24井下作业-作业区管理手册

作业区管理手册
（试行）
作业区管理手册以《油气井下作业中心体系机制规范建设大纲》为统领，遵循大纲指导思想、基本原则，充分发挥基层党组织的政治优势，指导作业区围绕生产经营“管什么、怎么管、管到什么程度”，抓好核心业务运行，固根基、利长远、谋发展，全面提升基层管理效益和管理能力。

一、职能定位
作业区定位为区域经营利润中心，是生产经营独立核算的责任主体，对生产经营、风险管控、党建质量负有管理责任。

作业区具有生产运行、市场运营、成本使用优化、资源优化配置等自主权,构建经营核算、市场化运营、党建管理和绩效考核等管理体系，统筹协调作业区内外部市场、资源配置、后勤保障等工作，支撑服务项目部高效运行。

二、工作目标
聚焦生产经营效益最大化，落实经营管理责任，优化生产经营运行，科学匹配工作量与收入结构，推进提质提速提效，实现高质量发展；落实风险管控责任，加强QHSSE管理、遵纪守法、基础管理等过程防控，实现安全绿色发展、依法合规经营、队伍廉洁稳定；统筹市场资源优化配置，拓展优质优
价、风险承包等合作共赢模式，组织跨区作业和动力调配，推行内部模拟市场，支撑服务项目部高效运行；落实党建质量管理责任，推进政治优势转化、加强基层党组织建设，实现党建工作融入中心,提升队伍凝聚力和战斗力。

三、组织机构
围绕修井作业核心业务，标准化设置基层班子、组室、岗位，搭建管理责任清晰、岗位设置科学合理、员工队伍优化配置的作业区组织体系。

（一）班子设置
1.作业区设置党委。

党委设书记、副书记（经理担任）、纪委书记、党委委员等。

2.作业区基层班子设置经理、副经理（书记担任）、生产（安全）副经理、经营副经理、技术（设备）副经理、工会主席等，可按需增设一名副职。

3.坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，党委书记担任作业区副经理，经理担任党委副书记，其余党委委员由班子副职担任。

作业区党委班子与基层班子设置对应表
4.党委（基层）班子标准化分工
（1）书记（副经理）：负责推动作业区全面工作，组织召开党委会。

负责作业区党的建设、改革发展、基层班子和人才队伍建设、纪检监督等工作。

分管综合管理室。

对作业区发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作、党的建设、廉洁从业、意识形态、队伍稳定及群团建设等负主要领导责任和管理责任。

（2）经理（副书记）：负责生产经营全面工作，组织召开班子会。

协助书记做好作业区党的建设、人才队伍建设、改革发展等工作。

对作业区年度生产经营目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作负领导责任和主要管理责任；对党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负重要领导责任。

（3）生产(安全)副经理：负责生产运行业务、QHSSE管理工作。

具体抓好生产运行管理、油地协调、应急处置、QHSSE 风险管控和监督等工作。

分管生产指挥中心、QHSSE管理室。

对分管业务的年度考核目标实现、国有资产保值增值、安全生产、节能减排、环境保护、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（4）经营副经理：负责经营决策业务管理，具体抓好经营创效、绩效考核、资源优化、财务核算、法律事务、三基等工作。

分管经营管理室。

对作业区年度生产经营目标的实现、
发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE 工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（5）技术(设备)副经理：负责技术优化业务管理，具体抓好质量管理、井控、技术创新、信息化建设、设备管理，以及新工艺、新技术推广,不断提升技术装备创效能力。

分管技术管理室。

对分管业务年度目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（6）纪委书记：负责作业区的纪检监督、廉洁从业等工作。

对分管业务年度目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（7）工会主席：负责作业区工会、团青、宣传、女工、计划生育、信访稳定、综合治理、公共事业等工作。

对分管业务年度目标的实现、发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负直接领导责任和直接管理责任。

（二）核心业务、标准化组室与标准化岗位设置
1.围绕经营价值创造，将作业区核心业务梳理优化为3项大类业务、2项重点工作，规范设置标准化组室；按照大类业务中创效方向的差异和工作内容的不同，细分4项中类业务、6项主要工作，规范设置标准化岗位。

作业区核心业务与标准化组室、标准化岗位对应设置表
2.作业区设置“四室一中心”、作业项目部、特车项目部等基层单位。

综合管理室：承担党建工作的日常管理责任，为党委“抓班子、带队伍、强管理、保稳定、促发展”提供支持，主要负责基层党建、宣传文化、纪检监督、群团建设和综合事务，设综合（党群）管理岗、纪检监督岗。

技术管理室：承担作业区技术优化业务的主体责任,主要负责工艺措施制定、技术方案优化、质量管理、标准化施工、井控管理、信息和科技管理等，设作业技术岗、井控管理岗。

经营管理室：承担作业区经营决策业务的日常管理责任，为作业区班子经营决策提供支持，主要负责经营目标优化和资源优化，组织生产经营活动分析并进行效益评价，开展成本、收入的预结算管理，设经营优化岗、资源优化岗、财务管理岗。

QHSSE管理室：承担作业区QHSSE工作的主体责任，主要负责井下作业及特种车辆的工业安全、道路交通安全、作业井控、环境保护、职业卫生、全面质量、节能、计量等工作，行使QHSSE监督职能，设QHSSE管理岗、QHSSE督查岗。

生产指挥中心：承担作业区生产运行业务的统筹、协调、监督责任，主要负责优化工作量运行、特殊施工组织、生产应急处置、物资装备管理，以及内外部队伍、工农关系的协调，对项目部作业时效、单班效率进行指导和监督。

设生产运行岗、物资装备岗。

作业、特车、作业准备项目部和设备修保服务部：负责修井作业及辅助业务。

具体负责修井作业、特车施工、搬迁、设备维护保养等业务。

3.合理设置党支部。

结合基层单位设置，项目（服务）部、“四室一中心”分别设置党支部。

4.作业区可根据生产规模和岗位人员能力差异，采取“一岗多人、主岗副岗”等不同形式优化配置人员。

四、业务内容与运行
聚焦生产经营效益最大化，围绕核心业务运行，强化技术优化、经营决策、生产运行等3项业务的落实，优化业务流程，明确协同责任，控制业务风险，评价经营业绩，持续提升核心业务运行质量和效益。

（一）技术优化业务
技术优化业务以打造核心技术竞争力，支撑保障油气生产为目标，不断提升科技创新、技术集成应用、疑难复杂井攻关能力，推动技术进步、质量进步、标准提升；完善井控管理制度，强化应急处置能力，确保井控风险受控；落实重点井技术方案会诊，将经济效益评价、绿色低碳发展、安全环保贯穿于整个技术分析全过程，从提升效率、效益的角度优化方案，实现技术决策效益最大化。

1.业务内容
技术优化大类业务中包括“作业技术优化”一项中类业务和“井控管理”一项主要工作。

作业技术优化业务：通过对疑难复杂井、超周期井进行技术会诊及现场施工指导，提升疑难复杂问题处理的及时性和有效性；对新技术的现场试验开展技术指导，对“三高”及其它高风险井施工提出技术要求和控制措施，提高安全施工系数；开展技术攻关和新技术推广,持续提升技术创新和
创效能力，归纳总结作业技术应用和管理经验，提高作业技术储备水平。

作业技术优化业务矩阵图
井控管理工作：建立作业区井控工作领导小组，按照“谁主管、谁负责”的原则，及时梳理完善井控管理制度及岗位职责，全面强化井控培训、应急演练、井控设备配置、井控资料等节点落实，实现井控管理风险受控。

2.业务运行
技术管理室负责组织作业技术优化业务运行，并组织相关组室对优化效果开展经济效益评价。

资料数据复核分析：依托井史井况，复核项目部上报数据，对一般施工井方案进行审核；对疑难复杂、超周期井进行诊断分析。

方案编制：依据诊断结果，对疑难复杂、超周期井制定技术方案；综合考虑效率、质量等因素，对技术方案效益进行评价，根据评价结果优选最佳方案。

方案实施：指导作业项目部组织施工，做好工具选型、参数把关、技术实施，提高施工成功率和效果。

效益评价：跟踪方案实施效果，结合工序优化、施工周期缩短等方面，分析投入产出，核算效益，持续优化提升。

3.业务协同
围绕技术优化业务，基层班子要抓好组室之间的协调配合，保障技术优化业务高效运行。

（1）经营管理室：围绕技术方案，对成本投入、劳务收入等进行分析，做好效益核算。

（2）生产指挥中心：为技术措施实施提供车辆、设备、物资等协调服务，参与技术方案组织运行。

（3）QHSSE管理室：对技术方案实施过程中的风险进行识别，并提出风险管控措施。

4.业务风险
作业区班子按照内控合规要求，组织重大技术方案经营风险的“三重一大”集体决策，抓好对技术方案的技术风险、经营风险、现场施工QHSSE风险、廉洁风险防控。

技术风险：技术方案决策，施工数据复核，施工质量管控，现场技术操作。

经营风险：重大技术措施的投入产出，施工井预算结算匹配程度。

QHSSE风险：业务范围内新工艺、新技术、新设备、新项目研发、引进、试验和推广的QHSSE管理；组织业务范围内的QHSSE隐患排查，开展危害识别与风险评价，制定治理措施并督导实施。

廉洁风险：承包商选商用商、费用结算。

5.业务创效
技术优化业务创效突出投入产出经营创效，重点对提升施工合格率、降低单井施工周期、延长免修期、提高措施增油等方面进行增效核算。

（二）经营决策业务
经营决策业务以生产经营效益最大化、高质量可持续发展为目标，树立一切生产经营活动可评价、可优化的理念，精准分析经营指标，优化各项经营活动决策，实现运行成本最优、经济效益最优、经营决策最优。

作业区班子承担经营决策的主体责任。

经营管理室组织生产经营活动分析，为经营决策提供支持。

1.业务内容
经营优化大类业务中包括“经营目标优化、资源优化”两项中类业务和“财务管理”一项主要工作。

经营目标优化业务：分析作业区属地市场需求、人力资源、存量资产创效潜力，坚持目标导向和效益导向，综合分类型井盈利能力、动力创效水平、成本投入产出、效益持续提升等各类因素，建立以利润为核心的经营管理目标，并分解为基本目标和创效目标到“四室一中心”、项目部。

同时，按照经营目标运行情况跟踪分析，将主营业务和非主营业务创效在月度运行上相互补充，确保经营目标实现。

经营目标优化业务矩阵图
资源优化业务：分析人力资源、存量资产潜力，通过劳动组织形式优化、岗位结构优化、资产轻量化运营、激励政策调整，制定资源优化方案，优化人力资源配置，租赁、调剂闲置资产，确保非主营业务创效目标完成。

资源优化业务矩阵图
财务管理：抓实财务管理工作，落实投资计划，做好成本预算、会计、资金、资产、税务、关联交易等结算管理。

2.业务运行
经营管理室负责组织经营决策业务的日常管理，并对经营方案的实施过程进行跟踪、评价、优化。

经营潜力分析：根据属地市场工作量现状、年度经营目标及人员动力规模，从主营业务和非主营业务两个方面进行潜力分析。

经营过程优化：动态跟踪经营创效水平、资源优化情况，分析作业区工作量结构、收入指标完成进度、分类型井盈利情况、万元产值成本等经营指标，对无效、低效投入制定防范措施；分析人均外闯收入、创效激励、前线后勤人员结构、外闯市场项目的规模内容、优化人员结构等创效指标，对持续提升人力资源优化水平制定措施；剖析项目部人均和动力创收能力、万元产值操作成本等经营指标，开展指标排名对比分析，查找创效差距，制定提升措施。

效益评价及绩效兑现：及时核算各基层单位创效情况，进行效益评价，兑现绩效工资。

3.业务协同
围绕经营决策业务运行，基层班子要抓好组室之间的协调配合，提升经营决策效益。

（1）技术管理室：协同做好技术措施、工具工艺创效潜力分析。

经营目标优化业务协同：分析技术能力、技术推广、技术提升方面的创效潜力。

资源优化业务协同：分析修井工具的共享、改进提升等创效潜力。

（2）生产指挥中心：协同做好内部运行效率提升、外委费用降低的潜力分析。

经营目标优化业务协同：分析生产运行中车辆使用率、占井周期、误工、单班效率等方面潜力。

资源优化业务协同：分析闲置设备、动力调配等资源潜力。

4.业务风险
基层班子按照内控合规要求，对经营决策业务进行“三重一大”集体决策。

经营风险：经营目标构建的科学合理，经营活动的依法合规。

廉洁风险：绩效考核兑现的公平、公正、公开，劳务、资金结算。

5.业务创效
经营决策业务创效重点对作业劳务创效、特车劳务创效、人力资源优化创效、存量资产优化创效、管理费用降低、内部市场运行等方面进行增效核算。

（三）生产运行业务
生产指挥中心负责生产运行业务的统筹、协调、监督，统筹车辆、设备、物资、动力的优化调配；协调服务保障队伍、外协单位与项目部的生产衔接，处理工农、外协等项目部解决不了的问题，提升应急处理能力；监督各项目部运行效率，加强生产过程管控。

1.业务内容
生产运行大类业务中包括“生产运行优化”一项中类业务和“物资装备管理”一项主要工作。

生产运行优化业务：优化生产运行计划编制，合理安排车辆、外协队伍，监控现场组织运行，加强信息反馈处置与协调，减少误工等停；定期组织生产运行会，做好分析、督导及考核工作，提高运行效率。

生产运行优化业务矩阵图
物资装备管理工作：负责作业区设备管理工作，具体抓好设备的外修协调、购置计划编制和上报、设备管理检查考核等工作。

负责物资计划的上报及物资仓储管理，组织物资发放，汇总物资消耗台帐，对物料发生情况进行分析；抓好废旧物资回收、保管、修旧利废等管理工作。

2.业务运行
生产指挥中心负责生产运行业务的组织实施，并对运行效果开展经济效益评价。

综合协调：优化当日作业搬迁计划、车辆运行计划、大型施工计划，做好作业设备调配、服务保障队伍与项目部配合、井场道路水电及工农关系等问题的处理工作，确保各项计划的科学合理。

计划实施与监控：通过生产进度汇报、视频监控、生产会等手段，及时了解各作业现场施工计划运行情况，各服务保障队伍、外协单位与项目部衔接情况，及时解决项目部无法处理的问题，做好施工进度优化工作和施工过程监督工作，确保生产运行安全、优质、高效。

效果评价：施工完成后，对项目部与服务保障队伍配合衔接、运行效率、生产指标完成等情况进行考核评价。

3.业务协同
围绕生产运行业务，作业区班子抓好组室、项目部的协调配合，不断提高生产运行的质量效率。

技术管理室：做好施工过程中的技术指导，方案优化、变更，确保方案实施的一次成功率，削减因等设计变更造成的误工和无效工序，提高施工效率。

经营管理室：开展施工井定额周期编制，提供周期控制目标；做好劳务收入、周期、工作量的匹配分析，协助生产指挥中心对长周期、低效井进行优化提升。

QHSSE管理室：做好作业搬迁、大型措施施工等过程中QHSSE风险管控。

4.业务风险
基层班子按照内控合规要求，抓好生产运行中经营风险、QHSSE风险、廉洁风险的防控。

经营风险：生产运行的科学性、及时性，外雇费用使用。

QHSSE风险：直接作业环节、特种设备、承包商和环境保护等重点内容的风险管控。

廉洁风险：施工外委服务的选商用商、费用结算。

5.业务创效
重点对误工压减、交井数、单日及月度起下根数、周期降低率等各项生产指标完成情况，以及车辆等外协费用的降低进行增效核算。

五、管理载体
聚焦生产经营、突出党建引领、效益导向，构建管理支撑平台，用好党委会、班子会、经济活动分析会等管理载体，规范会议内容、会议程序，实现党建、经营、风险管控的有机融合；构建信息化运行平台，提高业务运行效率和质量。

1.党委会。

党委会对作业区生产经营部署、人力资源优化、绿色低碳发展、内控合规、绩效考核等重点工作规划，专题讨论，形成决定。

作业区党委会，每月至少召开一次，由书记主持，特殊情况下，可由党委书记委托党委副书记或其他党委委员主持。

党委会重点研究以下内容：
（1）传达学习党和国家的方针政策以及集团公司党组、山东省委、管理局有限公司党委和中心党委的重要指示精神，研究制定贯彻落实的意见和措施。

（2）研究作业区改革、发展和稳定中的重大问题，包括年度计划、中期和长远规划的指导思想及主要指标，以及改革、发展工作中的重大政策、措施的调整、制定。

研究确定一个时期作业区改革指导原则、方针政策、总体方案和实施步骤。

（3）研究作业区党的思想、组织、作风、反腐倡廉和制度建设等方面的重要工作。

（4）研究作业区机构的设置及编制；按干部管理权限讨论、决定干部的任免、奖惩，确定向上级机关推荐的重要干部。

（5）研究思想政治工作、文化建设、群众工作以及综治信访稳定等方面的重要工作。

（6）研究工会、共青团等工作中的重大问题，就有关工作进行部署。

（7）对基层党支部和有关部门提请决定的重大问题，作出决策或提出指导意见。

（8）需要由党委会会议研究决定的其他重要事项。

2、班子会。

班子会围绕年度经营目标，落实党委会相关决定，研究决策生产经营管理中具体工作。

班子会每月至少召开一次，由作业区经理主持，特殊情况下，可由作业区经理
委托副经理召集和主持，班子成员参加并形成记录。

班子会重点研究以下内容：
（1）传达贯彻党和国家，集团公司党组、集团公司，山东省委、省政府，管理局有限公司党委、油田和中心党委、中心的重要会议、文件精神和重要工作决策部署。

（2）研究审定作业区中长期规划和阶段性重要工作。

研究年度生产经营目标、计划、经营承包任务和考核兑现、经营预决算等。

（3）研究讨论作业区重大改革和机构设置、劳动用工、薪酬分配等方案，以及安全环保、大额资金运作等重大事项。

（4）研究决策作业区工程技术、科技进步、生产建设、经营管理、奖惩激励等重大事项。

（5）研究制定作业区重要规章制度。

（6）研究安全生产、环境保护、质量管理、节能降耗、财经纪律等重要工作，以及其有关事故（事件）相应责任的追究。

（7）研究处理作业区报请中心解决的重要问题，向上级请示、报告的重大事项。

（8）需上班子会决策的其他事项。

3.民主生活会。

班子成员要参加党委召开的民主生活会，开展批评与自我批评，加强班子建设。

（1）民主生活会由书记主持。

会前应当确定主题，并认真组织学习，为开好会议奠定思想基础。

（2）通过发放征求意见表、召开座谈会、个别谈话等形式，广泛征求党内外意见，连同上次民主生活会意见建议整改情况，以书面报告形式如实反馈给班子成员。

（3）开展谈心谈话。

党委书记与班子成员，班子成员之间、班子成员与所在支部的党员代表开展谈心活动，谈心谈话应当坦诚相见、交流思想、交换意见、帮助提高。

（4）撰写发言提纲。

班子成员深入对照党章党规、对照习近平新时代中国特色社会主义思想等规定精神进行查摆，开展党性分析，形成书面发言提纲。

（5）会上查摆问题，开展批评与自我批评，明确整改方向；会后制定整改措施，逐一整改落实。

4.经济活动分析会。

主要对作业区阶段生产经营形势进行分析，并制定下步措施。

每月至少召开一次，由经营副经理主持，班子成员、组室主任、项目部经理参加。

对作业区基本目标和创效目标阶段完成情况进行评价分析。

围绕主营和非主营目标完成情况，重点对各项目部月度生产经营计划完成情况、成本费用发生情况、人力资源创收创效、资产优化情况开展分析，总结阶段经营情况，对生产经营过程中存在的短板制定提升措施，部署下步重点工作，确保经营目标完成。

5.技术分析会。

主要对作业区技术管理、施工质量等进行分析，并制定下步措施。

每月至少召开一次。

由技术（设备）副经理主持，班子成员，技术管理室、经营管理室、生产指挥中心组室成员、各项目部经理、工程师参加。

重点围绕施工技术的应用与优化、无
效井返工井原因等开展分析；对开发单位的质量回访情况进行通报，找准施工过程中质量管理缺失，举一反三，制定防范措施；对标准化操作、新工艺、新技术开展培训与宣贯，总结分享施工经验，促进质量进步，标准提升。

6.QHSSE例会。

主要对作业区阶段安全环保形势进行分析，并制定下步措施。

每月至少召开一次。

由生产（安全）副经理主持，基层班子成员、组室主任、项目部经理参加。

重点分析安全生产、环保治理、隐患排查等情况，查摆问题并制定下步整改措施。

（二）信息支撑平台
1.业务决策平台
通过中国石化油田勘探开发业务协同平台（EPBP）、井下作业一体化协同管理系统、市场管理系统、石油工程造价管理系统清单计价等决策平台，将作业区修井业务实现信息化运行、线上流转，接受各级监督。

业务内容、业务流转、实施效果、效益评价等实现数据共享、经营情况可视。

依靠业务决策平台，把控生产经营动态，实现科学优化决策；通过各层级穿透查询，实现作业区各项业务经营风险、廉洁风险、QHSSE 风险受控。

2.市场运行平台
作业区市场化运行实现网上运行，网上选单，所有施工井号通过市场管理系统进行线上选单，充分保障井号优选自主权。

项目部依据自身资质、能力、设备和生产运行实际，自。