航空配餐部绩效管理制度

航空配餐部绩效管理制度第一条绩效管理的目的
1.绩效管理是通过对企业战略的建立、分解，将组织目标与员工目标联系起来，在企业日常
管理的活动中，对员工的业绩表现进行评价，同时激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。

2.为配合航空配餐部工作的开展，实现对公司经营管理的有效控制，保证对员工的价值创
造过程及实现结果的客观评价，实现公司的可持续发展，特制定本管理制度。

本制度旨在加强公司业务质量、行政体系管理，未能纳入业务质量、行政体系管理范畴其他内容，参照其他相关制度执行。

第二条管制制度介绍.本管理制度为实施配餐部绩效管理规定而编制，包括绩效管理的流程和实施方法等内容。

1.使用本管理制度实施绩效管理，有助于准确掌握航空配餐部各部门的运营状况和员工的
工作状况，同时能对各部门各班组和员工进行客观、公正、科学的评价，将各部门各班组和员工的工作目标和表现同航空配餐部的总体目标联系起来，从而实现宏观把握和有效监管。

第三条适用范围.本管理制度适用于配餐部本次绩效体系改革的各部门。

1.本管理制度主要针对各部门内部绩效管理。

第四条绩效管理指标体系的含义绩效管理指标体系是指通过对公司整体指标的分解，采取适当的方法，确保公司各部门的绩效与公司的整体绩效、战略目标保持一致，并促进公司战略目标的实现。

第五条绩效管理指标体系的设计原则.战略导向原则
公司绩效管理以战略为导向，通过有效的目标分解和逐层落实，使公司各部门及员工个人的绩效目标保持一致，帮助公司实现战略目标。

1.共享共担原则.环绕评估原则
绩效管理采取多个环节对该级的员工进行评估的方式，由劳资员、业务质检部、直接上级、前一流程的员工以及上级部门领导对本流程进行绩效共同评估与反馈，保证公司经营绩效目标逐级落实。

年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为XXXX元，名额为一名。

（2）设年度超额完成任务奖。

销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为XXXX元，各项目分别一名。

（3）设年度优秀销售人员奖。

获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩不一定是销售冠军，但必须在所属项目部名列前茅。

奖金XXXX元，各项目部分别一名。

（4）以上奖项可重复。

3、平时考核激励办法
平时考核侧重于工作态度和工作能力，主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。

具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定，由销售经理负责执行，并做相应记录，以作为正式考核时的依据。

第八条、销售经理的考核
（一）绩效考核指标
销售经理的绩效考核侧重于目标管理，具体如下表:
【注：考核表详见附件】
(二)销售经理绩效考核的激励办法1、业绩考评激励办法
销售经理所带的队伍应按照各项目每个赛季所制定的销售任务为考核目标，并根据完成销售任务情况进行相应奖惩，销售经理所带的队伍连续三个赛季完成销售任务并且业绩名列第一，可获优秀销售经理奖。

销售经理以所带队伍的整体销售额为依据须在每赛季完成规定销售任务的基础上，整体销售额超额一套，奖励XXX元，少完成一套，扣罚XXX元。

所带的队伍连续三个赛季
未能完成销售任务的，销售经理返回公司人力行管部进行再次培训，根据培训再考核情况而定具体岗位。

具体奖励办法如下：
(1)赛季销售经理冠军奖
每个开盘期间设团队冠军奖，冠军奖须在完成任务的前提下获得，奖金XXX元，各项目1名。

（2）年度优秀销售经理奖
销售经理所带队伍连续三个赛季业绩名列第一，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，各项目1名。

（3）年度团队总冠军奖
每年年度考核时设置，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，总共1名，（由销售经理具体安排如何分配）。

（4）年度超额完成任务奖
销售经理所带的队伍全年累计总的销售量超过年度标准的，奖金XXXX 元，此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得。

（5）以上奖励办法可重复。

2、工作能力和态度考评激励办法
工作能力和态度考评侧重于平时考核，考核人为项目部主管销售的副总监，考核方式采取关键事件记录法。

销售经理必须遵守各项规章管理制度，严格要求自己，并在严格要求自己的同时对部员从严要求，凡有部员违反相关管理条例的，销售经理和部员同等受罚。

销售经理管理松懈，工作责任心不强，在工作中起不到模范带头作用，并造成所在销售队伍业绩下降者，视情况严重程度由项目部及人力行管部综合评定后给予处罚或免职。

（注：考核细则参照各项目部销售管理手册相关规定进行）第九条绩效考核的反馈与应用
得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。

在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。

1、把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。

2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。

3、诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。

（一）绩效考核的反馈1、意义：绩效考核反馈的主要形式是考核面谈，考核面谈，直接影响到绩效考核的效率和效果。

考核成功的考核面谈，是绩效考核取得成功，并开始下一轮循环的基础。

失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心，产生对立情绪。

2、时间：考核面谈一般在考核结束后一周左右。

3、面谈参与者：考核人和被考核者
4、成功的考核面谈，应注意以下方面：
1）向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效，一般不要涉及个性性格等问题。

2）向被考核者解释考核的依据和理由，增强考核的信度。

3）鼓励被考核者的积极参与，倾听被考核者的反馈意见。

4）考核面谈既要讨论过去的工作表现，更要注重于未来要做什么。

5）面谈完后要摘述要点，以确认面谈成果，以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。

（二）绩效考核的应用1、着眼于过去的应用方式
营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度。

对过去的工作表现，应该要予以奖惩。

1）工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；（见第七、八条）2）工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；
3）工作态度与是否辞退、开除等挂钩。

2、着眼于未来的应用方式
主要是帮助员工发展，即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。

1）拟定职业发展规划;2）制订培训计戈上
第十条以上条款由人力行管部负责解释。

XXX人力行管部
2 .开放沟通原则在绩效管理过程中，管理者与被管理者要在充分沟通与交流的基础上，拟订绩 效指标，明确绩效标准等事宜，增强绩效管理的透明度。

3 .持续改进原则根据绩效管理在公司内循环运行情况的总结，在下一循环中持续改进，推动公 司运营管理体系的进一步完善。

4 .客观公正原则绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免 主观臆断和个人感情色彩。

第六条绩效管理体系的指标类别.绩效指标主要包括财务指标、质量指标、考勤指标、安全指标、能力指标 六大关键绩效指标（KPI ）、关键任务指标和否定指标。

以定性和定量指标 相结合。

1 .指标说明1）关键绩效指标（KPI ）
a ） 财务指标 指依据公司财务目标分解得到的各部门的财务目标，包括收入指标、利润指 标、成本控制指标等。

b ） 质量指标 指在工作中出现有关质量方面的差错，衡量的标准通过后一环节发现前一环节 的质量问题，业务质检部抽查过程中出现的质量问题以及因为餐食质量问题造 成的投诉等。

c ） 考勤指标 指依据各部门的规章制度、培训及会议制度，对员工进行考勤的指标等。

d ）安全指标指在生产运行过程中出现的各种有关安全方面的指标。

e ） 能力指标 指团队协作能力、员工之间的沟通能力、本工作的执行和操作能力等指标。

2）关键任务指标营业额指标：指年度或月度营业额指标必须达到（）万元。

3） 否定指标指对公司、各单位产生了重大负面影响，如航空公司重大投诉并要求赔款达到 5万以上的；此类指标具有决定性否定作用，即出现否定指标规定的情况，在 业绩结果上按照标准直接扣罚绩效得分。

关键绩效指标主要来源于年度经营绩效目标、岗位说明书、规范化管理制度、 流程梳理成果以及本岗位安全、服务、效率等方面的要求。

2.指标设计的原则1）针对战略要求及其自身的业务特点、所处岗位来设计相应指标； 2）注意与公司、部门的指标相对应；3）以对公司、部门价值、利润影响程度最大的指标为主；
4）关键绩效指标数一般为5 —10个。

第八条分配指标的权重指标权重是绩效指标体系的重要组成部分，权重的分配是指通过对每个 绩效被评估者的岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分 析，确定每类及每项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以 达到评估的科学合理。

1. 权重分配原则1）对公司战略重要性高的指标或关键任务目标权重高；
2）目标责任人影响直接且显著的指标及关键任务目标权重高；3）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有基本一致性；
4）每一个绩效评估指标的整数倍且不宜超过30%。

2. 具体分配1）总体考评为总体工资的30%
第七条 1. 关键绩效指标的设计
指标来源
2）营业额绩效占其中的15%3）表现考评占15%
第九条确定绩效指标评分标准指标评分标准是衡量被评估者绩效情况的参照，同时反映公司对员工的
绩效要求，是确保绩效评估体系公平客观的关键环节；指标评分标准针对绩效指标中绩效评估的每一项指标而设立；
1.指标评分标准由绩效评估者与绩效被评估者充分沟通后确立，并提交业务质检部备案。

第十条指标检验指标检验是保证绩效指标体系科学合理的重要步骤，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一。

1.从横向上，检查相近岗位关键绩效指标的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据配餐部战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查评估指标是否进行了合理的逐级分解，全年的绩效目标是否在各季度的绩效指标间进行了合理的分配。

第十一条配餐部包装班考核指标标准见（附见）
公司营销队伍绩效管理制度第一条、绩效考核
的目的
1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。

2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

第二条、绩效考核原则
1、客观公正原则。

这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

2、公开透明原则。

增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

3、及时反馈原则。

绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

4、结合奖惩原则。

绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

5、分层分类原则。

绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

6、绩效考核与绩效开发并重原则。

绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

第三条、绩效考核部门及范围
本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。

坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁"的原则。

若被考核对象为销售人员, 其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

第四条、绩效考核类型及具体办法
本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。

1、试用考核。

根据公司规定，试用期一般为一个月。

新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。

另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。

2、平时考核。

（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。

（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。

3、赛季考核。

根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。

由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。

销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

4、年终考核。

每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。

考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。

销售经理和销售人员提交年度总结报告。

第五条、绩效考核形式
1、自我评定；
2、直接上级评议
3、其他（如同事评议、下级评议）第六条、绩效考核流程
1、人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。

2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。

3、对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。

4、正式执行绩效考核计划（1）被考核人的自我评定；
（2）考核人的评定；（3）项目部、人力行管部意见；
5、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。

6、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。

7、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。

8、人力行管部经审核确认后备案。

第七条、销售人员的绩效考核及激励
（一）绩效考核指标
销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示:
【注：考核表详见附件】
（二）销售人员绩效考核的激励办法1、赛季考核激励办法
赛季考核的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。

激励办法主要有三：一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。

具体激励办法如下：
（1）见习销售人员上升为初级销售人员的，必须从接待客户开始能完成第一个赛季规定的销售任务，底薪将作相应调整；反之，若不能完成，则延长见习期或劝退，具体视情况而定。

（2）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季均完成销售任务的，底薪作相应调整。

反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员，底薪亦作相应调整。

（3）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务，且销售业绩名列前茅，底薪作相应调整。

否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，底薪亦作相应调整。

（4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。

（5）业务职称调整实行梯级浮动原则。

晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人
员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。

所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。

（6）设赛季个人冠军奖。

每个赛季设个人冠军奖一名，奖金XXX元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。

（7）设赛季超额完成任务奖。

在每赛季完成规定销售任务的基础上，销售人员每超额一套，奖励XX元，少完成一套，扣罚XX元。

2、年度考核激励办法
年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。

一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。

激励办法主要有：一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。

具体如下：
（1）设年度个人总冠军奖。

对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发。