讨供应链管理中制造商与零售商的合作模式，并讨论其对企业业绩的影响。
一、竞争合作模式竞争合作模式是制造商与零售商之间常见的一种合作方式。
在这种模式下，制造商和零售商在市场上是竞争对手，但又需要合作来实现共同的目标。
双方可以通过共享信息、资源和技术来提高效率和降低成本。
例如，制造商可以与零售商共享销售数据，以便更好地预测市场需求，并根据需求调整生产计划。
同时，制造商可以与零售商共同开发新产品，以满足消费者的需求。
这种竞争合作模式可以促进双方的创新和发展，提高市场竞争力。
二、垂直一体化模式垂直一体化模式是制造商与零售商之间更为密切的合作方式。
在这种模式下，制造商和零售商可以通过合并或收购等方式形成一个统一的企业，从而实现更紧密的合作。
垂直一体化可以带来多方面的好处。
首先，它可以提高供应链的效率和响应速度。
由于制造商和零售商在同一个企业中，信息和资源可以更加流畅地共享，生产和销售之间的协调更加紧密。
其次，垂直一体化可以降低成本。
通过整合供应链中的各个环节，企业可以实现规模经济效益，减少中间环节的浪费。
此外，垂直一体化还可以增强企业的市场竞争力，提高品牌形象和消费者忠诚度。
三、合作伙伴关系模式合作伙伴关系模式是制造商与零售商之间基于长期合作建立起来的一种合作方式。
在这种模式下，制造商和零售商之间建立了稳定的合作伙伴关系，通过共同制定战略和目标来实现共同的利益。
合作伙伴关系模式注重双方的互信和互利，通过相互支持和协作来实现共同的成功。
例如，制造商可以与零售商共同开展市场调研和产品开发，以更好地满足消费者需求。
同时，零售商可以提供有关市场趋势和消费者反馈等信息，帮助制造商调整产品和营销策略。
这种合作伙伴关系模式可以提高供应链的灵活性和适应性，使企业能够更好地应对市场变化。
零售业供应链管理模式研究报告
零售业供应链管理模式研究报告1. 介绍零售业是现代消费市场的重要组成部分，其供应链管理模式是零售商所依赖的关键支撑。
本文旨在深入探讨零售业供应链管理模式，并对其优化提出相关的建议。
2. 零售业供应链管理模式2.1 集中式供应链管理模式集中式供应链管理模式是指零售企业将其采购、仓储和配送等环节统一管理的一种模式。
这种模式可以提高采购的集中度，并且通过成本和资源的整合，实现效益的最大化。
然而，由于需求的不确定性和市场的变化，这种模式并不能完全覆盖所有供应链管理的方面。
2.2 去中心化供应链管理模式去中心化供应链管理模式是指零售企业将其采购、仓储和配送等环节分散管理的一种模式。
这种模式可以更好地适应市场的需求和变化，提高灵活性和响应速度。
但是，由于其分散性，会增加协调和管理成本，容易导致资源浪费和缺失。
2.3 混合式供应链管理模式混合式供应链管理模式是指零售企业采取集中化和去中心化相结合的一种模式。
它结合了集中式和去中心化的优点，有效地平衡了成本和效益的关系，并且提高了灵活性和响应速度。
这种模式具有更好的适应性和灵活性，是目前零售业主流的供应链管理模式。
3. 零售业供应链管理模式优化的建议3.1 建立稳定的供应关系零售企业应该与自身业务相匹配的供应商建立长期的、稳定的供应关系，以实现稳定的供应链运作。
同时，也需要根据市场需求和变化，不断优化自己的供应链结构。
3.2 加强信息共享零售企业应该加强内部和外部信息共享，建立良好的信息流通机制，以便及时掌握市场变化和需求变化，决策更为科学和准确。
3.3 优化仓储和配送管理仓储和配送是供应链管理中的重要组成部分，零售企业需要不断改进和优化其仓储和配送管理，以实现高效、低成本的供应链运作。
4. 结论零售业供应链管理模式的合理选择和优化对实现零售企业的战略目标和增强市场竞争力具有重要意义。
零售企业应该根据自身的特点和市场的需求，适时调整供应链管理模式，并且不断优化供应链管理流程，以提高市场响应速度和灵活性，提升服务质量和效率。
新零售模式下的供应链管理优化研究
新零售模式下的供应链管理优化研究随着科技的不断发展和消费者行为的变化，零售行业正经历着前所未有的变革。
新兴的新零售模式已经成为各大零售商的关注重点，而供应链管理优化也成为了一个关键的议题。
本文将探讨在新零售模式下，供应链管理优化的研究方向和可行的方法。
一、新零售模式新零售模式是指通过结合线上线下渠道，整合物流与信息流，实现全渠道购物、线上线下融合、商品流通和服务创新的零售发展模式。
在新零售模式下，供应链管理面临着新的挑战和机遇。
二、供应链管理优化的重要性供应链管理是指对从原材料采购到最终产品销售的整个过程进行协调和管理，以提高企业效率和盈利能力。
在新零售模式下，供应链管理优化变得尤为重要。
以下是供应链管理优化的几个重要方面。
1. 供应链可见性与透明度在新零售模式下，线上线下渠道的整合使得供应链变得更加复杂。
供应链各环节之间信息的传递和流转变得尤为关键。
通过建立供应链可见性和透明度，零售商可以准确了解商品的流向和库存情况，及时调整物流和库存管理，降低库存成本和运营风险。
2. 跨渠道协同与配送优化在新零售模式下，消费者渠道选择更加多样化，购物过程更为复杂。
供应链管理需要实现跨渠道协同，确保线上和线下的库存和订单能够实时同步，避免线上线下渠道冲突和多余的库存。
此外，供应链管理还需要优化配送过程，提高物流效率和准时送达率。
3. 数据分析与预测新零售模式下，信息技术和大数据分析的应用变得尤为重要。
通过对消费者购买行为和市场趋势的分析，供应链管理可以更好地进行产品定位、库存规划和市场预测，提高产品的销售和满足度。
4. 合作伙伴关系与可持续发展供应链管理的优化需要建立紧密的合作伙伴关系，与供应商、物流公司等共同合作，提高整个供应链的效率和可持续发展能力。
通过建立长期稳定的合作关系，可以降低交易成本和风险，并实现供应链的共赢。
三、供应链管理优化的方法为了优化供应链管理，零售商可以采取以下方法：1. 信息技术的应用借助信息技术，如云计算、物联网、大数据等，构建供应链可见性系统，实现供应链上各环节信息的流动和共享。
零售企业供应链战略研究
（ ５８ ）与供 应 商 的合 作 时 间在 一 年 ４ ．％
或 两 年 。供 应 链ຫໍສະໝຸດ 结构 趋 于 稳 定 ，但 是 零
个 整 体 的 功 能 网链 结 构 模 式 。 据 调
查 。从 中 可 以看 出零 售企 业 的供 应 链 管
售 商 和供 应 商 之 间 尚 未建 立 真 正合 作 的
处于主导地位。主要表现在 以下几个 方 出厂价 ｉ ． 包 ２元／ 经 销 商 给 超 市 的价 格 ：２５ ． ５元／ 包 超市零售价 ３元／ 包
仓储 、运 输 、 包 装 、配 送 等 环 节上 ，这 导 致 物流 效 率 低 下且 价 格 高 昂 。供 货商 和 零 售 企 业 为 了 在 与 外 部 打 交 道 中不 至 于 陷入 被 动 ，都尽 量 完 善 自 己的物 流
有 后 台利 润 ，就 是 超市 向经 销 商 收取 的
零 售企 业供 应 链 战略可 行 性 分析
零 售 企 业 直 接 为 消 费者 提 供 商 品和 服 务 。 相 对 于 其供 应 商 、制 造 商 、分 销 商而 言 ，零 售企 业 具 有 广 大 的 客户 群 和
覆 盖 范 围 ，具 有对 市 场 需 求 快 速反 应 的
能 力 ，具 备 了主 导供 应 链 的基 本 条件 ，
一
依 赖着自己的渠道优势 ，从供 货商手 中 收取进场 的各种费用 ，赚取利润 ，占有
现 金流 。调 查 显 示 ，近 一 半 的 零售 企 业
９ ％零 售 企 业 以及９ ．％制 造业 企 业 自 ５ ６２
备 仓库 ，很 少利 用第 三方 物流 。 四 、支 撑 技 术 不 足 。６ ％的 零售 企 ２ 业 在 零 售 终 端对 全 部 商 品 都 采 用 条码 标
本土中小连锁零售企业与供应商关系管理探析
目前 ， 国内众多中小连锁零售企业对所有供应商 采取 一视
５ 《 代 济 ２ｏ ０ （ ２ 当 经 》 １年１月 上） ｏ
率， 最好选择战略性供应商 ； 于中期市场需求而言 ， 对 可以根据
竞争力和增 值率对供应链 的重要程 度的不 同， 选择不同类型 的 供应商 ； 对于短期 市场 需求而言 ， 选择普 通供 应商来满足 需求 即可 ， 以保证成本最小化 。
【 摘要 】 本文探讨 了本土 中小连锁零售企业供应 商关系管
理 的 意 义 、 在 的 不 足 以 及 供 应 商伙 伴 关 系 的 选 择 问题 ． 出 存 提
同仁 的管理 方法 ， 如在每 周调整 一个适 当的时间 ， 期组织供 定 应商洽谈会等。这样 既大量 占用了企业有限 的管理资源 、 增加
情况。
供应商关系管理是建立在商业规 则所 需的实际运作 ， 以及 对企业获利能 力重要性 ， 各不相 同的商品和服 务 、 应商之 间 供 相互所 需的理解上的 。企业通过与供应 商建 立长 期 、 密的业 紧 务关系 ，并通过对双 方资源和 竞争优势 的整合来共 同开拓 市 场， 扩大市场需求和份额 ， 降低产 品前期 的高额成 本 ， 从而实现
与 供 应 商双 赢 。
三、 供应商合作伙伴关系的选择
一
个好的供应商是连锁经营成功发展 的必备条件。本土中
二、 供应商关系管理 中存在的问题
１供应商关 系管理外 包风险 、
小连锁零售企 业应根据 自身的企业性 质以及 实际情况来 制定
不 同的供应 商关系策略 ， 要根据 自身 的发 展 目标和 战略 ， 选择 合适 的伙伴关系。针对上述本土中小连锁零售企业供应商关系 管理 中存在 的问题 ， 本文建议本土 中小 型连锁零 售企业应依据
零售业供应链的协同管理模式和策略研究
零售业供应链的协同管理模式和策略研究随着经济的发展和消费者需求的多样化，零售业供应链管理已经变得越来越重要。
不同于过去单纯的销售方式，如今的零售业供应链管理需要在供应商，制造商，运输商，仓储商等各个环节之间实现顺畅协同，以提升效率，降低成本，提高客户满意度。
本文将就零售业供应链的协同管理模式和策略进行分析和探讨。
一、供应链协同管理的含义供应链协同管理是通过各个环节的合作和协同，实现供应链整体价值最大化的过程。
在零售业中，当供应链管理有效实施后，产品的定价可实现标准化，企业的有效成本可得到控制，整个流程的配送时间也可降低，同时客户的满意度也将得到有效提升。
因此，供应链协同管理已成为了零售业企业的一个重要战略方向。
二、零售业供应链协同管理模式1.门到门管理模式门到门管理模式是指在零售业供应链中，企业从产品的生产、配送、销售、售后服务的全流程中实现协同。
供应链管理在此模式下，企业需全局监管管控，生产、仓储、物流、营销、售后等各环节之间的协调和联动，当企业能够实现跨部门、跨功能的沟通和合作时，整个供应链的效率和管理质量都得到了提升。
2.零售商管理模式零售商管理模式是指企业在零售业供应链中主要管理零售商，以达到整个供应链配送效率的最大价值。
零售商管理模式采用了多种管理方式和技术，如商户管理软件、定向营销方式等，以增强供应链对外的销售合作能力和配送效率。
3.制造商管理模式制造商管理模式是指企业与制造商实现有效的合作和协同，根据市场需求和客户心理，共同实现研发、生产、销售和后续服务，提高生产效率，降低商品成本，从而提升整个供应链的配送效率和客户满意度。
三、零售业供应链协同策略1.信息技术的应用信息技术是提升供应链协同管理效率和质量的重要手段，其应用在零售业的供应链管理中尤为突出。
在信息技术应用中，企业可以实现物流、销售、客户端信息数据的快速收集、分析和处理，同时可以实现零售商、制造商的在线沟通、协调和联动，最终实现供应链管理的领先优势。
零售企业供应链管理的研究
零售企业供应链管理的研究随着社会的不断发展，供应链管理成为企业竞争力提升的关键之一。
作为零售企业，供应链管理对其业务的运转和发展有着至关重要的作用。
本文将探讨零售企业供应链管理的研究，以期对零售企业发展和管理提供有益启示。
一、供应链管理在零售企业中的重要性供应链管理，简单而言，就是企业与供应商、生产商、分销商等合作伙伴之间的供应链关系的管理。
在零售企业中，供应链管理是指对供应链上下游进行有效协调、优化，最终实现快速、高效、成本低廉的商品流通，以达到提高企业竞争力和效益的目的。
随着电商等新零售的快速发展，零售企业之间的竞争日益激烈，供应链管理也变得越发重要。
首先，供应链管理对零售企业的营销和销售策略有着直接的影响。
有效的供应链管理可以促进销售渠道和流通渠道的畅通，保证商品及时稳定地到达消费者手中，提高销售渠道效率，同时还可以降低商品流转成本，提高企业的毛利率。
其次，供应链管理对零售企业的运营管理和成本控制有着重要的意义。
通过对供应链整体的管理，企业可以使生产、采购、仓储、物流等环节高效协同，从而降低企业的成本，提高经营利润。
同时，供应链管理还可以帮助企业降低库存成本，减少资金占用，提高企业的现金流。
最后，供应链管理还对零售企业的品牌形象和竞争力的提升有着至关重要的作用。
优质的供应链管理可以帮助企业提高商品的质量和供货速度，切实提升品牌形象和市场竞争力，提高顾客的忠诚度和口碑。
二、零售企业供应链管理的实际问题在实际运营中，零售企业在供应链管理中也面临着一系列的问题和挑战。
下面我们将就其中几个问题进行探讨。
首先，零售企业在供应链管理中面临着信息不对称的问题。
供应链中各个环节的信息流终端不一致，数据不及时、不准确，导致企业难以准确掌握供应链各环节信息，无法及时应对供应链中的异常情况，从而影响到企业运营的效率和效益。
其次，零售企业在供应链管理中的协同和沟通方面存在不足。
中小零售企业在供应链中往往与多个供应商合作，若协调不到位，则各个环节间的业务难以高效协同。
我国零售业供应链管理探讨
其他 １０个城市的区域性采购中心 共同构成
家乐福在我国的采购网络 ，其商品的配送
■ 林小 兰 副教授 蒋 鸣鹛 ２ 副教授 （１、北 京信 息职 业技 术 学院财经 管理 系 北京 １０００１ ８ ２、中共常州市委 党校 江 苏常 州 ２１３０１６）
◆ 中图 分 类 号 ：Ｆ２７４ 文 献 标 识 码 ：Ａ
的供 求关 系 ，双方 基于 信任 签订 长 期合 同，并在技术 、服务等方面进行 比较 深入 的合作 。第三种是合 作伙 伴关系 ，企 业能 够 充分 利用供应商 的能 力，双 方在 合作中 都 能得 到不断的改进 ，竞争 力获得 共同发 展 。第 四种是 战略联 盟关系 ，即建立在供 应 链基础上的紧密 的合作 关系 ，合作双方 实行技术共享 、联合开发 、战略协同 ，是
和 实现供应链优化成 果的道路 上 ，企 业都 通 过 对 产 品信 息 的 即 时把 握 ，制 定 出合 理 、 售企业 普遍 开始花费较 多的资金建立统 一
要 经过 四个 发展阶段 ：采购与物流 改善 、 有效 的生产计划 。
（二 ）内资大 中型零售 企业 的供 应链
者 ，将生产者 的产 品发往准确 的消费群体 。 够在 一个小 时之内对全球 ４５００多家 零售 管理
在 目前竞争激烈的商业环境下 ，零售业仅 店内每种商品的库存 、上架 、销量全部盘
一 些内资大中型零售企业依靠本土化
靠 自己一方的力量显然难 以在竞争中获胜 ， 点一遍。它花重金打造 的订货和货物补足 的优势及 自身积累 ，取得 了不俗 的业绩 ，少
资零售 巨头建有完整的物流配送 网络 。如
沃尔玛采取 “统一采购 ，集 中配送” 的物
流模式 ，它在 中国 目前共有 ３个专用配送
中小企业集群式供应链协同管理研究
李 志远 （ 理工大 河南 学经济管理学院 河南工 程技术学 校）
摘 要 ： 文 介 绍 了集 群 式 供 应 链及 其协 同管 理 的 内涵 ， 析 了 中 本 分
集 群式 供 应链 对 许 多 中小 企 业 来 说还 是 一 个 新 生 事 式供 应 链 的事 实 ， 是还没 有在 理 论 上真 正认识 它的内 涵 但 和 意义 。 仅仅 是偶 然性 的正确 使 用 ， 有形成一 套 合理 的 、 没
１２ 供 应链 协 同 ＿ 供 应链 协 同指 组成 供 应链 的 各节 点 企 业 为 了提 高 供
３对 中小企 业实施 集群式 供应 链协 同管 理的 建议
３１ 人 才领 先 战略 ．
应链 的整体 竞争 力而 进行 的彼 此协调 和相 互努 力。 应链 供 ２ １世纪最 宝贵 的资源是 什么？ 才 ！ 人 集群 式供应 链协 协 同管理 就 是 针 对供 应 链 网 络 内各 节 点企 业 间 的合作 所 同管 理是 一项 复 杂 的系统 工程 ， 有专业 的人 员 队伍 很 难 没 进 行 的管理 。 目的就是 通过 协 同化 的 管理策 略使供 应链 科学 掌握 它的 内涵和应 用 。 因此 ， 业应 该 在人 力 资源 上 其 企 各节 点企 业减 少 冲突和 内耗 ， 更好地 进 行 分工 与合作 。供 有所 投 资。 有正确 的人 掌握 了正确 的方法 才能走 正确 的 只 应 链 协 同管理 主 要体 现在 三 个层面 ： 是 处于最 高层 次 的 路 ， 向不对 ， 一 方 南辕北 辙 ； 方法 不对 ， 误入歧 途。 战 略层 协 同 ， 以概 念模 型 和 协 同管 理 思想 为基 础 ， 整 它 对 ３２ 树 立正确 的合作 观 ． 个供 应链 的协 同进 行定 性或 定 量分析 ， 究 的 问题 主 要包 研 合作 方有 生路 ， 单干 走投 无路 。 首先要 树 立正确 的合 括 对供应 链 协 同管理 的关键 要 素、预 期 协 同价 值 收益 、 作 观 ， 双赢 、 协 “ 多赢 ” 是现 代企业 必须 拥有 的合作 理 念。 应 供 同机制 等 方面 的建 模 分析 ： 二是作 为供 应 链协 同管理研 究 链 协 同管理 的本质 就 是 要 求各 企业 要 通 过 合作 实现 “ 双 的中心 问题 的策略 层协 同， 主要 包括 具 有直 接供 需关 系 的 赢、 多赢 ” 使企业从 单 兵作 战转 为供应链 协 同管理 。 次 ， ， 其 上 下游 企业 间 的需 求协 同策 略 、 品 设计 协 同 策 略、 存 要在 合作层 次上 有所创 新 ， 势 互补 ， 产 库 优 资源 共享。如人 员 互 协 同 策 略 、 产 协 同策 略 、 流协 同 策 略 、 购 协 同 策 略 访和 互用 、 务 交往和 交 流等 ， 立相 互 信任 的深层 关 系。 生 物 采 业 建
中小企业供应链管理存在问题及对策
中小企业供应链管理存在问题及对策摘要：中小企业努力提升核心竞争力，以供应链角度作为全新管理模式是现代企业发展的新需要。
本文以我国现行中小企业供应链管理的现状及其发展问题进行研究，针对现行企业所面临的问题，如何提高中小企业核心竞争力，从政府与企业角度进行了的探讨，提出了相应的合理化建议。
关键词：管理问题；供应链；对策1.基本概念1.1中小企业的标准中小企业不是一个绝对的概念，它是相对大企业而言的，现行的中小企业划分标准是，行业不同，标准不一样。
零售业里，职工人数小于500人，销售额小于1.5亿元，交通运输业里，职工人数小于3000人，销售额小于3亿。
邮政业职工人数1000人，销售额小于3亿元。
住宿和餐饮业里，职工人数小于800人，销售额小于1.5亿元。
1.2供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
1.3供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）指运用特殊的集成方法和模式对供应链各环节进行协调、统一。
从单个企业来看，是指企业采用合适的方法与上游的供应商和下游的经销商进行合作，选择适合本身的采购库存策略和配送途径，最大限度地降低成本，减少停滞资金，缩短生产周期。
2我国中小企业供应链管理存在的问题2.1未与供应商建立良好关系由于中小企业自身实力较弱，在信息不对称的情况下，对供应商的条件可能会妥协，或者在现实条件的逼迫下，在选择供应商的时候，企业由于财力的限制，往往会选择单价较低的企业或者其他一些不理想的供应商、因为这些企业往往信誉较差，不守承诺，经常推迟交货期，或者降低产品的质量，造成产品生产日期推后，与顾客的交货期延后，严重影响中小企业的自身发展和在顾客心目中的良好形象、2.2严重缺乏专业人员供应链管理是一个跨组织、跨行業的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。
中小企业供应链管理研究
中小企业供应链管理研究摘要:本文借鉴西方成功经验,探讨了供应链管理的内涵及其对于提高企业管理效率的重要作用,并在此基础上,对中小企业如何开展供应链管理提出了若干建议。
关键词:供应链管理;资金周转;零库存一、供应链及供应链管理的概念供应链(Supply Chain)的概念最早出现于20世纪80年代初,许多学者从不同的角度给出了不同的定义。
本文在综合各种定义基础上,把供应链简要描述为:供应链是围绕核心企业,将供应商、制造商、零售商、仓库、配送中心直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这种扩展到企业结构模式,包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的商流、物流、信息流和资金流四流合一的网链结构模式。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。
如海尔集团所谓的第三方物流运营模式,海尔集团同时扮演着制造商、仓储和配送角色。
在分工愈细、专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料,在制品和产成品等就构成了供应链上的物流。
二、供应链管理的作用供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,是企业在战略和战术上对企业产供销整个作业流程的优化。
供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质,在正确的地点、以正确的时间和最佳的成本进行生产和销售。
从单一的企业角度看,是指企业通过改善上下游供应链关系,整合供应商、生产商、仓库、配送中心和分销商来进行产品制造、转运、分销及销售,实现“零库存”运营,降低库存成本,加速资金周转,提高资金使用效率,是中小型企业应对危机的出路之一。
所谓零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储形式存在,而是处于周转状态。
零售企业的可持续供应链合作案例
零售企业的可持续供应链合作案例在当今全球化的商业环境下，零售企业越来越注重可持续发展和环境保护。
为了实现这一目标，许多零售企业开始与供应链合作伙伴密切合作，共同努力打造可持续的供应链。
本文将介绍一家零售企业成功实施可持续供应链合作的案例，以供读者参考和借鉴。
案例背景该零售企业是一家国际知名的时尚品牌，以销售高品质、时尚的服装和配饰而闻名。
由于其产品销售覆盖全球多个市场，公司决定将可持续发展作为核心战略，并将其延伸到供应链管理中。
该企业意识到，只有建立可持续的供应链合作关系，才能实现对环境和社会的负责任。
合作伙伴选择为了实现可持续供应链的目标，该企业与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
在选择合作伙伴时，企业考虑了供应商的环境和社会责任表现，包括其生产过程中的能源消耗、废物处理、员工福利等。
只有那些符合可持续发展准则的供应商才能成为合作伙伴。
合作模式该企业与供应商的合作不再仅仅是一种传统的买卖关系，而是建立了长期的战略合作伙伴关系。
双方共同制定了可持续发展目标，并制定了一系列的行动计划来实现这些目标。
合作伙伴之间进行定期的沟通和协调，以确保供应链的可持续性。
供应链透明度为了确保供应链的透明度，该企业与合作伙伴共享了关于生产过程、原材料来源和产品质量的信息。
通过建立一个数字化的供应链平台，企业能够实时监控供应链的各个环节，并及时发现和解决潜在的问题。
供应商也可以通过该平台了解企业的需求和要求，以便更好地满足企业的需求。
环境保护措施该企业与合作伙伴一起采取了一系列环境保护措施，以减少对环境的负面影响。
例如，他们共同努力降低能源消耗，推广可再生能源的使用，并改善废物处理方式。
此外，他们还鼓励供应商使用环保材料，并减少对有害物质的使用。
社会责任除了环境保护，该企业与合作伙伴还致力于履行社会责任。
他们共同关注员工福利和劳工权益，确保供应商提供良好的工作条件和薪酬待遇。
此外，他们还积极参与当地社区的公益活动，为社会做出贡献。
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中小零售企业 供应链 合作关 系研 究
口 税 媚 媚 ，谢 培 庆
（ 京 物资 学 院 研 究生部 ，北 京 ｌ ｌ ４ ） 北 ０ １ ９
【 摘
要 】 对我 国 中小零 售 企业 的供 应链 合 作 关 系深入 分 析研 究 ，从 中小零 售 企业 的现 实 角度 出发 ，提 出 中小
零 售 企 业供 应链 合 作 应 加 以 注重 的 因素 ，比如 供 应链 合 作 伙伴 关 系管理 、第 三 方物 流等 关键 问题 。 希望 通过 这 一研 究 能对我 国 中小零 售 企 业 的发展 壮 大提供 一些 建议 和 思路 ，对 中小零 售 企 业在 提 升 企业 核 心竞 争 力 方 面起到 一 定 的
口 ＳＨＵＩ Ｍｅｉｍ ｅ ．ＸＩ ｅ — ｉｇ — ｉ Ｅ Ｐ ｉｑｎ
（ ａ ｕ ｔ ｅ ａｔ ｎ ｏ ｅ ｉｇｗｕ ｉ ｎｖ ｒｉ ，Ｂ ｉ ｇ １ １ ９ Ｇｒ ｄ ａ ｅｄ ｐ ｒ ｍｅ ｔ ｆ ｉ ｚ ｕ ｉ ｓ ｙ ｅ ｉ ４ ，Ｃ ｉ Ｂ ｊ ｎ ｅ ｔ ｊ ｎ Ｏ１ ｈｎ ａ）
出 了一体 化 的 理论 ，把零 售 商 融入 到供 应 链 之 中 ，以提 供 更
好 的服务 ，以 更快 的速 度 满 足 市场 响应 ，降低 各 种 成 本获 得 利润 。有 力 推 动 了企 业管 理模 式 的转变 ，使供 应 商一 零 售 商
一
万 商家 入 驻 。商 城 中店 铺 类型 主 要有 ３类 ：旗舰 店 、专 卖 店 和 专 营店 。 由于 受 到 店 铺 申请 资 历所 限 ， 目前 ，大 部分 的中
小 零售 企 业 入驻 淘 宝商 城都 是 申请成 为 专卖 店 或者 专 营店 。
ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ｔ ｈｉｄ ｐ ｒｙ ｌｇｒｔｃ ｎｄ ｏｈｅ ｅ ｓｕｅ ．Ｉｈ ｐｅｔ ａ ｈｉ ｅ ｅ ｒ ｈ ｃ ｎ ｏ ｄ ｏ ｅ ｓ ｇ ｓｉｎｓａ ｄ ｉ ｅ ｓｔ ｎａ ｅ ｎ ，ｔ ｒ ａ ｔ ｏ ｓｉｓａ ｔ ｒｋ ｙ ｉｓ ｓ ｏ ｈ ｔｔ ｓｒ ｓ ａ ｃ ａ ｐｒ ｖｉｅ ｓ ｍ ｕｇ ｅ ｔｏ ｎ ｄ ａ ｏ
Ｒ ｇ ｒ Ｂ ａ ｋ ｌ ２ ０ ）ｌ 供 应 链思 想运 用到 零 ｏ ｅ Ｄ． ｌ ｃ ｗｅｌ（ ０ ２ １ 将
售领 域 中 ，指 出供 应 链是 根 据 消费 者 的最 终 需 求逐 层传 递 最
终满 足 消费 者 的需 求 。Ｄａ ｉ ｉ ｈ — ｅ ｉ（ ０ ４ ｌ 提 ｖｄ Ｓ ｍｃ ｉＬ ｖ ２ ０ ） ２ 则
１ 引 言
业人员 ２ ０万 ，日客 流 量 ２ ０多 万人 次 。被 称 “ 乌 为 全球 最 义 大 的小 商 品批发 市 场” 。 淘 宝商 城 ，亚 洲 最 大 网 上购 物 网站— — 淘 宝 网打造 的在 线 Ｂ２ 购物 平 台。迄 今 为 止 ，淘 宝商 城 已经 拥 有超 过 １８ Ｃ ． 亿 买家 ，每天 有 超 过 ５ ０ 万人 次访 问 ，有 ３ 万个 品牌 和 ２ ００
［ Ａｂｓｒ ｃ ］Ｔ ｉ ａｔ ｌ ａ ａｙ ｅ ｍａｌ ｎ ｄｕ ｒｔｉｅ ｔｒｒ ｅ ｎＣ ｉａＳＳ ｐ ｌ ａｎＰ ｒｎ ｒｈｐ，Ｆ ｏ ａ ｔａ ｔ ｈｓ ｒ ｃｅ ｎ ｌｚ ｓＳ ｌ ａ ｄｍｅ ｉｍ ｅａｌ ｎｅｐ ｉ ｓｉ ｈｎ ’ ｕ ｐｙＣｈ ｉ ａｔｅｓ ｉ ｉ ｓ ｒｍ
ｐ ａ ｔｃ ｌｐ ｎ ｉ ｗ，ｓ ａｌａ ｅ ｉ ｒ ｃｉａ ｏｉｔｏｆｖ ｅ ｍ ｌ ｎｄ ｍ ｄｕｍ ｅａ ｌｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ ｓ ｏｕｄ ａ ｔｅ ｉ ｎ ｔ ａ ｔ ｒ ｕｃ ｓ ｐ ｒｎｅ ｓｒ ｌｔｏ ｈｉ ｒ ｔｉ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ｈ ｌ ｐ ｙ ａｔｎｔｏ ｏ ｆ ｃｏ ｓｓ ｈ ａ ａ ｔ ｒ ｅ ａｉｎｓ ｐ
２ １ 年 ０１ 第 ３期 第３ ３卷 总 第 ２ １期 ０
ＬＯＧ Ｉ ＣＳ ＳＴ Ｉ ＥＮＧＩ ＥＲ Ｉ Ｇ ＡＮ Ｍ ＮＥ ＮＧ ＡＮＤ ＡＮＡＧＥＭＥ Ｎ ＮＴ
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物 流 工 程 与管 理
供应链管理 …… ～一
ｄ ：０ ３ ６ ／ ．ｉｓ ． ６ ４ ４ ９ ． ０ １ ３ ０ ４ ｏｉ１ ． ９ ９ ｊ ｎ １ ７ — ９ ３ ２ １ ０ ． ３ ｓ
ｔｅ ｄ ｖ ｌｐｍ ｅ ｔａ ｘ ｎｓｏ ｆｓ ａｌａ ｄ ｍｅ ｕ ｅａ ｌｅ ｅ ｒｓ ｓ ｎｄ ｍ ｅ ｎｗｈ ｌ ａ ｅ ａｎ ｐ ａ ｔｃ ｌｖ ｌ ｎｄ ｈ ｅ ｅｏ ｎ ｎｄ ｅ ｐａ ｉ ｎ ｏ ｍ ｌ ｎ ｄｉｍ ｒ ｔｉ ｎｔｒ ｉｅ ，ａ ａ ｐ ｉｅ ｐｌｙ ａ ｃ ｒ ｉ ｒ ｃｉ ａ ａｕｅ ａ ｔ
实 际应 用价 值和 参 照 。 【 关键 词 】零 售 企业 ；供应 链 合作
【 中图 分类 号 】Ｆ ７ ２４
【 献 标 识码 】 Ａ 文
【 章编 ０ —０ ７０ ６
Ｓｍ ａ ｌａ ｄ ｅ ｉ ｔ ｉ Ｅｎ ｅ ｐｒｓ ｓｏ ｕｐｐ ｙ Ｃｈ ｉ Ｐａ ｔ ｅ ｓ ｐ ｌ ｎ Ｍ ｄ ｕｍ Ｒｅ ａ ｌ ｔ ｒ ｉｅ ｆＳ ｌ ａ ｎ ｒ ｎ ｒ ｈｉ
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［ ｙｗｏｄ ｒｔｉｅ ｔｒｒ ｅ； ｕ ｐｙｃ ａｎｃ ｌ ｂ ｒｔ ｎ Ｋｅ ｒｓ ｅａｌ ｎｅ ｉ ｓ ｓｐ ｌ ｈ ｉ ｏｌ ｏ ａｉ Ｉ ｐ ｓ ａ ｏ