中级经济师工商管理专业知识与实务

拟定方案阶段（决策基础） 选定方案阶段（决策关键） 方案实施和监督阶段（提高决策水平的重要步骤） 评价阶段（参考）
第四节 企业经营决策（重点）
定性决策方法
主观决策法
头脑风暴法：敞开思路、畅所欲言
德尔菲法：关键选好专家、专家人数10-30人、 有改动 拟好意见征询表
名义小组法：背靠背，独立思考
企业经营决 策的方法
1、企业决策方法——定量决策方法——确定性决策方法——盈亏平衡点法
※ 盈亏平衡点基本公式：Q = F / ( P - V )
Q：销售量 F：固定成本 P：销售单价 V：单位变动成本
※ 某一盈利水平时的产品量公式: 利润 = 总收入 - （总固定成本+总变动成本）
以下一般是案例题，出现表格
2、企业决策方法——定量决策方法——风险型决策方法——期望损益决策法
行业环境分析 （3分析）
行业竞争结构分析 （五力模型）
新进入者的威胁 行业中现有企业间的竞争 替代品或服务的威胁 购买者的谈判能力 供应者的谈判能力
战略群体分析 （2分析）
聚类分析 分类分析
第二节 企业战略分析 （内部）
企业核心竞 争力分析
核心竞争力 的体现
关系竞争力 资源竞争力 能力竞争力 价值性
整个企业员工 —— 文化型
自下而上 —— 增长型
确保目标原则
战略控制原则
（4原则，“一保三适”）
适度控制原则 适时控制原则 适应性原则
企业战略的 控制
战略控制的流程 （4流程）
制定绩效标准 衡量实际绩效 审查结果 采取纠偏措施
杜邦分析法 财务指标
战略控制的方法 （3法）
平衡记分卡
财务层面、顾客层面、内 部经营流程层面、学习与 成长层面
第三节 董事会
第四节 经理机构
经理机构的地位：控制（第一性）合作（第二性）
经理机构
有限责任公司 与股份有限公 司的经理机构
经理机构的职权（多选）:8点，提供方 案为董事会服务
经理的义务与责任
经理的选任与解聘：由董事会决定
国有独资公司的经理机构
由董事会聘任和解聘
第五节 监督机构
监事会是公司内部的专职监督机构
董事会会议
董事会是代表股东对公司进行管理的机构 董事会是公司的执行机构 董事会是公司的经营决策机构 董事会是公司法人的对外代表机构 董事会是公司的法定常设机构
董事会会议的形式
定期会议：股份有限公司每 年至少召开2次
临时会议：1/10股东、1/3董 事或监事、10天内召开
董事会会议的主持与召集：提前10天通知
利润计划轮盘 利润轮盘、现金轮盘和 净资产轮盘（战略的最 高业绩指标）
第二节 企业战略分析 （外部）
宏观环境分析: PEST分析 政治、经济、社会文化和科技
企业外部 环境分析
形成期（小、开发、技术、广告）
行业生命 成长期（迅速、市场营销、生产管理） 周期分析 成熟期（饱和、激烈、成本、市场营销） （4时期） 衰退期（萎缩、缩小、放弃、清算）
股东的权利 多选题
公司股利的分配权：出资比例、持股比例 公司剩余财产的分配权 出资、股份的转让权
其他股东转让出资的优先购买权 公司新增资本的优先认购权
股东诉讼权
缴纳出 资义务
内容 不履行缴纳出资义务的责任 不得抽回出资义务5%-15%的抽逃资金罚款
以出资额为限对公司承担责任 股东的义务
遵守公司章程
禁止损害公司利益
监事会制度 监事会的基本职能是监督公司一切经营活动，以
职能
董事会和总经理为主要监督对象。
监事会监督的形式多种多样：会计和业务；事前和事后
监事会的组成:不得少于3人，股东代表和不得低于三分之一的 职工代表
有限责任公司 的监督机构
监视会的性质及职权
监事会的议事规则：至少一年；决议方式半数以上监事通过
监事会的组成（同有限责任公司）
召开 股东出席会议
临时提案的提出：3%以上，提前10天
股东行使表决权的依据：一股一权 股东大会会议的决议方式 普通决议与特别决议的表决方式
累计投票制：选举董事或监事
国有独资公司 的权力机构
由国有 董事会
董事会制度
董事会地位：执行机构、公司运转核心
董事会性质 多选题
线性规划法 确定型决策方法
盈亏平衡点法
期望损益决策法 风险型决策方法
决策树分析法
定量决策方法
乐观原则: 大中取大
悲观原则：小中取大
不确定型 折中原则：乐观系数ɑ，加权平均值 决策方法 后悔值原则：大（最大后悔值）中取小
等概率原则:谁大取谁，平均值
“各类计算公式见后页”
第四节 企业经营决策公式汇总（重点）
一体化战略
业、自行车企业收购轮胎企业）
横向一体化 两公司属于同行业间的收购
战略联盟
股权式战略联盟 契约式战略联盟
合资企业：出钱
相互持股：持股份
技术开发与研究联盟（清华与微软）
产品联盟
（生产）
联合生产 贴牌生产 供求联盟 生产业务外包
营销联盟
（营销）
特许经营 连锁加盟
品牌销售
销售渠道
产业协调联盟（高新技术产业间联盟）
股东大会
董事会
经理机构
员工
监理会 （股东和职工代表）
第一节 公司所有者与经营者
※ 概念：所有权或产权
（一）公司的原始所有权（出资人即股东，表现为股权） （二）公司的法人财产权（公司） 特点：3点 公司所有者
原始所有权与法人产权的分离 （三）公司财产权能的分离
法人产权与经营权的分离
第一节 公司所有者与经营者
股份有限公司的股东：持有公司股份
股东概述
发起人股东与 非发起人股东
股东的分 类和构成
发起人
发起人股 东的特点
对公司设立承担责任：连带责任
股份转让受到一定限制：一年
资格的取得受到一定限制：
一半以上在中国有住所
自然人股东 自然人股东：具有完全行为能力 与法人股东 法人股东：企业法人、社会法人以及各
类投资基金组织和代表国家投资的机构
通过提供不同的服务
集中战略
适用范围 4个见后
实施途径 4种
通过选择产品系列 通过细分市场选择重点客户 通过市场细分选择重点地区 通过发挥优势集中经营
第三节 企业战略类型与选择
第三节 企业战略类型与选择
市场渗透战略：提高现有产品服务（原产原市）
密集型成长战略 市场开发战略：打入新市场（原产新市）
新产品开发战略：原有市场上开发新产品、服务 （新产原市）
5、企业决策方法——定量决策方法——不确定型决策方法——后悔值原则
后悔值 = 某市场状态下的最大损益值－该状态某方案对应的损益值
记忆要点：先竖着减，再横着选，大中取小原则
6、企业决策方法——定量决策方法——不确定型决策方法——等概率原则
※ 平均值 = Σ损益值×1 / n
第二章 公司法人治理结构 我国公司类型：有限责任公司和股份有限公司
第一节 企业战略概述 企业战略实施 的步骤（3步）
企业战略的 实施
企业战略实 施的模式 （5型）
首要步骤：战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励 强制 —— 指挥型
关键绩效指标 平衡计分卡法
指挥型转变、从组织结构激励手段和控制系 统促进实施，适用环境确定性较大的企业
—— 变革型
高层管理，适用于复杂而又缺少稳定性环境 的企业 —— 合作型
忠诚义务 考虑其他股东利益
谨慎负责地行使股东权力及其影响力
第二节 股东机构
有限责任公 司的股东会
股东会的性质(股东会是最高权力机构）和职权（见后了解）
首次会议
讨论并通过公司章程 选举董事会成员 选举公司监事会成员或监事
股东会的种类及召集 定期会议
临时会议
1/10以上股东 1/3以上的董事或监理
普通决议：1/2
第三节 企业战略类型与选择
第三节 企业战略类型与选择
企业稳定战略
无变化战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎实施战略
转向战略（行业间，步步高从VCD转向手机）
企业紧缩战略
放弃战略（放弃一个或几个部门，如TCL出售 TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表）
清算战略（放弃整个企业，如亚细亚商场清算）
内部提拔、市场招聘
报酬激励：年薪制、薪金与奖金相结合
股票激励、股票期权 经营者激励与约束机制 声誉激励
市场竞争机制
所有者与经 营者的关系
所有者与经营者之间的委托代理关系 股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系
股东大会是公司最高权力机构
第二节 股东机构
有限责任公司的股东：持有公司资本一定份额 股东的含义
业务增长率
高
波士顿矩阵分析 中
低
幼童
放弃
瘦狗
放弃
低
中
明星
投资
金牛
保持
市场占有率
高
第二节 企业战略分析 （综合）
优势S trength
分析环境因素 劣势W eakness
内部环境因素 (主动因素)
机会O pportunity 威胁T hreat
外部环境因素(客观因素)
企业综合分析 构造SWOT矩阵
战略方案制定与选择
总结 企业战略类型
基本竞争战略 企业成长战略 企业稳定战略 企业紧缩战略
第四节 企业经营决策（重点）
决策要有明确的目标，没有目标就没有决策
企业经营决策 的概念和类型
定义内容
决策要有多个可行方案选择
决策是建立至调查研究、综合分析、评价和选 择的基础上
按时间分：长期决策 、短期决策
类型 按重要性分：总体决策、业务决策、职能决策
SWOT分析法
第三节 企业战略类型与选择
适用范围 4个见后
成本领先战略
低成本战略
实施途径 6种
规模效应 技术优势 企业资源整合 经营地选择优势 与价值链的联系 跨业务相互关系
基本竞争战略
差异化战略
适用范围 3个见后
通过产品质量的不同
通过提高产品的可靠性
实施途径 6种
通过产品创新 通过产品特性差别 通过产品名称不同
公司经营者
公司经营者 及其特征
经营者
5个特征 有利于企业获得关键性资源，包括信息、 资金、技术、人才等。
经营者对现代企 业的作用
有利于企业技术创新能力的增强。 有利于企业团队合作能力的培养。 有利于完善公司管理制度。
经营者的素质要求
精湛的业务能力、优秀的个性品质、 健康的职业心态、宽容和能耐。
经营者的选择方式
股东的法 律地位
股东是公司的出资人
股东是公司经营的最大受益人和风险承担者
股东享有股东权
有限公司的股东：认缴的出资额
股东承担有限责任 股份有限公司：以其认购的股份
股东平等
债务直接承担者：公司
第二节 股东机构
股东概述
股东会的出席权、表决权
临时股东大会召开的提议权和提案权
董事、监视的选举权、被选举权
公司资料的查阅权
企业内部 环境分析 （3分析）
价值链分析
核心竞争力 特征（6性）
异质性 延展性 持久性
难以转移性
价值链
价值链要素 （2活动）
难以复制性
主体活动 （5种）
供（原料供应） 产（生产加工） 储（成品储运） 销（市场销售） 后（售后服务）
基础智能管理
辅助活动 （4种）
人力资源 技术开发 采购
价值链分析
单项能力分析 综合能力分析
※ 各对应概率的乘积之和：Σ（损益值×概率值）
3、企业决策方法——定量决策方法——风险型决策方法——决策树分析法
※ 方案净损益值 = Σ（损益值×概率值） ×经营年限－该方案投资额
4、企业决策方法——定量决策方法——不确定型决策方法——折中原则
※加权平均值 = 最大值×乐观系数ɑ+最小值×（1 －乐观系数ɑ）
一人一票制
董事会的决议方式 多数通过原则 董事数额多数决
董事会职权
多选题 10点
股东会的合法召集人 执行股东会的决议 决定公司的经营要务 为股东准备财务预算方案、决策方案 为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案 为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案 制定公司合并、分离、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定 其报酬事项 制定公司的基本管理制度。
多元化战略 企业成长战略
水平多元化（不同类型的车）
类型 （3种）
垂直多元化（供产销； 宝钢向采矿、轧钢发展）
相关多元化
同心型多元化（海尔、造 船厂）
适用条件（4种）见后
非相关多元化: 从一行业进军另一行业 适用条件（4种）见后
前向一体化(格力公司与经销商联合) 纵向一体化
（又叫垂直多元化） 后向一体化(汽车企业收购发动机企
（4分） 按环境分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按决策目标层次分：单目标决策、 多目标决策
决策者：主体、最基本要素
决策目标：起点
企业经营决策 决策备选方案：是决策的前提 的要素（5点）
决策条件：时空状态
决策结果：科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据
确定目标阶段（决策前提）
企业经营决策流程 （5步）
股东会决议
特别决议 2/3
股东会议作出修改章程
增加或减少注册资本的决议
公司合并、分立、解散或变更公司 形式的决议
股份有限公司 的股东大会
股东大会的性质及职权（见后了解）
股东年会：一年
种类
董事会人数不足2/3
临时股东大会 公司未弥补的亏损达
2个月
到1/3
10%以上股东
股东大会的种类与召集
股东大会会议的召集和主持