公司绩效考核管理培训PPT课件
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任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
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绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
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足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
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• （四）目标管理考核法（MBO） • ●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡
量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方 法。 • ●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即SMART原则。 • ● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的 是Specific，意思是“具体的”；M代表的是 Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是 Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是 Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Timebound，意思是“有时限的”。
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任务绩效：从本职任务完成结果角
度评指标 价
含义
效益类
效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。
营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标
生产经营指标 营运类
成本费用控制指标
本次培训的目的
• 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 • 介绍绩效考核体系设计的基本知识 • 树立正确的绩效管理意识
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管理箴言
• --------没有绩效考核就等于没有管理
•
寓言故事：花猫与老鼠
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寓言故事：花猫与老鼠 • 从前有一富人家囤积了很多的粮食，于是周围有许多老鼠都跑到他家里来，到了第三天 财主发现粮仓的粮食就少了三分之一，都让老鼠吃了，于是富人就到他一要好的朋友家 里借了一只猫，这只猫是捕老鼠的高手，来了三天以后就吓得所有的老鼠都不敢出来了， 于是老鼠们就召开了一个紧急会议，大家都献计献策，最后一个老鼠大王提出说要在猫 的脖子上挂一个铃铛，只要猫一出来，铃铛叮铛一响我们就躲起来，那样猫就不会发现 我们偷粮食了，大家一致认同，认为这真是一个好主意，突然有一个小老鼠小心翼翼的 问道“大王大王，谁去挂这个铃铛呢？”，大伙一听都傻了眼，是呀，谁敢去猫的脖子 上挂铃铛呢？结果是当然没有老鼠去做这件危险的事。 这个故事告诉我们，在做一件 事之前一定要选好适合做此事的人，很多人善于创造伟大的构想，但这个构想根本不可 能执行，不能执行的原因是因为没有执行能力的人，一个远大的构想要有合适的人去做， 所以做什么事都要先人后事；在企业中执行是战略的首要前提，没有执行就没有战略， 也就是说没有执行再伟大的战略也是空想，人是一切事业的基石 第3页/共69页
绩效管理与绩效考核
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一、生产类型、特点与对策
（1）预估生产型 • 为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品
质、规格等先做预估、再从事生产的形态。如食品、服装、汽 车、家电等行业就属预估生产。 • 预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下特征： ①依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； ②产品的设计在一定期间内是定型化；
• 2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一 副大一号码的。能礼貌地为她退换 3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。 后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款
• 4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按 公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期 限，无法再退
的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定）， 换句话说就是用典型的行为描述语句作为考核标准。 • 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采 用行为锚定评定法的例子：
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• 1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本 店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意， 感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满 意而去
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员工考核的一般方法 • （一）分级法 • 1．简单分级法 • 2．交替分级法 • 3．对偶比较法（也称成对比较法） • 4．强制正态分配法
• 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
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• （二）量表考核法 • 考核量表主要由以下要素组成： • 1．考核内容 • 2．考核标准 • 3．考核总分及分配 • （三）行为锚定评定法（BARS） • 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型
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■ KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评
方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的
切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
（七）平衡计分卡（Balanced Score Card，以 下简称BSC）。平衡计分卡是一项可将组织策略 加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大 学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗 诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效 表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出 其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞 争能力及落实策略愿景的架构。
任务绩效指标的设定方式与原则
设定方式
主要采用主管引导，上下级直接沟 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司/部门工作 计划为依据，由主管人员参考员工 岗位说明书确定的员工工作职责而 确定考核指标、业绩目标、指标权 重、考核标准以及相应的业绩激励 ，并得到员工本人的认可和确定。
设定原则
❖通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力资源战略
❖通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神
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考核的原则
❖以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 ❖定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则 ❖多角度考核原则：综合科学地考评 ❖针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的
工作目标完成效 主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 果评价（GS） 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。
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示例：人力资源部部分任务绩效
考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式
1 人事系统的准确性
保证离职人员及时清除人事系 统，保证入职人员信息录入准 确
如工作计划完成率、生产任务完成情况、销售收入等 如车辆成本、维护费、管理费用等
Kห้องสมุดไป่ตู้I
需要测评的指标
如员工满意度等
控制类
控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值
安全指标
如各类安全事故发生次数等
质量指标
如货物破损率
➢材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。
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绩效管理的目的和内涵
绩效考核与绩效管理的定义 绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩 效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什 么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是 绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为。
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目录
考核概述
考核方法
考核程序
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考核总体维度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 极作 性性
责 任 心
工 作 勤 惰
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
• 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质 的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。
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绩效考核体系设计
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目
录
考核概述
考核方法 考核程序
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考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评 价个人或团队的工作业绩
考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动
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• 作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四 个重要方面来衡量企业：
• 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股 东创造价值。
• 客户角度：从质量、性能、服务等方面，考验 企业的表现。
• 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、 流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指 标。
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考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励 和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体 业 绩❖基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优
罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作
❖建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环
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（2）订货生产型 • 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规
格等进行组织、安排。典型的如造船、土建工 程等。 • 一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所 以工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效 率较低，作业容易改变，但由于是接到订单才 生产，能做健康经营。 • 订货生产有如下特征： ①依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产； ②接受订单后才进行设计或组织生产； ③使用的机械设备多用广泛通用的机械
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带来的问题
➢把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的 发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会
➢工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。 （车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品， 有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）
➢产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管 理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要， 同时造成质量问题。
着重点不同
❖公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，
操作公正，结果公平
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绩效考核的重要性和原则
人员 任用
人员 培训
考核
薪酬 确定
人员 激励
考核的原则 公开：评价标准明确， 考核过程公开 依据：实例、数据取 代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核 过程和结果 定期化，制度化
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
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绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
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足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
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• （四）目标管理考核法（MBO） • ●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡
量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方 法。 • ●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即SMART原则。 • ● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的 是Specific，意思是“具体的”；M代表的是 Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是 Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是 Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Timebound，意思是“有时限的”。
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任务绩效：从本职任务完成结果角
度评指标 价
含义
效益类
效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。
营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标
生产经营指标 营运类
成本费用控制指标
本次培训的目的
• 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 • 介绍绩效考核体系设计的基本知识 • 树立正确的绩效管理意识
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管理箴言
• --------没有绩效考核就等于没有管理
•
寓言故事：花猫与老鼠
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寓言故事：花猫与老鼠 • 从前有一富人家囤积了很多的粮食，于是周围有许多老鼠都跑到他家里来，到了第三天 财主发现粮仓的粮食就少了三分之一，都让老鼠吃了，于是富人就到他一要好的朋友家 里借了一只猫，这只猫是捕老鼠的高手，来了三天以后就吓得所有的老鼠都不敢出来了， 于是老鼠们就召开了一个紧急会议，大家都献计献策，最后一个老鼠大王提出说要在猫 的脖子上挂一个铃铛，只要猫一出来，铃铛叮铛一响我们就躲起来，那样猫就不会发现 我们偷粮食了，大家一致认同，认为这真是一个好主意，突然有一个小老鼠小心翼翼的 问道“大王大王，谁去挂这个铃铛呢？”，大伙一听都傻了眼，是呀，谁敢去猫的脖子 上挂铃铛呢？结果是当然没有老鼠去做这件危险的事。 这个故事告诉我们，在做一件 事之前一定要选好适合做此事的人，很多人善于创造伟大的构想，但这个构想根本不可 能执行，不能执行的原因是因为没有执行能力的人，一个远大的构想要有合适的人去做， 所以做什么事都要先人后事；在企业中执行是战略的首要前提，没有执行就没有战略， 也就是说没有执行再伟大的战略也是空想，人是一切事业的基石 第3页/共69页
绩效管理与绩效考核
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一、生产类型、特点与对策
（1）预估生产型 • 为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品
质、规格等先做预估、再从事生产的形态。如食品、服装、汽 车、家电等行业就属预估生产。 • 预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下特征： ①依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； ②产品的设计在一定期间内是定型化；
• 2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一 副大一号码的。能礼貌地为她退换 3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。 后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款
• 4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按 公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期 限，无法再退
的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定）， 换句话说就是用典型的行为描述语句作为考核标准。 • 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采 用行为锚定评定法的例子：
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• 1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本 店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意， 感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满 意而去
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员工考核的一般方法 • （一）分级法 • 1．简单分级法 • 2．交替分级法 • 3．对偶比较法（也称成对比较法） • 4．强制正态分配法
• 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
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• （二）量表考核法 • 考核量表主要由以下要素组成： • 1．考核内容 • 2．考核标准 • 3．考核总分及分配 • （三）行为锚定评定法（BARS） • 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型
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■ KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评
方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的
切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
（七）平衡计分卡（Balanced Score Card，以 下简称BSC）。平衡计分卡是一项可将组织策略 加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大 学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗 诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效 表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出 其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞 争能力及落实策略愿景的架构。
任务绩效指标的设定方式与原则
设定方式
主要采用主管引导，上下级直接沟 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司/部门工作 计划为依据，由主管人员参考员工 岗位说明书确定的员工工作职责而 确定考核指标、业绩目标、指标权 重、考核标准以及相应的业绩激励 ，并得到员工本人的认可和确定。
设定原则
❖通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力资源战略
❖通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神
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考核的原则
❖以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 ❖定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则 ❖多角度考核原则：综合科学地考评 ❖针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的
工作目标完成效 主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 果评价（GS） 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。
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示例：人力资源部部分任务绩效
考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式
1 人事系统的准确性
保证离职人员及时清除人事系 统，保证入职人员信息录入准 确
如工作计划完成率、生产任务完成情况、销售收入等 如车辆成本、维护费、管理费用等
Kห้องสมุดไป่ตู้I
需要测评的指标
如员工满意度等
控制类
控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值
安全指标
如各类安全事故发生次数等
质量指标
如货物破损率
➢材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。
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绩效管理的目的和内涵
绩效考核与绩效管理的定义 绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩 效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什 么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是 绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为。
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目录
考核概述
考核方法
考核程序
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考核总体维度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 极作 性性
责 任 心
工 作 勤 惰
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
• 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质 的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。
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绩效考核体系设计
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目
录
考核概述
考核方法 考核程序
第18页/共69页
考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评 价个人或团队的工作业绩
考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动
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• 作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四 个重要方面来衡量企业：
• 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股 东创造价值。
• 客户角度：从质量、性能、服务等方面，考验 企业的表现。
• 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、 流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指 标。
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考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励 和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体 业 绩❖基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优
罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作
❖建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环
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（2）订货生产型 • 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规
格等进行组织、安排。典型的如造船、土建工 程等。 • 一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所 以工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效 率较低，作业容易改变，但由于是接到订单才 生产，能做健康经营。 • 订货生产有如下特征： ①依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产； ②接受订单后才进行设计或组织生产； ③使用的机械设备多用广泛通用的机械
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带来的问题
➢把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的 发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会
➢工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。 （车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品， 有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）
➢产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管 理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要， 同时造成质量问题。
着重点不同
❖公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，
操作公正，结果公平
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绩效考核的重要性和原则
人员 任用
人员 培训
考核
薪酬 确定
人员 激励
考核的原则 公开：评价标准明确， 考核过程公开 依据：实例、数据取 代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核 过程和结果 定期化，制度化