第三章 计划《管理学基础》PPT课件

第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
即统一规划,统筹安排。 计划的影响因素成千上 万,如不全面统筹,适当 兼顾,就会造成在执行过 程中的混乱和片面发展。
重点原则
在编制计划时,一定要把 握好因果关系,注意连锁 反应。
发展原则
这主要体现在两个方面: 一是计划的编制过程是 最经济的,即在制订计划 的过程中应少花钱,多办 事;二是计划的执行结果 应能获得最大的经济效 益和社会效益。
3.1.5 计划的程序
计划是计划工作的结果,计划工作则是计划的制订过程。计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤。
1)计划编制的原则
统筹原则
即在编制计划时,要分清 主次,确保重点,着力解 决好影响全局的问题。
连锁原则
在编制计划时,要有远见, 要能预见到未来的发展, 由近及远,以远带近,远 近结合。
经济原则
决策要通过科学的分析、评价进行选优。一般地说,每一个行动方
案都会存在利弊,必须通过科学的、全面的、综合的分析判断,才能
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在多种可行方案中选择一个较为理想的合理方案。
3.2.2 决策的类型
1)按决策层次划分
计划是计划工作的结果,计划工作则是计划的制订过程。计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤。
指事关企业未来发展的全局性、长远性的重大 决策。这类决策旨在提高企业的经营效能,使企 业的经营活动与外部环境的变化保持协调。战 略决策一般由企业高层管理者做出,具有全局性、 长期性和竞争性的特点。
3) 按决策分析的方法划分
按决策分析的方法划分,决策可分为以下3种类型:
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确定型决策
指决策的条件或自然状态是明确的,一个方案只有一种结果,从而易于凭结果来 判断方案的优劣而进行新决策
风险型决策
指当存在着两种以上可能的自然状态,而且对将来会出现哪一种状态不能肯定, 但对各种自然状态将来出现的可能性或概率则能根据历史统计资料估计出来时 的决策。
未来的情况是千变万化的, 社会在变革,技术在革命, 人们的价值观念也在不断 地变化。计划是预期这种 变化并且设法消除变化对 组织造成不良影响的一种 有效手段。
一项好的计划通过以共同 的目标、明确的方向来代 替不协调、分散的活动, 用均匀的工作流程代替不 均匀的工作流程,用深思 熟虑的决策代替仓促草率 的判断,从而使组织的各 项有限资源被充分利用, 产生巨大的协同效应,极 大地提高组织的运行效益, 减少许多不必要的浪费。
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普遍性
实践性
效率性
3.1.3 计划的作用
计划的重要性表现在其结果对组织工作可以起积极作用,也可以起消极作用,甚至使组织陷入严重的困 境。我们国家半个世纪的发展实践就是很好的例证。只有科学的计划才会有利于组织的发展壮大。 具体来讲,计划的重要作用主要体现在以下几个方面:
管理者在计划工作完成之 后,还要根据计划进行指 挥,他们要向下级分派任 务,并依据任务确定下级 的权利与责任,要促使组 织中全体人员的活动方向 趋向一致,从而形成一种 复合的、巨大的组织化行 为,以保证达到计划所设 定的目标。
问题分析
方案提出
方案抉择
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目标确定
方案评价 分析决策的方法
决策的方法很多,但基本上可分为两类,即主观决策法和计量决策法。 1)主观决策法
主观决策法也叫经验判断法或非计量决策法。这类方法就是在经营决策中充分发挥人的智慧的方法。它的核心是 直接利用人们(主要是一些专家)的知识、经验和能力,在决策的各个阶段,根据已知情况和现有资料,提出决策目标、 方案、参数,并做出相应的评价和选择。它最适用于受社会经济因素影响大、所含因素错综复杂的综合性经营决策。 这类方法灵活简便,但主观成分大,论证不严密。所以,最好把它和计量决策法结合起来加以运用,才能做到决策准确 而科学。
作业计划是由基层管理者制订的。管理计划已经 很详细,但其在时间、预算和工作程序方面还不能 满足实际实施的需要,还必须制订作业计划。
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• 战略计划 • 管理计划 • 作业计划
3)综合计划、局部计划和项目计划
按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划。
综合计划一般是具有多个目标和多方面内容的 计划。就其设计对象而言,它关系到整个组织或 组织的许多方面。
局部计划是指局限于指定范围的计划。它包括各 种职能部门的职能计划,如技术改造计划、设备 维修计划等,还包括执行计划部门的部门计划。
项目计划是针对组织的特定课题制订的计划。例 如,某种新产品的开发计划、企业的扩建计划、与 其他企业的联合计划等都是项目计划。
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• 综合计划 • 局部计划 • 项目计划
那些3%有清晰且长期目标的人,25年来他们都朝着同一方向不懈地努力,25年后,他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人 士。他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那些10%有清晰但比较短期目标者,大都在社会的中上层。他们的共同特点是,短期目标不断被达成,状态稳步上升,成为 各行各业的不可或缺的专业人士,如医生、律师、工程师、高级主管等。
决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案,如果只有一个
方案就不存在决策。所谓可行方案,一般应是能够实现预定的目
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标,各种影响因素均能进行定性和定量的比较,在现行的技术经济
条件下能顺利实施的方案。
选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。由于决策者在认知
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能力和时间、经营、信息来源、未来状况等方面的限制,不能坚持 要求最理想的状态,而决策的准则只能是“令人满意的”。
2)编制计划的程序
编制计划一般经过下面几个步骤:
估量机会
确定计划 前提
评估方案
拟定政策
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确定目标
发掘可行 性方案
选定方案
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有效政策应具备的特点:①一切政策都应来自于基层、来自于实践,即政策的制定应立足于组织本身的实际情况,从 实际出发,实事求是。②稳定性和灵活性。没有稳定就没有方向和秩序,朝令夕改会导致人们无所适从。要使政策能 够很好地指导实践,它就必须随着时间的变化而变化,这就是稳定性和灵活性的辩证关系。③全面性、协调性和一致 性。政策的作用是保证实现计划目标,而计划目标往往是多方面的,因此,政策也应包括多方面的内容,以便应付各种 可能出现的情况。政策必须能够协调下级的活动,否则就会出现因小失大,为追求局部利益而不顾全局的情况。此外, 政策还必须保持和其他政策的一致性,以便于贯彻和评价。
非确定型决策
指同样存在着两种以上可能的自然状态,也不能肯定将来会出现哪一种状态,而 且各种自然状态出现的概率也不清楚时的决策。这就是说,每一种决策方案的 结果都是不确定的。
3.2.3 决策的程序
管理决策是一个动态的系统反馈过程。它大致可以分为问题分析、目标确定、方案提出、方案评价分析、 方案抉择、决策实施和反馈等6个基本步骤
1)长期、中期和短期计划
按计划期的时间长短可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说,人们习惯把五 年以上的计划称为长期计划;一年以上五年以下的计划称为中期计划;一年以下的计划称为短期 计划。但应注意,这样的划分也不是绝对的,组织规模的大小不同、所生产产品的性能各异,计划 期的时间间隔就会不同。
2)计量决策法 计量决策法是运用数学的决策方法
(1)适用于风险型决策的决策树法
对风险型决策,主要是考虑如何根据决策事件 的各种自然状态及其概率, 做出合理决策的问 题。它的决策方法比确定型决策要复杂一些, 但比非确定型决策则要好计算一些,因为已经 掌握了各种自然状态发生的概率。
(2)适用于确定型决策的量本利分析法
拟订引申计划
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用预算使计划数 字化
3.2.1 决策的概念
决策是指人们为实现一定的目标,从多种可以相互替代的方案中,选择一个合理方案的分析判断过程。从这一 概念中,可以看出决策的4个基本要点:
决策必须有明确的目标。决策是理性行动的基础,行动是决策的延续,目标
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选择不准和无目标的决策是盲目的行动,会导致危机。
(1)自我管理的特点。
即所解决的是经常出现的问题,已有处理经验、程序和方法,可按常规或惯例来解决。企业中的
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订货决策、库存决策等就属此类。
非程序决策
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即所解决的问题不是经常出现的,还没有取得处理的经验,完全要靠决策者的判断和信念来解决。企业中的改
扩建决策、新产品开发决策、合资经营决策等就属此类。
指为实施战略决策,在人、财、物等方面做出的 战术性决策。这类决策旨在提高企业的管理效能。
指在日常生产经营活动中旨在提高效率的决策。 这类决策一般由企业基层管理者做出,具有操作性、 短期性和日常性的特点。
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• 战略决策 • 管理决策 • 业务决策
2)按决策问题出现的重复程度划分
按决策问题出现的重复程度划分,决策可分为以下两种类型:
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哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻 人。 调查结果发现:27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有清晰但比较短期的目标;3%的人有清晰且长期的目标。25 年的跟踪研究结果显示,他们的状况及现象分布十分有意思。
2)战略计划、管理计划及作业计划
按计划制订者的层次可把计划分为战略计划、管理计划和作业计划
战略计划是由高层管理者制订的。战略计划着 眼于组织整体的、长远的安排,它的作用是决定 或变动组织的基本目标以及基本政策,注重组织 在环境中的定位和确定与环境的能量互换关系。
管理计划是由中层管理者制订的,也叫施政计划, 它将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为 确定的目标和政策,并且规定了达到各种目标的 确切时间,管理计划中的目标和政策比战略计划 具体、详细,并具有相互协调的作用。
而那些60%的模糊目标者,几乎都在社会的中下层,他们能安稳地工作,但都没有什么特别的成绩。 剩下的27%是那些没有目标的人,他们很多都是失败者。
3.1.2 计划工作的特点
组织的计划作为管理的基本职能之一,具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性等特点。
首位性
目的性
明确性
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量本利分析法又叫盈亏平衡分析法,适用于确 定型决策。它是根据对业务量(产量、销售量、 销售额)、成本、利润3者之间的相互依存关 系,进行综合分析,用以预测利润、控制成本的 一种数学分析方法。