TNPM之SOON
tpm管理案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。
精益管理基础知识题库
精益管理基础知识题库精益理念相关知识：1. 精益核心理念是零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。
2、精益的核心思想是“全员参与、持续改进”。
3、精益思想关键出发点是价值，而价值由客户决定。
4、精益的目的是降低成本、改善质量、缩短交期，创造价值。
5、管理目标五大要素是：质量----Q、交付----D、成本----C、士气----M 、安全----S。
6、带领变革成功的五要素是：目标-承诺-资源-技能-计划。
精益生产相关知识：1、TPS-- Toyota Production System ，丰田生产系统，或称丰田生产体系由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
2、TPS顺应时代的发展和市场的变化，经历了几十年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
3、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费，其基本理念是“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量”。
4、精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17 个国家的专家、学者，花费5 年时间，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
5、精益生产追求的目标是彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。
6、精益生产的两大支柱是：JIT和自動化。
7、推行精益生产方式的难点是在思想观念上的转变。
8、精益生产方式依存于“五大原则”，它们是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
9、“没有最好，只有更好”体现了精益生产的价值原则。
10、“顾客就是上帝”体现了精益生产的价值原则。
11、精益生产的七大浪费是：过量生产、过度加工、多余的动作、搬运、库存、等待、缺陷。
12、精益生产追求的七个零是指：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故。
TnPM体系
首页 >> TnPM 体系 >> 体系介绍 TnPM 管理模式 四个“全”、五个六及六大支柱 SOON&FROG 体系 五阶六维评价体系什么是TnPM 体系？TnPM 是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。
TnPM 是规范化的TPM ，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM 。
展开TnPM 主要环节： TnPM 规范化的范畴：研究运行现场（现场、现事、现物） 找出规律（原理、优化） 制定行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则） 评估效果（评价） 持续改善（改进） 维修程序规范化备件管理规范化前期管理规范化维修模式规范化润滑管理规范化现场管理规范化组织管理规范化整体TnPM管理模式体系TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动；SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。
整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统（EAM）基础之上的，运用6大工具（6T），持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6个Z的目标。
TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计（SOON），通过维修模式设计（S）、设备状态管理（O），进行设备维修资源组织的优化设计和配置（O），建立现场作业规范和维修作业规范（N）；TnPM在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。
TNPM概念
•TnPM的四个“全”1、以设备综合效率和完全有效生产率为目标2、以检维修系统解决方案为载体3、以员工的行为全规范化为过程4、以全体人员参与为基础TnPM的五个“六”6H:污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源6I:改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度6Z:零故障、零缺陷、零库存零事故、零差错、零浪费6S:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6T：6个工具即可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评价与员工激励TnPM的六大支柱AM小组自主维护与自主管理SOON为核心支柱的检维修系统解决方案N建立全系统的规范体系OPL OPS支持下的现场持续改善FROG员工与企业同步成长A & I五阶六维评价与激励机制TnPM的八个要素1.以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；2.以检维修系统解决方案为载体；3.全公司所有部门都参与其中；4.从最高领导到每个员工全体参加；5.小组自主管理和团队合作；6.合理化建议与现场持续改善相结合；7.变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；8.建立检查、评价体系和激励机制。
生产现场管理的关键四要素洁净、勤快的习惯不断消灭问题源头整齐、有序的规则简明、透明、纠错6S 6H 可视化定置化6S 定义6 S 定义含义整理(Seiri) 取舍分开，取留舍弃。
区分要与不要，处理不要的。
整顿(Seiton) 条理摆放，取用快捷。
定位、标示、摆放整齐, 一目了然清扫(Seiso) 清扫垃圾，不留污物。
保持干净整洁清洁(Seiketsu) 形成制度，保持成果。
将6S规范化，维持成果安全（Safety）安全第一，预防为主发现安全隐患并及时消除素养(Shitsuke) 自主管理，养成好习惯。
依规定行事，养成好习惯。
素养又称为“教养”、“修养”、“修身”、“自律”、“身美”，但是其意义是一样的。
TnPM_SOON体系设备维修策略选择与应用
襰 设备管理与维修 2012 №10
二、TnPM-SOON 体系内涵 公司在进行设备管理机制改革的过程中，努力将设备管理 模式改进作为实现企业战略目标和培养企业核心竞争力的重要 手段。由于卷烟企业实行烟草专卖体制，设备管理方式也有别于 其他行业，例如，设备规划、建设、制造过程以及维修、改造等受 政策和计划性约束较强（烟草机械设备属于专卖品），更新及报 废过程是完全的计划性管理等，使设备管理的相关工作受限性 较强。针对以上问题，适时引进和使用 TnPM-SOON 体系，并在 其架构基础上综合考虑设备的类型、重要程度、故障特征、役龄、 可靠性、技术可行性、维修经济性等要素，确定设备多维度维修 策略或策略组合。结合行业管理的特点，吸收各种设备管理模式 的优点，创新维护理念和设备管理思路，建立了适合公司实际情 况的设备维修模式与体系，实现了从主要关注设备阶段性的技 术管理，向技术、经济相结合的全面综合管理转变。从主要依靠 装备投入的粗放型管理，向设备状态、管理过程和成本可控的精 益型管理转变。 SOON 体系是企业检维修系统解决方案的简称和 TnPM 体 系的内核，也是 TnPM 区别于 TPM 的特色所在。第一个字母 S （Strategy）代表策略，是根据不同的设备类型和役龄，选择和组 合不同的维修策略；第二个字母 O（On-site-information）代表现 场信息，通过现场的点巡检、状态监测以及诊断推理等，以获得 对设备状况和故障倾向的正确把握，并能进行有效管理；第三个 字母 O（Organizing）代表组织，包括维修活动组织、维修组织结 构设计、维修资源配置等；第四个字母 N（Normalizing）代表规 范，是对维修行为规范与维修质量的评价，是较为严密的设备防 护体系设计。该体系不但能根据设备类型及役龄选择不同的维 修策略，而且通过现场的信息收集，包括员工的感官点巡检、仪 器仪表的状态监测和诊断工具箱的逻辑推理等，能够对设备状 况和故障倾向进行有效管理。同时它也是开展维修活动的组织 机构，具有维修组织结构设计、维修资源配置、规范相关维修行 为和维修质量评价等功能。 三、维修模式设计与策略研究 1.常用的维修策略 企业常用的维修策略主要包括：状态维修、定期维修、改善 性维修、事后维修和预防性维修等，而对烟草企业的设备管理来 讲，应从平衡经济、技术、人力资源等各种因素入手，再结合企业 实际情况，比较各种维护模式的可行性、适用性与经济性等进行 全面考虑，以 SOON 体系为基础的设备维护管理模式，就是吸收 各种设备维护模式的优点，并对不同的维护对象采用不同的维 修方法，经过重组并建立起来的能更加关注于技术性、经济性及 运行可靠性的设备综合维护模式。其优点：一是防止了不论设备 的技术状况如何，到了修理周期就要安排维修，造成维修过剩以 及人力资源、备件和管理成本上升等现象。二是杜绝了设备技术 状况已发生劣化和难以满足生产工艺需求时，却因未达到修理 周期不能安排维修，而造成失修或诱发更大故障问题的情况。三 是确保了生产的连续性，降低了设备维护成本。 2.维修策略选择原则与方法 （1）专用设备维修策略。烟草专用设备是烟草行业的特有设 备，设备价值较高和技术复杂，这也是设备管理中的重点和难点
闭环式管理系统让流程落地
闭环式管理让流程落地杨阳云在很多公司，管理者常常陷入这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们需要花费大量的时间解决短期运营问题，短期问题不解决，公司就无法生存；而有限的可支配时间，他们又容易忽略对公司长期战略至关重要的事项掌控，出现公司的战略与运营脱钩，实际业绩总是与预期的目标相差一截。
公司业绩低于预期的原因往往并不是因为管理人员能力的不足或不够努力，而是公司管理体系崩溃。
我们现有的企业行为中，工作的运行状态多数是开环的，是不受控的，要想随时随地掌控工作的运行状态，使工作更有实效，就要使我们的所有工作行为尽可能处于闭环状态运行。
一有梦想很可贵，坚持梦想更可贵，把梦想变成现实的正确方法更为可贵，文档一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。
开放、透明、分享、责任这八个字概括了现代企业管理所需要的四个关键特征。
假如你的企业管理不具有这样的实质，你的企业一定不会走得太久。
如果你不能把梦想变成现实，梦想就会变成空想、埋怨和抱怨。
中国企业里有很大部分人都是抱怨主义者，总是觉得社会充满了问题，而且所有问题都是别人的问题，跟自己一点关系都没有。
梦想是虚的，但是你必须把它做实。
很多企业倒下去不是缺乏创新、不是没有人才，而是缺少管理思想。
企业文化可以区分出这个公司和其他公司的不一样，这个公司员工和其他公司员工的不一样，什么是企业文化? 墙报、写文章不是企业文化，我们需要把企业变成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好。
但有朋友也要讲原则，这个原则就是管理。
什么是老板?老就是老师，板就是规矩。
没有这两样东西，企业就会走不远。
大多数中国企业的管理思想总是今天从西方学一点、明天从日本学一点，后天学一点传说的故事，整个管理体系没有一个基准。
PDCA循环PDCA循环属于一种循环渐进式的闭环式管理。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用到科学的PDCA循环程序。
TnPM管理简述
T n P M的六项改善有氧活动
• 六项改善6I和清除六源活动6H的关系
·查找与清除六源6H， 维持正常生产状态， 并渐进改善（渐进改善） ·六项改善，质疑现状， 空杯和归零，追求更 高目标（跨越式改善）
精选课件
T n P M赢在基层班 组建设
精选课件
T n P M赢在基层班组建设
• 基层班组建设
• 可视化管理
一目了然的管理
对象：人员 场所 事物 作业 厂库 工具 设 备…
工具：标牌 看板 照片 颜色 图标 电子媒体…
精选课件
T n P M生产现场四要素 • 可视化管理目标
让管理更加简明、透明、一目 了然，管理目标更易于实现， 并具有纠错防错功能
精选课件
T n P M生产现场四要素
• 定制化管理
维修标准的规范 ·维修作业流程规范 ·维修技术标准和规范 ·验收流程、节点与标准规范
精选课件
T n P M的维修组织与维修规范
• 企业人机系统生产现场大有潜力可挖
使设备有效工作（EAT）时间最长
精选课件
T n P M的六项改善 有氧活动
精选课件
T n P M的六项改善有氧活动
• 六项改善--6I（相互联系支持）
策略 规范
现场
Monitoring
监测
D精选ia课件gnosing
Organizing
组织
T n P M核心—检维修系统解决方案
• SOON体系如同打一场战役：
·S代表战略部署 ·O代表侦察兵深入敌后了解敌情 ·下一个O代表部署自己的兵力 ·N代表规范、到位的战术技能
各方面不可或缺，才能取得这 场战役的胜利
T n P M的维修组织与维修规范
TnPM在港口设备管理中的应用_王结平
代表企业。
4．2．1上海国际港务集团的“长江战略”上海国际港务集团自2002年以来启动了“长江战略”，通过投资参股、输出管理、合作结盟等方式，参与建设经营武汉港、南京港、长沙新港、重庆港、芜湖港、安庆港、江阴港、镇江港、九江港和宜宾港等长江流域港口码头，积极开展上述港口到上海港的沿江支线运输，不仅扩大了上海港的腹地范围和货源，也为企业带来了新利润点。
上港集团的这一举措，有助于其主导长江流域货源流向，整合长江沿线港口资源，增强上海港对长江流域的集聚与辐射能力，实现上港集团的持续发展。
4．2．2香港保华集团的“长江战略”香港保华集团是一家香港的上市公司，以香港为基地，专注于长江流域一些大宗散货港口及物流设施的基础投资及运作，并从事与港口设施相关的土地及房地产开发业务。
保华在长江沿线投资的港口码头包括：洋口港、南通港口集团（占股45%）、江阴苏南集装箱码头（占股40%）、嘉兴内河国际码头、宜昌港务集团（占股51%）。
上海国际港务集团和香港保华集团的长江战略各有不同的发展目标：上海国际港务集团主要以投资集装箱码头、运输等相关业务为主，合作模式为经营码头或经营航运和代理，通过整合港口、航运、代理资源，培育长江集装箱市场，最终形成以上海港为终端，辐射全长江流域的集装箱物流网路；香港保华集团一方面投资有战略价值的内河港口码头，一方面通过港口码头的投资衍生出房地产、土地开发、物业管理等投资商机，发挥其地产和工程建设主业的优势。
目前内河主要港口正成为投资热点，随着内河主要港口的逐渐开发，未来地区性重要港口也将成为内河港口投资热点。
5对沿海港口企业的借鉴我国沿海港口企业可以借鉴上海国际港务集团、香港保华集团等成功的“走出去”案例，积极参与长江、珠江等内河港口的建设经营，积极参与内河港口相关的物流园区、临港工业园区的开发建设。
通过参与内河港口建设，一方面可以巩固沿海港口的地位和竞争力，另一方面可以提高沿海港口企业的抗风险能力，实现港口经营区域化，并带动相关物流企业区域化经营，从而带动沿海港口航运业与现代物流业的进一步发展。
TnPM体系阶段目标与推进计划
TnPM体系阶段目标与推进计划日期：2007-2-9 源自：互联网网友评论【字号：大中小】第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制定计划这相当于一个产品的设计阶段。
在这个阶段，首先要建立企业的TnPM组织机构，尤其是TnPM的专职推进机构；其次，分不同层次展开TnPM的培训。
企业要利用各种媒体来宣传TnPM，广泛造势，形成全范围的TnPM氛围。
TnPM的组织者要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各阶段的推进目标。
有了目标后，要制定推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到人。
第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）这相当于产品的生产制造阶段。
TnPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。
一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。
在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。
在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。
然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计－－SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。
在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。
当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。
TnPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。
规范也随着现场的进步而不断改进和提高。
随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。
第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进这相当于产品的品质检验阶段。
为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。
TNPN全面规范化生产维护98页
TNPM的寻找 和清除“六源”活动
污染源 清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 事故危险源
22
TNPM 的组织结构
董事长(总经理） 厂长
公司TNPM推进委员会 公司TNPM专职机构 厂级TNPM推进委员会 部门TNPM推进委员会 车间TNPM推进委员会 车间技术攻关组 TNPM活动小组
23
经理
车间主任 组长
工人
TNPM的绩效评估
基本原则 公开透明原则； 指标互补原则； 过程公正原则； 纵横结合原则； 奖励有别原则； 评到团队原则。
24
TNPM的绩效评估
评估设计 TNPM目标 评价指标体系 评估作业流程 评价人员组织 争端解决程序
TNPM理念
培训
实施
激励 反馈
25
部门:
项目 施 整 理
TNPM—— 全面规范化生产维护简述
什么是TNPM TOTAL NORMALIZED PRODUCTIVE MAINTENANCE TNPM是规范化的TPM，是全员参与的， 步步深入的，通过制定规范，执行规范， 评估效果，不断改善来推进的TPM。
1
请看赛格三星的车间现场：
2
请看赛格三星的工作间状况
减少浪费的TNPM
18
TNPM—— 全面规范化生产维护简述
TNPM的四个“全”
全 效 率 全 全 全 系 统 规 范 员
19
1、以设备综合效率和完 全有效生产率为目标 2、以全系统的预防维修 体制为载体 3、以员工的行为全规范 化为过程 4、以全体人员参与为基 础
TNPM的八个要素和四个 “五”
TNPM的八个要素 以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产 率（TEEP）为目标； 以全系统的预防维修体系为载体； 全公司所有部门都参与其中； 从最高领导到每个员工全体参加； 小组自主管理和团队合作； 合理化建议与现场持续改善相结合； 变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化； 20 建立检查、评估体系和激励机制。
TnPM简要介绍
正常运转
日常维护
维
持
活
动
定期维修
预知维修 事后维修
防止劣化
活动开展 掌控劣化
恢复正常
正确操作 工艺调整 清扫，找出潜在缺陷并改善 加润滑油 锁紧螺丝 使用条件、劣化的日常点检
小调整 定期点检 定期检查
定期调整 倾向检查
不定期调整 状况的早期发现与迅速准确的联络
突发抢修
职责区分
操作
维修
★
★
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★
一点课One Point Lesson
一点课OPL 用一张纸的形式，说明与工作 相 关的基础知识、常出现的问题 个人经验，改进改善案例，等 等。
鼓励每位员工都自己编制一点 课 传授经验，增长技能。
19
单点课案例
一点课 One Point Lessons
类别
要点： 1）某些作业的工作技巧 ； 2）曾经出错的地方 ； 3）避免出错的方法 ； 4）编号索引； 5）颜色分类
一句话现状描述：
改进方法和建议：
××公司
卡
所在班组
协作
具体措施描述：
预估效果或效益：
理由： 采纳
正面
不采纳
查六源 提建议 写改善 拿大奖
反面
员工填写LOOK卡 1
流程示意图
2 完成后放置 到提交栏
4 根据1需8 要填写正式表格，归档
3
Yes
车间定期收
No
集并审核
5
暂时不合适，填 写理由，放回 “未采纳”
改善提案（OPL）=合理化建议吗？
“提案” 是提交的方案的意思，此方案指具体的计划。 “建议”是提出解决方法的意思，指的是简单的方法。
TnPM题库
TnPM管理体系培训知识资料（基础部分）一、基本概念：1、什么是TnPM？答：全面规范化生产维护（Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。
TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。
2. TnPM的体系构成是？答：TnPM是以五个“六”为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系、规范体系、现场改善、员工未来能力持续成长模型，以及五个六维评价体系构成。
3、TnPM规范化的范畴有哪些？答：维护程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其他方面的规范化。
4、TnPM四个“全”答、（1）. 以设备综合效率和完全有效生产率为目标（2）. 以全系统的预防维修体制为载体（3）. 以员工的行为全规范化为过程( 4 ). 以全体人员参与为基础5、TnPM四个“全之间的关系是什么？答：全效率是目标，全系统为载体，全规范化为过程，全员是基础。
6、TnPM的五个“六”指的是：6S、6T、6I、6Z、6H活动。
7、TnPM的五个“六”之间的关系是？答：6S是基础，跟踪6H，活用6T、通过持续不断的6I,达到6Z的最终目标8、什么是6S ?答：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养9、什么是6I？答:6I即6 个 Improvement,又称 6 项改善，其内容是：（1）改善影响生产效率和设备效率的环节；（2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处；（3）改善影响制造、维护成本之处；（4）改善造成员工疲劳状况；（5）改善造成灾害的不安全之处；（6）改善工作和服务态度。
10、什么是 6Z？答：6Z即 6 个 Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是：（1）追求质量零缺陷：Zero Defect（2）追求材料零库存：Zero Inventory（3）追求安全零事故：Zero Accident（4）追求工作零差错：Zero Mistake（5）追求设备零故障：Zero Fault（6）追求生产零浪费：Zero Waste11、什么是 6T？，答：6T即6个Tool，又称6大工具，其内容是：（1）单点课程 OPL 体系；（2）可视化管理；（3）目标管理；（4）绩效管理；（5）团队合作；（6）项目管理。
精益TnPM全员答题题库
精益TnPM全员答题题库单选题：1、“七源”的英文简称是（ C ）A、7SB、7ZC、7HD、7T2、以下“污染源”源头出处不正确的是（ D ）A、废渣B、沙尘C、废水D、漏气3、关于浪费源表述不正确的是（ B ）A、任何不产生任何附加价值的事、物B、必要的非增值活动不是浪费C、企业运营中的非增值环节D、不必要的非增值活动属于浪费4、不属于“故障源”源头出处的是（ A ）A、新人上岗B、操作不当C、设备失修D、设备固有缺陷5、关于“缺陷源”表述不正确的是（ D）A、原材料会引起的缺陷B、设备故障会引起的产品质量缺陷C、操作不熟悉或者是员工无意识引起的误操作、误动作会引发质量缺陷D、设备精度劣化不会引发产品不良6、人们感知信息的来源第一位的是（ A ）A、视觉B、听觉C、触觉D、嗅觉7、人们对信息表述方式感知更强烈的是（ D ）A、文字B、图形C、表格D、颜色8、下列选项中正确的是（ B ）A、员工在生产现场发现六源问题首先需要口头上报车间推进员B、员工在生产现场发现六源问题直接填写《六源发现与解决记录卡》C、员工在生产现场发现六源问题直接与机修人员联系整改D、员工在生产现场发现六源问题直接口头上报六源模块负责人9、开展六源活动步骤正确顺序是（ C ）A、③①⑤②⑦④⑥B、③①⑤④⑥⑦②C、③⑦②①⑤④⑥D、③②⑦①⑤④⑥①制定措施②六源登记③寻找六源④评价效果⑤实施措施⑥成果展示/激励⑦六源记录10、天弘公司员工七源提出初审采纳由（ B ）执行A、车间推进员B、班组推进员C、解决人D、发现人11、关于资产密集型企业的描述，以下不正确的是（）A（A）设备资产密集，意味着企业设备投入巨大，但在生产服务中的重要性并不大（B）一般可分为生产型、制造型、运营型和服务型（C）汽车、家电、机械加工等，一般可列为制造型（D）运行型的特点是产品就是服务的结果，设备设施是服务的平台12、TnPM的“四个全”中，哪一个是特别突出的“过程” （）D（A）全员（B）全系统（C）全效率（D）全规范13、TnPM的七源是指（）A（A）污染源，清扫困难源，故障源，浪费源，缺陷源，危险源、泄漏源（B）污染源，损失源，故障源，浪费源，缺陷源，危险源、泄漏源（C）污染源，噪音源，故障源，浪费源，缺陷源，危险源、泄漏源（D）污染源，损失源，噪音源，浪费源，缺陷源，危险源、泄漏源14、TnPM自主维护的前期准备不包括（）A（A）制订自主维护技能分级标准（B）安全防范（C）人为劣化教育（D）了解设备和必要的技术准备15、下面哪个不是可视化管理的管理要点（）D（A）展示和沟通（B）控制（C）安全（D）分类放置16、下面哪个不属于现场四要素（）B（A）6S管理（B）自主维护管理（C）发现和清除六源活动（D）可视化与定置化管理17、关于6S活动的推行流程，说法错误的是（）D（A）按照PDCA原则分四个阶段（B）第一阶段是建立组织，制定计划和划分责任区域等（C）第三阶段是教育培训和6S活动开展（D）6S素养的养成靠习惯和自觉，因此一定要制订严格的处罚措施18、对6S活动表述正确的是（）A（A）从形式化到品格化的过程（B）搞卫生、大扫除（C）只做设备的表面清洁（D）整理整顿没做好，一样可以很好开展好6S19、天弘公司对7源的解决原则是（）A（A）自主解决和集中优势力量组成攻关小组进行课题攻关（B）加大对违规人员的考核力度（C）请外部专业单位来研究解决（D）利用停机检修的时候进行解决20、应用现场可视化管理的目的是（）D（A）监视现场的一举一动（B）方便领导集中管理（C）把现场变得更漂亮（D）引导操作者正确行为，预防失误操作21、关于可视化定置化管理，描述正确的是（）A（A）让正确的行为易于实现，让失误难于发生（B）保证每一车间都有视频监控（C）保证每一台设备都有安全警报装置（D）可视化和定置化管理的目的是一样的22、发现设备微小问题和变化，从而预防大问题、严重故障出现的最实用方法是（）C（A）引进先进诊断仪器（B）引进熟练的维修工人（C）经常为设备做基础保养（D）引进先进设备23、对设备的清扫必需做到（）B（A）请清洁工人帮忙清扫（B）员工自己动手，且进行全面清扫（C）清扫标准要非常高，一尘不染（D）严格按周期清扫，时间未到不准清扫24、关于TnPM的“五个六”，描述不正确的是（）B（A）6S是基础，6Z是我们不断追求的目标（B）零库存就是指备件零库存（C）缺陷源是指产品质量的缺陷源（D）企业教练法则是有效的工具之一25、关于七源的描述，正确的是（）C（A）七源的问题点全部要由一线员工提出（B）七源解决与改善活动，一定要分开管理（C）分析七源的工具主要why-why分析法、PM分析法、5W2H分析法等（D）七源活动，不宜与企业开展的其他活动进行整合26、关于自主维修的开展，描述正确的是（）B（A）目的是培养员工熟练掌握最先进的维修技术（B）使现场设备的保养、维护和维修成为工人的自觉行为（C）操作员工拥有非常专业的设备结构知识（D）主要借助先进可靠的诊断仪器设备来识别设备故障27、TnPM推进准备阶段工作中，一般第一步是（）C（A）编写推进计划（B）确定组织架构（C）现状把握（D）召开启动大会28、AM初期清扫的注意事项，描述不正确的是（）B（A）彻底清扫每一个部位，不留死角（B）因为清扫很快会脏，所以可以暂时放弃清扫（C）确保清扫中的安全（D）先从重点示范机台做起，彻底清扫，树立榜样29、关于TnPM协调员的选择，说明正确的是（）A（A）要有一定的管理魄力（B）因为工作压力较大，所以要选择男士（C）与工作热情相比，工作能力更加重要（D）不需要了解设备专业知识30、关于TnPM的描述，不正确的是（）B（A）TnPM的核心模块是以自主维护为基础的三闭环维保体系（B）TnPM与设备管理没有关系，不是一回事（C）致力于追求最高的设备综合效率（D）制订规范，执行规范，评估效果31、下面哪个不属于实用有效的改善方法？（）D（A）重排（B）消除（C）简化（D）组合32、下面 哪个不属于小组六项改善活动的原则（）B（A）接受各种不同的观点，甚至是反对意见（B）营造宽松的气氛，让大家畅所欲言，思维和主题越发散越好（C）活动形式应丰富多彩（D）以开放式的方式进行讨论33、关于OPS（改善提案）的说法，正确的是（） B（A）不一定要制订相关的奖励措施或激励机制（B）要引导和鼓励员工积极主动的提出并实施（C）改善提案是指一页式的改善活动（D）改善提案只注重改善前后的效果对比34、关于OPS中如何识别改善点，下面说法不正确的是（）：B（A）我们身边常见的问题；（B）领导布置的任务，交代什么改善什么；（C）开小组会，每个人分别在纸上写出要改善的问题；（D）产品检查或试验数据/记录。
TnPM管理体系知识介绍
TnPM管理体系知识介绍TnPM管理体系知识介绍连日来，公司生产制造中心邀请广州学府设备管理专家进行TnPM(全面规范化生产维护）管理体系推广调研。
TnPM管理是以全员参与、规范管理的方式，实现企业设备综合效率和完全有效生产率最优目标的管理体系，其管理范围涵盖产品质量、工业安全、职业健康和环境保护等各个领域，对于提高企业设备管理精益化水平具有积极的促进作用.本报开辟专题介绍其基本知识，使全系统广大员工了解TnPM 管理体系、支持并参与TnPM管理体系建设.TnPM(全面规范化生产维护)管理体系简介一、TnPM的概念简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护体制。
TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；检维修系统解决方案简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员"。
四个“全"之间的关系为:全效率是目标,全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。
TnPM体系总体框架二、TnPM的五个“六”的基础管理架构TnPM五个“六”基础架构五个“六”架构第一个“六"即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；第二个“六”是深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”——6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源"问题活动,清除6H与6S的关系就像孪生兄弟一样,互相支持；第三个“六"是维持现场变革的六项改善-—6I,具体化为“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动;第四个“六”是辅助TnPM推进的有力武器——6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；最后一个“六”就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理"-—6Z,即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。
设备管理书籍清单
备管理、TnPM/TPM推进专业书籍清单不详不详【立即在线联系/报名/咨询】设备管理、TnPM/TPM推进专业书籍清单企业员工TnPM管理体系普及读本：序号书名/书号单价出版社备注1 《话说TnPM》销售量第一 8元岭南美术出版社图文并茂、全彩印刷、专为一线员工打造的，以章回小说讲故事的方式将TnPM的重要理念、流程、方法传递给企业的员工。
2 《妙用诊断分析方法》 8元3 《现场改善无止尽》 8元4 《点检设备状态侦察兵》暂缺 8元5 《6S与你》 8元6 《源头追溯与根除预案》 8元7 《无处不在的定置管理》 8元8 《清除六源—6H》 8元9 《当好班组带头人》 8元10 《OPS—员工小提案与实施》 8元11 《班组活动视板设计》（新） 8元12 《让管理可视化》（新） 8元13 《我来讲一课---OPL》（新） 8元14 《行为规范好处多》（新） 8元15 《小组团队活动与自主管理》（新） 8元16 《话说设备效率提升》（新） 8元全面规范化生产维护（TnPM）丛书：17 《规范化的设备润滑管理》翻印 38元机械工业出版社一套针对中国企业实际的TnPM丛书，从备件、润滑、设备评价等方面全面阐述中国企业如何来推进TPM/TnPM。
18 《规范化的设备备件管理》 26元19 《规范化的设备维修管理—SOON》翻印 33元20 《员工与企业同步成长—Frog》 25元21 《规范化的设备点检体系》翻印 22元22 《生产维护体系中的五个六架构》 28元23 《规范化的设备前期管理》 26元24 《TnPM推进实务和案例分析》 42元25 《绿色设备管理与维修》 24元26 《TnPM企业推进实务1001问》》翻印 35元27 《设备维护水平考核指标和入阶评价》 22元辅助培训资料：28 2010年度第八届全国TnPM大会现场光盘（18张） 1000元 TPM委员会/广州学府29 2010年度第八届全国TnPM大会论文集光盘（1张） 500元 TPM委员会/广州学府30 2009年度第七届全国TnPM大会现场光盘（6张） 500元 TPM委员会/广州学府31 TPM/TnPM导师培训资料及光盘 200元 TPM委员会/广州学府32 规范化的点检定修培训资料及光盘 200元 TPM委员会/广州学府33 现代设备资产管理培训资料及光盘 200元 TPM委员会/广州学府34 09年世界维修论坛论文集光盘 200元 TPM委员会/广州学府35 09年世界维修论坛视频光盘（13张） 1000元 TPM委员会/广州学府设备管理、TnPM/TPM推进工具书系列：36 《现场人—机系统精细管理》（新、推荐） 28元广东经济出版社37 《全面规范化生产维护——从理念到实践》第二版（新、推荐） 38元冶金工业出版社38 《现代设备资产管理》 52元机械工业出版社39 《设备管理新思维新模式》第二版 28元机械工业出版社40 《机电设备诊断原理与技术》 85元41 《企业设备资产维护管理》 78元机械工业出版社42 《故障诊断逻辑与数学原理》 12元广东高等教育出版社43 《设备管理新思维新模式》第三版 47元机械工业出版社44 《点检屋-TnPM设备点检管理新视野》 17元机械工业出版社45 《TPM全面生产维护推进实务》 28元机械工业出版社。
OEE公式
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的实践意义。
这个体系我们称为SOON体系，即"Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing":其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。
——TPM 的作用以及与TPS 的关系：作为TPS 管理系统的一个设备管理子系统
——TQM （全员质量管理）——TPM 是一种维修程序
——TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零
五阶：TPM 第一阶段—初期清扫；TPM 第二阶段—困难点/发生源对策；TPM 第三阶段—总点检；TPM 第四阶段—提高点检效率（目视化管理）； TPM 第五阶段—自主管理体制建立。
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分散式（直线式）
设备部经理
行政助理
调度
生产部门1 生产部门2 生产部门3
生产部门4
基层设备科 基层设备科
设备维修组
设备维修组
基层设备科 基层设备科
设备维修组
设备维修组
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集中式（职能式）
设备部经理
调度
设备科
计划科
维修车间
生产 部门1
生产 部门2
战略和战术的关系：
“在日本，消防部门日常完全掌握哪家公司、拥有哪些种类的剧 毒危险品”，有非常准确的目录。（预防策略）
即使发生火灾地震，消防部门也可以根据数据，决定准确的灭火 消防方法 。（灭火技术）
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12 维修模式
主动 维修
预防 维修
被动 维修
设备情况
保持良好
发现缺陷
故障
对手。
突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老
板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一
个老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能
跑得过大黑熊？”
这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我
只要跑过你就行了。”
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做正确的事；（战略、策略） 正确做事；（战术） 每天正确的做事；（管理）
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1.企业竞争，外 部发挥企业强项 （长坂效应）； 2.内部克服短板， 综合发展（短板 效应）； 3.评价就是寻找 短板（寻短策略）
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TnPM的管理理念和体系 企业的TnPM目标 企业环境建设 计划、目标、制度
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1.事后维修（CM，Corrective Maintenance） 2.预防维修（PM，Preventive Maintenance）
（PDM，Preventive Maintenance） （MP，Maintenance Preventive ） 3.定期维修（TBM，Time Based Maintenance） 4.状态维修（CBM，Condition Based Maintenance） 5.以可靠性为中心的维修 （RCM）
生产 部门3
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资源平衡的内容为：随着条件的改变，能 在正确的时间，安排最合适的人，到最合 适的地方，使用最有效的工具和资源（设 备、备件、材料）。 管理者需要不断地处理许多变量：技能、 资质、经验、工具使用、适用性、优化性、 严重度、优先度、紧急度等。
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名称 震动 温度 油液 声音 强度 压力 电气 表面 无损 工况 参数 状态 检测 指标
适用 稳态 温度 油质 噪声 载荷 压力 电流 裂纹 裂纹 参数
技术 瞬态 温差 磨粒 声阻 扭矩 压差 电压 腐蚀 晶粗 性能
领域
热场 铁谱 超声 应力 压力 电阻 磨耗 过烧 精度
热图 光谱 声发 应变 联动 功率
批记录：
1弹簧松了； 2螺丝滑丝; 3滤网脏了； 4法兰泄漏； 5接触不良；
OUTPUT
问题设备
设备4
设备5
策略4：总成替换
策略5：状态维修 策略6：机会维修
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维修策略的选择要充分考虑设备的特性，从设备 的结构特点、性能特点、服役时间、负荷大小、 复杂程度、重要程度入手。
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常 震动监测：震动监测技术主要用于旋转机
用 械，往复机械，流体机械，转轴，轴承，
技 术
齿轮等。 红外技术：红外技术主要用于热工设备， 工业炉窖，电机电器，电子设备等。
油液分析：油液分析技术主要用于设备润
滑系统，有摩擦副的传动系统，电力变压
器等。
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夹渣
像
射
液压 电磁
绝缘
适用 转动 热工 磨合 容器 起重 液压 电气 材料 焊接 流程 技术 机械 电器 系统 管道 设备 气动 系统 表面 结构 系统
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人工点检 在线监测
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人力资源； 技术装备资源； 设备资源； 信息资源； 技术能力资源； 潜在的社会协同资源（团队管理）。
计谋”。
战争策略 游戏策略 经营策略 谈判策略 维修策略
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诸葛亮为刘备制 定了西进入川的 战略，奠定了三 国鼎立的格局。
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有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊
休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在
讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜
必须淘汰
故障后果归一化(0.1)区间分布，0代表无不良后果，1代表后果极 为严重。
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Time-Based
按时间节点检 查； 规律性强
ConditionBased
根据发展趋势安排检 查； 频率不定
Risk-Based
根据现实的危险性安排检查； 危险性判断和检查平衡
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目 标 管 理
计划目标值 P-F间隔分析 FMEA分析，趋势分析
绩效指标值，故障指 标
设备运行状况
维修策略选择
S
作业内容优化SWOT分 析
O
维保计划修订
O
N
点检，诊断，处理
自主维护
专业维护
合同维护
作业规范化 效果展示
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设备管理评价体系应用
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有时存在维修过剩或维修不足的现像。
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系统本质安全理念
机的本质 安全
人的本质 安全
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SCM理念 1.安全管理无边界，不分内外，不分彼此； 2.安全1%法则—1%的不到位会导致100%安全事故发生； 3.安全需要挑剔和过敏式的管理； 4.对安全而言‘禁止’是最神圣的指令，不容侵犯； 5.人因安全失误不可避免，即使是最聪明、敏捷且训练有素的 人，也可能犯低级、愚蠢的错误。 6.与管理人因安全失误相比，环境的改善更容易做到—引导团 队聚焦于创造一个让人因安全失误很难发生的环境； 7.时刻准备着—准备周围的人不按照安全规范操作，准备周围 环境有不安全意外发生； 8.安全是各级管理者的第一责任。
维修人员 训练
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设备健康管理实例；
“四清运动”延长柴油发动机寿命
冷却水过滤； 润滑油过滤； 空气过滤； 燃油过滤；
发动机寿命周 期由30000小 时延长到 100000小时 零故障
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INPUT
策略1：同步检修
设备1
设备2
策略2：批记录 策略3：批处理
流程、规范化作业指导书 OPL,提案，评价表
外部顾客满意 内部顾客满意 员工自我满意
第一层次，确定体系实施的条件 第二层次，确定做什么，何人做何事
第三层次，确定如何做和作业标准 第四层次，体系运转/执行力的证明
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TnPM评价体系 与其他体系的主 要区别
TnPM五阶六维评价体 系
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维修策略
预防维修
纠正性维护
状态监测
基本保养
定时维护
探测故障
预防故障
计划的纠正 性维修
非计划纠正 性维修
纠正状态 改装、修 理、点检
事后维修
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故障现象
故障分布分析
故障频次分析
故障原因
预防效果验证
维修措施
预防过程管理
资源分配
预防计划
预防策略
过程导向 评价分五个阶梯，六个 维度，关注人机系统设
备管理现场
其他的QHSE体系 过程导向 二值逻辑
关注质量，职业健康， 环境和安全
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风险 分析 评估
组织 行为
个人 行为
不安排 危险作
业
拒绝危 险作业 安排
安全制度建设
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风险分级
风险=故障概率×故障后果
风险值
＜0.01
0.01-0.02 0.20-0.50
≥0.50
分级
小
存在风险
风险较大 风险严重
设备处理
健康管理、定 状态维修、强制 改造或淘汰 期预防维修 性可裁剪式预防 维修换件
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系统本质安全
系统本质安全 安全文化
不伤害人
人本安全
不被伤害
隐患清除
机本安全 隐患辨识
隐患隔离
人因 失误 分析
操作 行为 规范
纠错 防错 设计
实施 应急 预案
安全 防范 自卫
劳动 保护 配备
安全 可视 管理
隐患 清除 实施
安全培训体系建设
源头追 溯与根 除预案 体系
安全 警示 报告 体系
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事后维修(CM) 预防维修(PM、PDM、MP) 机会维修 定期维修（TBM） 状态维修（CBM） 主动维修（MP） 以利用率为中心的维修