竞争战略培训教材(PPT 55页)

差异化战略的风险
1、企业形成产品差别化的成本过高 ，大 多数购买者难以承受产品的价格。
2、竞争对手可以推出类似的产品，降低 企业产品的差别化的特色。
3、竞争对手推出更有差别化的产品，使 得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。
4、购买者不再需要本企业长期赖以生存 的那些产品差别化因素。
案例
丰谷酒差异化创造竞争优势 索芙特差异化战略
世界原油价格上涨
往事重演，1996年，世界原油价格由19美元 升至24美元。作为一个直接后果，镇海炼化股票当 天在香港受挫。
海湾形势变幻莫测。当天晚上，张家仁家中电 话不断：“您打算如何度过眼下这场危机？”
张家仁底气十足，而又措辞谨慎：“这一切尚 未超出预料范围，敝公司董事会无意修改今年8.5亿 元的利润目标”。
镇海炼化人终于来到了国际市场,他们发现，石油加 工是一个低利润行业，炼一桶油赚两美元，而将一桶油 由波斯湾运到杭州湾，运费即达1.5美元。张家仁算过一 笔帐：将运费降到0.8美元，可省下0.7美元，一年加工 3000万桶中东原油，便可赚2000万美元。
扩建码头
只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，将公 司的算山码头改造为25万吨级。此前，为降低运费， 算山码头已搞过两次扩建，由2.4万吨级改为5万吨 级，由5万吨级改为15万吨级。
参与国际市场竞争
来料加工开辟了第二战场，但是，上百万吨原油由 何而来，向何处去，卖什么价，赚多少钱，他们一无所 知，尤其是在1990年海湾战争期间，石油市场险象环生， “甲方”自身难保，镇海炼化便成了“盲人骑瞎马，夜 半临深潭”。
镇海炼化决定主动“请缨”，争取外贸自主权。 “那可真是跑断腿、磨破嘴呵！”
差异化创造竞争优势
在2001年，川酒当中有两个颇有影响的白酒企 业相继改制。一个是六朵金花之一的郎酒，另一个 就是有第七朵金花之美誉的丰谷酒。与郎酒改制的 一波三折相比，丰谷的改制更简捷、更彻底，因此 也没有了吸引人的素材。当沸沸扬扬的郎酒改制尘 埃落定，大家回过神来之后发现，丰谷给了业内一 个大大的意外。伴随改制不可避免的震 荡在这个企业如雁过无痕，市场非但 没有下滑，反而爆发出了强烈的扩张 力，销售及利税均大幅上升。
降低工程造价
贵州经济发展相对落后，用户对电价的承受能 力比较低。电价关系到电力公司生存与发展，而降 低电价首先得从降低工程造价入手。
贵州省电力公司以市场能够接受的电价，倒逼 电力工程造价，从项目选择、设计方案优化、设备 招标采购和工程费用据实包干等方面采取有力措施。 电建单位对此深有体会，过去搞电力基建，造价超 标了就重新进行概算。现在必须在概算之内完成工 程，而且要绝对保证质量，超概算不仅不追加费用， 还要给工程负责人处分。这就逼着基建企业强化内 部管理，层层责任承包。
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 选择的原则
结束
成本领先战略
成本领先战略是指企业通过在内部加 强成本控制，在研究开发、生产、销售、 服务和广告等领域里把成本降到最低限度， 成为行业中成本最低的企业的战略。
成本领先战略需具备的条件
（1）设计一系列便于制造和维护的相关产品， 彼此分摊成本。同时，要使该产品为主要的客 户集团服务。 （2）在现代化设备方面进行大量的领先投资， 采取低价位的进攻性定价策略。 （3）低成本给企业带来高额边际收益。 （4）良好的经验曲线。 （5）建立起有效的成本控制系统。
把各企业加强管理、降低成本所获得的效益大 部分留给各企业，促使其真正转变观念，转换机制， 向市场要效益，向管理要效益。
公司对下属各企业实行内部价格、内部利润、 功效挂钩、指标考核的管理模式，并将所有考核指 标量化为一个，即内部利润；经济效益和内部利润 挂钩，实现内部利润后按20%兑现效益工资，10%兑 现公益金，发生亏损则按亏损额的50%扣发基数工资， 煤耗和线损降低获得的效益全部留给基层。
镇海炼化厂挺过来了，1996年不仅没有滑坡， 税利还由上年的13.7亿元增长到17.5亿元。
攀登新高峰
早在1993年,镇海炼化就准备依托老厂, 新建一个包括12套装置的800万吨炼油工程 以期在21世纪初炼油能力达到1600万吨。
2003年4月18日，镇海炼化100万吨/ 年连续重整装置建成交付生产，标志镇海炼化 原油综合加工能力达到1600万吨/年，进一 步巩固了镇海炼化作为中国最具竞争力的炼厂 的领先地位。
改造码头需要资金。经有关部门协调，镇海炼化 邀请东南各大炼油厂来人参观，提议将输油管道由算 山码头一直铺到南京。谁出钱谁受益，扩建后的算山 码头供沿海沿江炼油厂共同使用。
然而，除了一家愿意掏200万其他炼油厂的人都 摇头：“大泊位效益当然好，我们自己会建的。”
中国人有了自己的世界级油港
困难难不倒镇海炼化人。自力更生，投资2800万， 开始算山码头扩建工程。
差异化战略的优势
1、建立顾客对企业产品的认识和依赖，降低顾客对价格 的敏感度，降低竞争对手价格战的威胁。 2、顾客对本企业产品的依赖对潜在的进入者形成了进入 障碍。 3、使顾客在购买时缺少选择的余地，另一方面产生较高 的转换成本，从而降低了购买者讨价还价的能力。 4、差异化战略产生的高额边际效益增强了企业对供应商 的讨价还价能力。 5、差异化战略同样使替代品生产者很难在产品性能上与 其竞争，降低了替代品的威胁。
必须买最差的油，通过苦练内功，炼出最好的产 品。
必须打时间差，乘油价短暂回落之机购进原油。
度过难关
1996年，在国际布伦特原油价格上涨达 21.23%的情况下，镇海炼化进口的原油平均价格 仅上涨11.77%。只此一招，就消化了上亿元的减 利因素。
“去年一年，我们差点进了精神病院。”回顾 往事，张家仁和他的同事一样，心有余悸：“在这 场危机中，我们损失7亿，消化了6亿。那种紧张， 那种艰难困苦，我认为一点不亚于当年大庆会战！”
生产成本的控制
其次是生产成本的控制。燃料在火力发 电厂的成本里占到70%，因此降成本首先是降 燃煤成本。从1992年到1999年，贵州省电力 公司的供电煤耗下降了53克/千瓦时，仅此一 项每年即可降低生产成本上亿元。他们改变 了由发电厂自己订燃料，费用实报实销的采 购方式，采取总量控制、限制最高燃煤单价 的做法，堵住了采购环节可能出现的黑洞。
第四部分 竞争战略
华北电力大学 张彩庆
竞争战略概念
竞争战略是战略经营单位、事业部或子公 司的战略。是在企业总体战略的制约下，指导 和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的 整体目标服务。
竞争战略所涉及的问题是在给定的一个业 务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题， 即在什么基础上取得竞争优势。
三种基本竞争战略
成功了。镇海炼化当年炼油总量达到147.5万吨， 其中加工高价油56.5万吨；这一年不仅没有赔钱，利 税还比上年翻一番，由0.77亿增到1.5亿元。
到国际市场想办法
星移斗转,几年后高价油又成为“香饽饽”,镇海 炼化再次面临吃不饱的窘境。又做出了到更为广阔 的国际市场上去想办法的风险决策。
前后谈了20多家，大公司对镇海炼化不放心， 镇海炼化对小公司不放心，高不成，低不就。1988 年10月，总算与美国联合油公司签订 了首批5万吨原油加工合同。这是中国 历史上第一份国外原油直接来料加工合 同。4年后，中国历史博物馆派人复制 了这份合同的签字页，将其载入了建设 社会主义市场经济的史册。
控制造价成果
贵州电力公司近年来建成的工程项目造价均低于 全国平均水平的20%以上，项目投产后达到了设计要求； 输变电建设项目的地形、地质条件比较复杂、施工条 件艰苦的情况下，工程造价也低于全国平均水平，110 千伏的平均单位造价控制在20万元以内，农电工程平 均单位造价控制在16万元左右。国家电力公司在对安 顺、盘县、贵阳三个电厂进行实地考察后认为，这些 工程都属于少投入多产出的典型项目。
贵州电力公司成本领先战略实施
贵州省电力公司从1995年开始，在六年的 内部市场机制的探索中，以低成本战略不仅使 公司处于竞争优势，并使公司飞速发展。2000 年，贵州电力实现销售收入56亿元，利税达 8.3亿元。贵州电力售电量连续八年超过10%的 增长，首要原因是对成本的控制。
内部市场
内部市场，把发、供电企业由过去“车间”的 地位，变为相对独立的自主经营、自负盈亏的经营 主体；
已新建投产45万吨/年PX和20万吨/年 PP等石化装置，正在向化工领域拓展。
创业之初
1977年12月31日,年加工能力250万吨的镇 海炼化第一批汽油出厂。然而，由于原油供求矛盾 日益突出，国家安排给它的计划内原油太少。
改革开放后，各大油田超产原油价格与国际市 场并轨，可以卖给国内炼油厂。1983年3月15日， “高价原油衔接会议”在镇海召开。此时，镇海炼 化年加工能力已达300万吨。但在这次会议上，在 上年分配平价油110万吨基础上，又被砍掉20万吨。 “那是很关键的20万吨，我们苦苦衰求，没有人 听”。镇海炼化董事长兼总经理张家仁回忆说， “一年只有90万吨油了，多生产就要掏高价”。
成本领先战略的优点
（1）对潜在的进入者形成进入障碍。 （2）增强与供应商和购买者的讨价还价能力。 （3）降低替代品的威胁。 （4）在同行业中保持领先地位。
成本领先战略的风险
（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去改 进设备的投资或经验曲线变得无效。 （2）行业中新加入者通过模仿、学习或者购买更先进 的设备，从而获得更低的成本，以更低的成本进入本 行业或在进入本行业后迅速降低成本，后来居上。 （3）由于采用成本领先战略的企业集中精力于降低成 本，从而使他们降低了对产品市场变化的预见能力， 不能发现顾客需要的变化。 （4）受通货膨胀的影响较大。
成本领先战略案例
镇海炼化成本领先战略 贵州电力公司成本领先战略
镇海炼化简介
中国最大的具有国际规模的炼油公司，为 亚太十大炼油厂之一。现有1,600万吨／ 年原油综合加工能力，含硫原油加工能力 达到1,200万吨/年。加氢处理能力达到 1,400万吨/年，高于世界平均水平。
中国最大的进口原油加工基地、含硫原油 加工基地和成品油企业 通过品牌形象、产品技术、经销方式、客户服 务等方面形成全产业范围内独特性的特点去赢 得市场。
采用差异化战略的条件
1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造 性的眼光；
2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业 的技能并自成体系； 4、企业有很强的市场营销能力； 5、研究开发、产品开发、市场营销等部门有很好 的协调性。 6、企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高 级职员的能力。
消息传开，第二天，镇海炼化股票立即反弹。
眼睛盯住市场， 功夫下在现场！
张家仁说：“我们的原油主要来自中东。原料价 格我们控制不了；我们产品主要市场在国内，产品价格 我们也控制不了。另无选择，只能在内部挖潜上下功 夫。”
镇海炼化提出一个口号：“眼睛盯住市场，功夫 下在现场！”
必须依靠全体职工的工人阶级主人翁精神，奋力 拼搏，消化突如其来的减利因素；
经过近一年拼搏，一个全国最大的25万吨级原油 泊位终于出现在东海之滨。1994年12月4日，25万 吨级伊朗籍“比索通”号巨型油轮顺利靠岸。它向世界 宣布：中国人从此有了自己的世界级油港。
1995年开始，进行新一轮企业改造扩建，使原油 综合加工能力提高到800万吨。镇海炼化成为全国市 场化、国际化程度最高的炼油企业。
40万吨高价油！
当时大庆、胜利出的平价油每吨100元，加上运费 135元，而到岸高价油每吨500多元！怎么办？镇海炼 化咬咬牙，当场要下了40万吨！
这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐： 让“大马”拉“大车”，对于降低消耗、调整产品结构、 开展灵活经营有很大的好处；而更重要的是通过这种自 加压力，可以带出一支高素质、能战斗的职工队伍。
产品结构调整
改制前丰谷的产品结构老化，为此我们做 了较大的调整，将丰谷系列打造成中档酒。
砍掉了一大批丰谷以前的买断品牌。因为 这些品牌间差别不大，销量也很小。只占总销 量的10%，但却占用了大量的储酒器和市场 资源，成本高。将其砍掉，有利于形成主流品 牌。